Факторы развития организационной структуры предприятия
, магистрант специальности «Экономика»
ВКГУ им. С. Аманжолова
В научной литературе понятие "структура" имеет определенное значение. Структура – это множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций. [3] Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями.
Организационная и производственная структуры предприятия в совокупности составляют общую структуру предприятия. В настоящей работе будет подробно рассмотрена организационная структура предприятия и факторы, способствующие ее развитию.
Организационная структура предприятия – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. [1, 10]
В учебниках по экономике под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. [9]
Организационная структура предприятия - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [5].
Организационная структура должна отражать цели и задачи предприятия, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [6]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах предприятия.
Традиционно к типологии организационных структур относят деление типов на механистические и органические. К механистическим типам организационных структур, в свою очередь, относят функциональную департаментализацию и дивизиональные типы (продуктовую, региональную, ориентированную на отдельного потребителя). К органическим структурам относят проектные, матричные и конгломератные типы. [7]
Основная форма организационной структуры в многонациональной компании представляет собой связь главной организационной структуры - "дома" с зарубежным филиалом, который управляется посредством прямого контакта генерального управляющего отделением с исполнительным директором родительской компании. Формы структур многонациональных компаний: филиал, дочерняя компания, отделение за рубежом, транснациональная компания.
Например, компания НЕСТЛЕ, которая была образована в Швейцарии, почувствовав необходимость выхода на международный рынок, интернационализировала свою деятельность путем создания зарубежных отделений по всему миру. Организационная структура этой компании базируется на географическом принципе, который предполагает ответственность менеджеров на местах за ведение дел, в то время как главное руководство удерживает в своих руках планирование и контроль. Все географические регионы, включая базовый (швейцарский) рынок, равноправны в организационном плане. Такая организация является эффективной для НЕСТЛЕ и других компаний с подобными продуктовыми линиями и рынками конечных потребителей.
Среди других типологий организационных структур можно отметить и ту, в которой выделяется 4 типа: военная/механистическая модель, биологическая модель, когнитивная модель и экосистемная модель. [7] Причем, и здесь имеет место деление типов на 2 категории структур: открытые и закрытые. К закрытым относится военная/ механистическая модель. К открытым - биологическая, когнитивная и экосистемная модели. Биологическая модель сосредоточена на взаимоотношениях предприятия и его окружения. Она предполагает, что любое предприятие сегодня представляет собой открытую систему. Когнитивная модель возникла в связи с ростом значимости для предприятия мыслительной функции человека. Реагируя на те значительные изменения, которые происходят во внешней среде, предприятие должно учиться адаптироваться к ним. Мыслительная модель стремится объяснить, как предприятие развивается в зависимости от "среды его обитания".
Научные деятели, изучающие проблемы менеджмента качества, классифицируют все предприятия по следующим типам построения управления: [2]
- Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач предприятия.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
В числе недостатков линейного построения предприятия - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия. Утрата (отставка) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
- Линейное и функциональное построение предприятия. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Линейно-функциональные структуры управления используются на большинстве предприятий. Схема подобных структур управления представлена на рис. [9]
Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
- Дивизиональная (отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
- С начала 60-х гг. XX в. многие предприятия стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
- В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.
- Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
- В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
- Бригадная (кросс-функциональная) структура управления – основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
- Проблемно-целевая структура управления предприятием
Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия: целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей; комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей); ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей); отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия; обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям; обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали). Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. [10]
- Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.
Рассмотрим некоторые примеры построения новых типов структур современными организациями. Это модулярные, виртуальные типы и структуры "без границ". [7]
Модулярные структуры - это структуры, которые позволяют организациям сконцентрироваться на своих важнейших конкурентообеспечивающих функциях. [7]
Примерами эффективного использования модулярного типа структуры могут быть компании Nike и Reebok, Gateway, Toyota и Chrysler. Так, Nike и Reebok сконцентрировались сегодня на дизайне и маркетинге. Причем, если Nike имеет лишь очень ограниченные собственные производственные мощности, то Reebok совсем не имеет собственных заводов по производству. Заказы на пошив одежды и обуви по их разработкам передаются тщательно отобранным компаниям-поставщикам из Ю. Кореи, Тайваня и других стран с низкими издержками.
Виртуальный тип обозначает структуры, вовлекающие в себя сеть независимых компаний, объединенных в целях общего использования некоторых их ресурсов, включая выходы на рынки. [7] Таким образом, здесь предполагается создание несколькими самостоятельными фирмами альянса, который способствовал бы достижению каждым его участником некоторой стратегической цели.
Эти структуры также не являются постоянными, причем одна компания может одновременно входить в несколько альянсов с разными участниками. Подобного рода объединение компаний (а зачастую и компаний-конкурентов) позволяет им противостоять неопределенности внешней среды через объединение конкурентных преимуществ каждого из участников. Если для модулярного типа отправным тезисом является тезис "быть лучшими в чем-то", то здесь можно предположить такой тезис: " быть лучшими в целом". Причем к собственным сильным сторонам компании добавляют сильные стороны и преимущества других компаний. В случаях объединения в альянсы конкурирующих компаний происходит то же самое, и это позволяет им более эффективно конкурировать с остальными.
Создание конкурирующими компаниями виртуальных структур можно особенно ярко продемонстрировать на примере ряда альянсов автомобильных компаний, которые или создают сообща новые модели (Mazda и Ford: Escort/Tracer), или унифицируют ряд узлов и деталей своих моделей, для того, чтобы за счет положительного эффекта масштаба производства снизить издержки.
Организации "без границ" отказываются от бюрократических принципов построения организаций и создают принципиально новые основы кооперации внутри компании. [7] Главным достижением такого типа организаций является возрастающее доверие между всеми частями организации друг к другу. Организации здесь движутся от развития, инициируемого менеджерами, к развитию, инициируемому организацией в целом, всеми ее членами.
Одним из наиболее показательных эффектов применения организацией структуры "без границ" является опыт компании Chrysler по созданию модели Неон. Проектная группа Роберта Марсела, главы одной из инженерных групп Chrysler, объединила тогда 600 инженеров, 289 специалистов и большое количество рабочих для разработки в короткое время (42 месяца) нового низко затратного автомобиля с модным дизайном. С самого начала Марсел призвал своих сотрудников отказаться от функционального разделения труда и работать как единая команда, принимая замечания и рекомендации друг друга безотносительно статуса и специализации. Проектная группа выпустила модель через 42 месяца, затратив на это 1.3 млрд. долларов.
Как мы видим, все три описанных выше типа структур являются, пока еще не ставшим традиционным, ответом организаций на ужесточающиеся требования окружения.
Согласно исследованиям научных деятелей, наиболее целесообразной является трехуровневая система управления с количеством подчиненных у одного менеджера (руководителя) не более 5-6. Вместе с тем, чем выше уровень иерархии, тем больше в структуре рабочего времени менеджера должно отводиться стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными, сиюминутными задачами.
Исходя из выполняемых функций и уровня иерархии менеджера, разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции.
Обозначения:
- С3 - стратегические задачи; Т3 - тактические задачи; О3 - оперативные задачи.
Рис. Иерархия менеджеров фирмы и структура их рабочего времени [1]
Должностная инструкция содержит:
Общие положения. Объем работы, ее качество. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач. Права и ответственность. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства.
При создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться потребности их трудового коллектива.
Организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.
Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.
Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество примеров, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть, нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций. [8]
Специалисты по управлению к внутренним элементам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: [4]
а) степень централизации - децентрализации механизма управления;
Примерами организаций с централизованной властью являются «Ай Би Эм», сеть ресторанов «Макдоналдс». Примерами организаций с децентрализованной властью являются «Бэнк оф Америка», «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и т. д.
б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности;
в) степень формализации механизма управления;
г) сотрудники организации;
д) работа и задачи, которые выполняют сотрудники;
е) формальная структура организации и взаимосвязи, которые объединяют персонал;
ж) производственные задачи и структура.
К факторам развития структуры предприятия относятся следующие: развитие специализации и кооперирования производства; автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.); перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру. [10]
Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия - 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупного предприятия может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).
Организационная структура управления постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Наиболее важными из них являются следующие:
- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
- производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
- характер производства (массовый, серийный, единичный);
- сфера деятельности (местный, национальный, внешний рынок);
- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
- квалификация работников.
Факторы, влияющие на развитие новых форм организации и управления предприятием: [11]
- тенденции развития современных рынков (глобализация);
- рост значения уровня качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей;
- повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками);
- усиление влияния новых информационных и коммуникационных технологий.
При таких условиях предприятие должно эффективно противостоять изменениям внешней среды, прибегая к опережающим или другим мерам, чтобы сохранять свою жизнеспособность и достигать поставленных целей.
Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, т. е. влияющих на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов представлены в табл. [1]
Таблица
Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия
Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия | Как влияет на сложность организационной структуры усиление (увеличение, повышение, углубление) фактора |
Объем продаж | Осложняет |
Номенклатура выпускаемой продукции | Осложняет |
Показатель унификации продукции | Упрощает |
Сложность продукции | Осложняет |
Масштаб производства | Упрощает |
Специализация производства | Упрощает |
Кооперирование производства | Упрощает |
Концентрация производства | Осложняет |
Комбинирование производства | Осложняет |
Развитие инфраструктуры региона | Упрощает |
Международная интегрированность предприятия | Упрощает |
Этапы разработки (совершенствования) организационной структуры предприятия:
Третий принцип проектирования эффективной организационной структуры предприятия гласит: «Не существует какого-то единственного наилучшего способа проектирования организационной структуры». Невозможно подобрать единую для всех модель эффективной организации. Лучшей же моделью организации является та модель, которая полностью соответствует структуре организации и специфике ее взаимодействия.
Литература:
«Производственный менеджмент» - «6.5. Организационная структура предприятия и факторы ее развития» - Журнал издательства k-press. ruhttp://www. k-press. ru/Trade/1998/1/tema6/tema6.asp
quality. eup. ru – Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качестваhttp://www. dist-cons. ru/
http://quality. eup. ru/DOCUM3/osp. html
, , Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография/Под науч. ред. . Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003.-120 с. Теория организаций.-М.: Инфра – М, 1998. ерациональная структура дорого обходится//Консультант. – 2005. - №7//http://www. cfin. ru/management/strategy/orgstr/strategic_unions. shtml
, , Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса//Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №11//http://www. ptpu. ru
Введение в организационное поведение: Учебное пособие/Авт. сост.: – Алматы: Алма-Атинская Школа Менеджмента, 1999. – 94 с. – ISBN http://www. aup. ru/books/m48/AUP. Ru – Административно-управленческий портал
, «Организационные структуры предприятий»
Учебно-методическое пособие
Эл. версия книги, 1999 г., 176 с.
, Экономика предприятия. Учебник. Практикум. – 3-е изд. – перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 336 с. «Курс лекций по «Производственному и операционному менеджменту», Организационное развитие предприятия/2005; Менеджмент – 2006.