Система сбалансированных показателей как основа при разработке показателей эффективности и результативности отдела закупок

УДК 339.338.4

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОТДЕЛА ЗАКУПОК

1, 2

Иркутский национальный исследовательский технический университет,
664074, 3.

Статья посвящена одному из самых интересных и распространенных инструментов для разработки показателей эффективности и результативности бизнес-процессов. Описано создание стратегической карты, в которой отражены показатели процессов отдела закупок компании-дистрибьютора продуктов питания. Представленная система сбалансированных показателей может использоваться как основа системы показателей результативности и эффективности отдела закупок, а затем дополнена недостающими показателями в зависимости от индивидуального набора процессов отдела закупок.

Библиогр. 3 назв.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей; показатели эффективности и результативности; оценка бизнес-процессов; отдел закупок; компания-дистрибьютор.

BALANCED SCORECARD AS A BASIS FOR DEVELOPING THE EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS INDICATORS OF THE PURCHASING DEPARTMENT

I. Mikhailova, S. Boryushkina

Irkutsk National Research Technical University,

83 Lermontov St., Irkutsk, 664074.

The article is devoted to one of the most interesting and widespread tools for developing indicators of the efficiency and effectiveness of business processes. The article presents the development of a strategic card, which reflects the process indicators of the purchasing department of the food distributor company. The presented BSC can be used as a basis of the system of indicators of the effectiveness and efficiency of the purchasing department, and then supplemented with missing indicators depending on the individual set of processes of the purchasing department.

References: 3.

Keywords: balanced scorecard; performance and effectiveness indicators; business process assessment; procurement department; distributor company.

Одними из важных составляющих, отвечающих требованиям ИСО 9001:2015, при управлении процессами компании является оценка процессов и внедрение любых изменений, необходимых для гарантии достижения процессами намеченных результатов. В организации для каждого процесса должны быть разработаны показатели результативности и эффективности [1, п. 4.4.1].

Одним из самых интересных и распространенных инструментов для разработки показателей эффективности и результативности деятельности является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Как известно, данная система позволяет, используя декомпозицию показателей, сформировать данные, отражающие не только финансовую сторону деятельности, но и качественную. В этом и заключается основное преимущество системы сбалансированных показателей (ССП).

Данная методика достаточно молода и изначально разрабатывалась для оценки деятельности компании в целом на соответствие результатов стратегическим целям. Однако представляется возможным применять ССП для каждого отдела, руководителей подразделений, каждого сотрудника или видов деятельности.

Данное исследование посвящено разработке системы сбалансированных показателей для отдела закупок компании-дистрибьютора продуктов питания.

Основная идея ССП заключается в разработке стратегической карты, в которой будут отражаться лишь те показатели, которые позволят компании достичь стратегических целей. Именно поэтому система сбалансированных показателей будет работать лишь в том случае, если организация не просто озвучивает свои цели, задачи, миссии и стратегии развития, но и действительно их придерживается и стремиться реализовать. Если это условие выполняется, то на основании финансовых и нефинансовых показателей ССП принимаются управленческие решения. Ведь показатели нам необходимы не для увеличения количества отчетов в компании, а для того, чтобы была возможность оперативно принимать меры по достижению стратегических целей.

Кроме этого, на основе ССП достаточно просто построить систему мотивации, поскольку это лучший инструмент, который демонстрирует роль каждого сотрудника в реализации стратегии.

Стратегическая карта представляет собой некую схему, которая описывает стратегию в виде набора целей с помощью причинно-следственных связей. Этот набор целей обычно разделяется на 4 направления:

Финансовое положение компании: каковы наши финансовые цели? Внешняя среда, то есть клиенты компании и рынок сбыта: в каких показателях работы с клиентами и поставщиками мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей? Внутренние бизнес-процессы: в отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить наших клиентов? Развитие компании и ее персонала: что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в наших процессах?

Разрабатывая стратегическую карту, необходимо начинать «сверху», то есть сначала определяется стратегия развития на следующий год, затем финансовые цели компании. Далее исследуются проблемы, связанные с потребителями или внешним окружением компании. Следующий этап – разработка мероприятий по улучшению восприятия компании на рынке (продукции или услуг). После этого определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних процессов, а это, в свою очередь, зависит от уровня квалификации персонала компании. То есть показатели по этим четырем направлениям позволяют понять, насколько деятельность самой компании соответствует сформулированным и описанным ранее стратегическим целям [2, с. 189].

Для разработки ССП для отдела закупок на первом этапе необходимо принять стратегически важную цель, к достижению которой нужно будет стремиться на протяжении отчетного периода (года). Что является основной финансовой целью функции закупок? Первое, что приходит в голову – это сокращение затрат. Но, как правило, применение такого показателя в целом по всей компании и в закупках в частности как стратегического приводит к понижению уровня логистического сервиса. В закупках такой подход приводит к возрастанию дефицита, понижению качества закупаемого сырья или товаров и работе с менее надежными поставщиками при более низких закупочных ценах.

Исходя из этого, предлагается не использовать в чистом виде показатель «снижение затрат», а заменить альтернативой – оптимизацией структуры затрат.

Блок «Оптимизация структуры затрат» может оцениваться по следующим показателям:

снижение затрат по статьям; потери, порча.

Также основной затратной частью бюджета является вложение денег в товарный запас, часть из которого составляет страховой запас. Страховой запас – это, как правило, необорачиваемая часть общего запаса, а значит «замороженные деньги».

Именно поэтому одной из основных функций отдела закупок должна быть работа со страховыми запасами, и, соответственно, для данного процесса должен быть введен показатель оценки.

Нужно всегда помнить о цели эффективного управления запасами: оно «…позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль» [3, с. 54].

Страховые запасы – это также фактические затраты на ведение бизнеса. Они необходимы для обеспечения качественного обслуживания покупателей. Для максимизации прибыли необходимо тщательно контролировать все затраты, в том числе и на создание страховых запасов. Мы стремимся обеспечить высокий уровень обслуживания при минимальных страховых запасах. Для одних товаров поддержание желаемого уровня обслуживания требует крупных страховых запасов. Но для других можно делать меньшие страховые запасы при сохранении высокого уровня обслуживания.

На основе вышесказанного видно, что необходимо обязательно проводить оценку эффективности вышеописанного процесса, для того чтобы находить оптимальный баланс между объемом запаса и финансовыми затратами.

Можно с полной уверенностью сказать, что страховой запас необходим любой компании, но его размер во многих случаях может быть уменьшен без оказания негативного влияния на уровень обслуживания покупателей. Цель процесса создания страхового запаса –определить его оптимальный объем. Для этого необходимо иметь четкое представление о том, каков риск нехватки товаров на данном рынке и при данных экономических условиях, а также какого уровня обслуживания потребителей компания стремится достигнуть.

Для оценки эффективности процесса работы со страховым запасом предлагается использовать показатель оптимальности страхового запаса. Установленной нормы данного показателя не существует. Его необходимо отцифровывать и сравнивать с расходами на дефицит на постоянной основе. Вообще компаниям необходимо стремиться к снижению уровня страхового запаса, но при одновременном снижении количества упущенных продаж (расходов на дефицит) или же повышении прибыли от продаж, уровня удовлетворенности потребителей (уровня сервиса). 

Поэтому мы оперируем таким понятием, как «доля страховых запасов в общем объеме» для измерения данного показателя.

Рассчитать его можно по следующей методике. 

В количественном выражении: кол-во товара страхового запаса/общее кол-во товара на складе = %

В стоимостном выражении: стоимость страхового запаса/общая стоимость товара на складе = %

Подводя итоги разработке показателей для финансового блока, можно выделить 3 показателя:

снижение затрат по статьям; потери, порча; оптимальность страхового запаса.

Далее наступает следующий этап разработки стратегической карты – «Клиенты и внешнее окружение». Здесь автором предлагается представить клиентами отдела закупок сбытовые отделы компании (отдел продаж), так как в первую очередь отдел закупок стремится высоко удовлетворить планы продаж сбытовых структур компании.

В данном блоке система показателей напрямую зависит от ценности для клиента. Очевидно, что основной ценностью отдела закупок для сбытовых структур компании является наличие товара в необходимом количестве и должном качестве для бесперебойных поставок клиенту. Чтобы удовлетворить «своего клиента», отделу закупок необходимо в полном объеме выполнять план закупок и не допускать дефицита товара, а значит измерять данный процесс таким показателем, как «выполнение плана закупок».

В данном блоке отделу закупок также необходимо управлять продукцией несоответствующего качества, которая может попасть в руки клиенту компании, что может негативно отразиться на репутации организации и, более того, снизить уровень продаж.

Данную функцию можно оценивать по следующим показателям:

– объем бракованной продукции, возвращенной клиентами;

– общий объем бракованной продукции;

– сроки решения вопросов по конфликтным партиям.

Следующий блок стратегической карты – это «Внутренние процессы».

Здесь необходимо вспомнить о двух основных функциях отдела закупок – это управление закупками и управление запасами. Закупки товара напрямую связаны с работой с поставщиками компании, поэтому отделу закупок необходимо контролировать и качество работы своих поставщиков. В чем основные цели этого контроля? Во-первых, когда учитываются все аспекты работы с поставщиками, как положительные, так и отрицательные, у компании есть аргументированные доводы о том, стоит ли вообще работать с конкретным поставщиком или необходимо искать ему замену. Во-вторых, ведя структурированную базу поставщиков, можно сформировать так называемый портфель поставщиков, в котором отражается весь массив данных о поставщиках и условиях работы с ними, формируется точный, весьма ограниченный список поставщиков. По отношению к каждому из поставщиков, представленных в портфеле, формируется политика и стратегия дальнейших взаимоотношений. И в-третьих, что наиболее важно, имея всю полноту информации о поставщиках, можно на них влиять в той или иной форме. В данном случае степень влияния на поставщика зависит от уровня конкуренции на рынке.

Процессы, связанные с поставщиком, можно оценить по следующим показателям:

–  доля просроченных доставок (срок доставки);

– доля отказов поставки (надежность поставщика, то есть процент удовлетворения наших заказов поставщиком);

–  доля заказов, доставленных вопреки договоренности;

– необоснованное изменение цен (договорные условия по периодичности изменения цен в сторону их повышения);

– уровень послепродажного сервиса (в том числе срок решения вопросов по конфликтным партиям).

Для процесса управления запасами стоит применять следующие показатели:

–  оборачиваемость запасов;

–  объем дефицита;

–  объем неликвидного товара в общем объеме товарных запасов.

Последний блок стратегической карты отдела закупок – это «Обучение и рост». В нем предлагается оценивать квалификацию персонала с помощью таких показателей, как:

– ошибки при формировании заказов для поставщиков;

– точность прогнозирования спроса.

В заключение хотелось бы отметить, что CCП не всегда применима для оценки всех бизнес-процессов отдела закупок, так как многое зависит от индивидуального набора выполняемых отделом закупок работ, но она может использоваться как основа системы показателей результативности и эффективности данного отдела, а затем дополнена недостающими показателями.

Библиографический список

ГОСТ Р ИСО 9001: 2015. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2015. , Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013, 544 с. , Логистический менеджмент: управление запасами. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. 200 с.

1 , магистрант группы УПКм-15-1, e-mail: *****@***ru

Mikhailova Irina, a postgraduate. e-mail: *****@***ru

2 , кандидат экономических наук, доцент кафедры управления качеством и теоретической механики, e-mail: *****@***ru

Boryushkina Svetlana, Candidate of Economics, Associate Professor of Quality Management and Theoretical Mechanics Department. e-mail: *****@***ru