КАСИМКИНА ИРИНА: ТРУДНО МЕНЯТЬ, НИЧЕГО НЕ МЕНЯЯ, НО МЫ - БУДЕМ!
И найм торговых представителей и привлечение партнера дали примерно одинаковый результат – работа со старыми клиентами и отсутствие новых продаж. Торговым представителям удалось завести несколько контактов, но переманить дилеров от конкурентов или заинтересовать продажами новых позиций в линейке не удалось. То есть дальше слов дело не идёт. Важно понять, почему не идет. Возможно, такая информация уже содержится в отчетах торговых представителей. Но вот изменение поведения фирмы относительно новых регионов в планы Сергея не входило. Чаще всего не в силах торгового представителя изменить систему, в которой он работает, но которая не работает нужным рынку образом.
Допустим, рынок в выбранном регионе есть и на нем есть конкуренты.
Чаще всего в дистрибуции на развитие продаж в регионе влияют наличие доставки в регион, оплаченной поставщиком, наличие местного склада, который сокращает срок выполнения заказа для дилера, наличие маркетингового сопровождения, в частности компенсация размещения рекламы и других условий, выгодно отличающих вас от конкурента или хотя бы равняющих вас с ними. Причем наличие склада включает и наполненность склада – одной из причин отсутствия новых продаж может быть фактическое отсутствие товара, который востребован. Часто бывает так, что под существующих постоянных покупателей объем склада, привозимого от производителя в регион планируется, а на развитие остаются «складские остатки», которые не удовлетворяют потребностей потенциальных новых дилеров в полной мере. Так и получается, что работать потенциальному клиенту в существующем канале поставок проще – «свой» поставщик всегда знает, что тебе предложить и у твоего менеджера есть резерв «под тебя».
А есть ли рынок?
Оценен ли объем рынка в регионе? На объем рынка может влиять актуальность проблемы для региона – например, вода, добываемая из скважин достаточно чистая или подключение к централизованным системам водоснабжения доступно по цене и тех. условиям. Возможно, существующие компании, с которыми уже налажены поставки покрывают все существующие потребности. В этом случае можно попробовать раскачать рынок рекламной деятельностью, применить стратегию вытягивания, инициировать спрос на данный вид продукции в принципе. С другой стороны – необходимо будет действовать, как и в случае продвижения нового или сложного оборудования, не только привлекать персонал для работы на рынке в регионе, но и учить торговый персонал новых и существующих дилеров, делать предпродажную подготовку для оборудования и учить его продавать. Рассказывать им о преимуществах систем очистки, поднимать актуальность проблемы в глазах потребителей. К этой работе можно привлечь отдел маркетинга производителя и организовывать обучающие семинары. Возможно, кто-то из сотрудников центрального офиса сможет не только проводить такие встречи и семинары сам, но и заниматься поддержкой развития регионов централизовано из Томска или Новосибирска. Рассматривать проблемы регионов, предлагать решения, лоббировать и вести решение проблем регионов в центральном офисе и думать о том, как лучше воплотить эти решения в материнской компании с минимальными потерями.
Так же не приведен анализ конкурентов в данной отрасли. От того, какие условия работы предлагают конкуренты, зависит многое. Часто приходится идти на уступки и дублировать условия, на которых они работают с конкурентами, чтобы перевести их обороты на себя. Это часто не выгодно и в каждом случае нужно оценивать стоимость такого привлечения клиента для бизнеса. В такой ситуации дилер может и блефовать, добиваясь лучших условий. Здесь нужно быть осторожными, так как в такой ситуации дистрибуторы нередко вводят в демпинг рынок товара в целом и размеры прибыли снижаются, а то и привлечение дилеров на свою сторону становится не выгодными.
С другой стороны, если в регионе потребности в товаре нет, стоит не навязывать товар и раздувать проблему – на этом далеко не уедешь. Может быть, поискать более подходящий регион для продаж, пусть даже с конкурентами в нем.
Управленческий и стратегический ресурс
Безусловно, желание контролировать задачу роста и стратегического развития Сергеем лично понятно – это интересная, творческая работа и к тому же является сердцевиной того, что называется «делать бизнес». Но такие факты как «потеря» представителя на месяц говорит о том, что этой работе не было уделено должного внимания. Наиболее вероятная причина этого – отсутствие времени у руководителя. В этом случае необходимо либо отдать решение рутинных задач новой выделенной штатной единице, которую можно нанять из наиболее успешных или наёмных сотрудников, а самому заниматься больше стратегически важными процессами. Либо, наоборот, для стратегического развития фирмы выделить отдельного человека, который будет обязан сделать и рутинную каждодневную работу, на которую, в том числе и у него будет хватать ресурса времени. А этого сотрудника(управленца) и ситуацию в его части деятельности контролировать. Таки образом, вся важная информация будет в руках Сергея. С одной стороны, за месяц до потерянного сотрудника можно будет и доехать. С другой - региональные представители, зная, что над ними установлен более жесткий контроль не будут расслабляться. И их продвижение их работы и решение их локальных проблем будет контролироваться более плотно.
Выбор того или иного варианта должен быть обусловлен склонностями Сергея – больше заниматься стратегий или оперативным управлением. В любом случае, если не получается тянуть оба направления, надо выбрав одно, а другое делегировать. Либо иметь менеджера – дублера, который будет помогать раскладывать проблемы по полочкам, вырабатывать решения, опровергать или поддерживать ход рассуждений, искать информацию, заниматься рутиной. Но всё это очень ситуативно, как само понятие «человеческий фактор».
Главное - кадры
Так же необходимо подкорректировать систему мотивации представителей. Нужно более детально оценивать деятельность сотрудников. Стимулировать не только объем продаж, но и темп их прироста. Если для нас важно наращивать объем продаж, нужно дилеров на «постоянных» и «новых» и для объемов продаж по новым дилерам ставить повышенные бонусы, а по объемам продаж старых дилеров устанавливать план продаж, который и оплачивается соответствующей окладной частью. Из «нового» в «постоянные» дилера следует переводить примерно через год работы. В сложившейся ситуации тот же уровень оклада труда рассматривался бы как 20 тыс. руб. окладной части за поддержку существующего канала продаж и 0-5 т. р. за наработку новых клиентов и объем продаж для них. Такая зарплатная схема отражает то, что действительно происходило у представителей. Теперь видно, что окладная часть совершенно не оправдана и её нужно сократить. А чтобы мотивировать представителей на работу в компании, новым торговым представителям нужно выплачивать дополнительные «подъемные» 5-10 тысяч рублей первые 3 месяца работы, когда база новых клиентов у них ещё не наработана и прибыли им не приносит. Кроме того, это покажет и корпоративную культуру компании, которая не только продумывает свои действия на несколько шагов вперед, но и заботится о сотрудниках, что привлечет более выгодных для компании кандидатов. Так же можно предложить схему или план на открытие представительств в регионе, в котором сегодняшний торговый представитель при достижении определенного оборота становится руководителем филиала. Это привлечет амбициозных людей, думающих стратегически, стремящихся добиваться результата.
Ошибка в выборе торговых представителей так же возможна. Кроме количественных оценок работы представителей необходимо обратить внимание и на качественные. Представители когда-либо предлагали что-то усовершенствовать в системе работы с дилерами? Были ли в их отчетах сравнения с политикой конкурентов в регионе и вопросы позиционирования товара на рынке? Человек, который ищет перспективу развития торговли в регионе пробует адаптировать свои услуги поставки и позиционирование товара под ситуацию на рынке. Оценивалась ли при найме торговых представителей способность стратегически мыслить и предлагать и отстаивать свои решения? И на сколько эти способности были действительно востребованы? В частности, идеи и проблемы, на которые указывают сотрудники в своих отчетах, могли попросту быть оставлены без внимания. В этом случае не удивительно, что энтузиазм людей попросту улетучивался. Можно сколько угодно требовать с торгового представителя поднимать показатели продаж и привлечения клиентов, но так и не получить увеличения объема продаж по не зависящим от исполнителей причинам.
Партнеры?
Отказ от аренды рабочего места в Аквабонусе – явное нежелание пускать чужих людей в «свою кухню» предприятия. Об это же говорит и способ развития их бизнеса – франчайзинг. Каждый офис как отдельное государство. Причины этому могут быть разные – неуверенность в перспективе нарастить обороты, опасение вырастить внутри компании конкурента, который потом сам откроет и раскрутит в городе розничное направление, «серые» схемы работы внутри компании или банальное отсутствие свободных площадей. Препятствуя проникновению в свои бизнес-процессы чужих людей они во-первых, привязывают новых клиентов к свой компании, а не к НПФ-Сибирь, а во-вторых становятся не подотчетны. То есть как либо контролировать или даже отследить реальное положение дел по развитию бизнеса в регионе становится невозможно. Если одной из целей стоит получение информации о ситуации в регионе, работа с торговыми представителями выглядит намного более перспективной, нежели привлечение партнеров.
Кроме того, Аквабонус - розничная компания. Специфика розницы – продать и заработать сегодня. Розничные продавцы редко стремятся нарабатывать и устанавливать долгосрочные отношения, характерные мелкооптовому и оптовому бизнесу. Они скорее поищут более выгодную рекламную площадку постараются заработать на наплыве сегодняшних, однодневных, покупателей. Учитывая эти два факта – возможной конкуренции и разной специфики, лучше заключить соглашение со схожей по принципам работы фирмой из сопутствующей отрасли, например, удачливого, умеющего работать, мелкого оптовика на рынке строительных материалов и помогать ему развивать новое направление.
Кризис жанра?
Интересно, за какой период оценивалась совместная работа с Аквабонусом? Росли ли в этот момент продажи в родном регионе – Томск, Новосибирск? Строительный бизнес встал на фоне кризиса – это как-то влияет на деятельность МФО-Сибирь? Возможно, попытки Аквабонусом совершить продажи новым дилерам пришлись на некий «мертвый» период?
Поскольку вводная информация ограничена, поставить точный диагноз и выписать рецепт достаточно трудно. Здесь предложено некоторое количество гипотез, которые необходимо дополнительно проверить, и несколько вариантов развития событий, соответствующих гипотезам. Да и решение должно вырабатываться в форме минимум - диалога, максимум – обследования компании и в ходе итеративного управленческого процесса, требующего некоторого количества времени.
Данные выводы и предложения построены на опыте решения схожей проблемы работы в компании-дистрибуторе из другой отрасли. Хотя прямых предпосылок к ряду предположений в самом описании кейса нет – нужно детальнее разбирать ситуацию на месте.
КИРДЯПКИН ВЛАДИСЛАВ: ПЛАН ВЫХОДА В РЕГИОНЫ
Необходимо понять на какие региональные рынки Компания планирует выходить, хотя бы приблизительно оценить уровень потребления продукта (исходя из структуры жилого фонда, промышленности и количества населения). Так мы сможем понять – во-первых кто все же наши клиенты в данном регионе (на кого будет ориентировано наше предложение), какова примерная емкость рынка в рублях, какое конкурентное окружение и уровень цен на товары-аналоги и товары-заменители. В итоге наших расчетов мы сможем вычислить примерные объемы продаж исходя из планируемой доли рынка (пусть на первом этапе мы запланируем занять 15% рынка, скажем Алтайского края), примерный уровень наценки на наш продукт в данном регионе и, следовательно – как дальше мы будем строить модель продаж и логистики. Данные исследования можно провести как телефонным обзвоном территории, так и командированием сотрудников отдела продаж или маркетинга в разрабатываемые регион. Это исследование так же позволит выявить наших ключевых потенциальных клиентов – мелкооптовые компании, занимающие существенную долю рынка по товарам-заменителям или товарам-аналогам.
Впрочем, скорее всего, Компания уже проделала данную работу и имеет четкое представление о рынках регионов, на которые планирует выходить.
Исходя из планируемой доли рынка и наценки на продукт мы можем принять решение – как будет выглядеть схема продаж и логистики.
При низкой планируемой доходности и доле рынка нужно принимать решение о продажах через партнеров (различные мелкооптовые покупатели либо сети магазинов), которые будут являться вашим конечным потребителем. В этом случае поддержка продаж остается за Вашим центральным офисом (данные клиенты просто добавляются в клиентскую базу работающим менеджерам по продажам). Логистическая схема в данном случае примитивная – доставка товара перевозчиком до склада партнера. Минус такой схемы очевиден – нет возможности ни развивать свой продукт, ни контролировать каналы продаж, ни работать с остатками товара у партнера в реальном времени.
При возможности высокой доходности либо в случае серьезных амбиций по доле рынка требуется другая схема. Для непосредственного управления процессом потребления товара требуется локально расположенный специалист – региональный представитель Компании. Круг его обязанностей стандартен – налаживание процессов логистики продукта, работа с крупными конечными потребителями продукта, работа с партнерами Компании в регионе.
Как я понимаю – Ваше предприятие выбрало второй путь развития продукта. Но допустило ошибки как в целепологании для региональных представителей, так и в их мотивации. Та схема мотивации, которую применяла Ваша Компания (оклад плюс компенсация всех затрат плюс 2% от объема продаж) пригодна только для первоначального входа на рынок, а потом приводит к застою в продажах. После 3..4 месяцев продаж на основе исследования рынка система целей (и мотивация) для специалиста должны изменится. Специалист должен получать четкие планы продаж на период (и бонусы за их выполнение). Данные планы в запланированной перспективе и должны привести Ваше предприятие к той доле на рынке, которую Вы наметили при выходе в регион.
Примерная схема мотивации:
- Оклад – 15 000 руб
- Бонус за выполнение плана продаж на месяц (в руб) – 100% от оклада
- Бонус за выполнение специальных задач (развитие клиентской базы, развитие продукта,….) – 50% от оклада
- Стандартный компенсационный пакет (использование автомобиля, сотовая, междугородняя связь, интернет) – по потребности.
Данный специалист может работать как в режиме домашнего офиса, так и территориально находится на базе Вашего партнера. Главное – он должен быть Вашим человеком и получать распоряжения и цели только от Вас.
Что касается контроля над работой специалиста – отсутствие контроля над работой человека это сильный де мотивирующий фактор в работе. Обязательно требуется система контроля. Кроме голых цифр выполнения текущих плановых задач требуется человек, который будет давать постоянную обратную связь специалисту и направлять его деятельность в режиме реального времени. Кто это будет – решать Вам. Это может быть как руководитель коммерческого отдела, так и менеджер по продажам, отвечающий за данный регион в Вашей Компании. Для облегчения их труда требуется создать систему дистанционного контроля – вычленить и замерять ключевые показатели деятельности специалиста (динамика выполнения плана, динамика прироста/убытия клиентской базы, уровень Дт задолженности, …) в режиме реального времени.
Касаясь ситуации с сегодняшними Вашими продажами – наличие в регионе торговой точки “Аква Бонус” еще не гарантия захвата требуемой доли рынка и выхода на требуемые объемы продаж. Стратегические цели розничной сети и Вашей Компании различны. Как вариант, предлагаю Вам искать в каждом регионе дистрибутора, который будет заинтересован в работе с Вашим продуктом. Это предприятие должно будет обеспечивать Вам выход на розницу, и с его площадки которого можно обеспечивать закрытие прочих потребителей Вашего продукта (конечные потребители, ..). Данный дистрибутор позволит Вам логистически дотянутся до потребителей Вашего продукта, позволит снизить затраты на логистику. В общем картинка должна выглядеть следующим образом: с ключевыми клиентами ведет работу по продажам Ваш региональный представитель, а доставку продукта до клиентов и сбор Дт задолженности ведет дистрибутор (за соответствующую скидку). Со склада (и/или из розничных точек) дистрибутора осуществляются продажи продукта прочим клиентам. Самое главное – договорится о той марже, которую будет оставлять себе дистрибутор.
Итак, кратко изложим вышесказанное:
1. Провести анализ рынка.
1.1. Уровень потребления продукта.
1.2. Конкурентное окружение.
1.3. Расчет планируемых объемов продаж и доли рынка.
2. Разработка схемы продаж и логистики.
2.1. Определение модели продаж продукта.
2.2. Определение ключевых целей по продвижению продукта.
2.3. Разработка бюджета проекта по выходу в новый регион.
3. Разработка схемы управления региональными продажами.
3.1. Определение центра принятия решений по региональным продажам.
3.2. Разработка системы управления региональными продажами.
3.3. Разработка системы мотивации региональных представителей.
4. Построение системы продаж в регионе.
4.1. Проведение переговоров с ключевыми клиентами – потенциальными дистрибуторами.
4.2. Определение схемы продаж и логистики продукта.
4.3. Прием на работу регионального представителя, выдача ему целевых задач.
4.4. Начало работы по продажам продукта в регионе
4.5. Анализ выполнения плановых задач и коррекция задач для регионального представителя и условий работы с дистрибуторами.
