Стратегия. Что и кому мы продаем

Стратегия. Что и кому мы продаем

СТРАТЕГИЯ. ЧТО И КОМУ МЫ ПРОДАЕМ?

Наша фирма продает крепежные изделия в ассортименте (болты, саморезы, анкера, гвозди и т. п.). Покупаем товар как внутри страны, так и за рубежом. В большинстве случаев нашими покупателями являются строительные организации, различные подрядные организации, а также оптовые торгующие организации, которые продают и покупают аналогичные товары.

Условно мы их делим на два типа: первые – это конечный потребитель, к ним относим строителей и вторые – это крупные торговые организации, которые занимаются перекупкой/перепродажей.

Соответственно конечному потребителю в большинстве случаев важна характеристика продукции, а также кратчайшие сроки  поставки, но при этом цена играет не мало важную роль, т. к. чем выше качество, тем дороже.

С торгующей организацией нет особого смысла обсуждать характеристики, т. к. аналогичные фирмы торгуют одинаковой  (аналогичной, сходной)  продукцией, в этом случае решающую роль играет цена и наличие товара.

СТРУКТУРА. КАК МЫ ПРОДАЕМ?

Отдел продаж состоит из РОП (руководитель отдела продаж) и 5 продавцов. Отдел продаж работает по модели «тренер». РОП обучил и выделил 2-х продавцов, которым наняли по 1-му помощнику. Итого эти 4 продавца развивают направление конечных потребителей. И оставшийся

5-й менеджер, кроме конечных потребителей занимается оптовыми организациями.

Какого либо регионального разделения нет. Кроме того нет разделения по группам товара. Ассортимент крепежа огромен. Зачастую строители хотят в идеальном варианте получить комплексное снабжение от болтов и гаек до сапогов и матрасов, т. е. купить все в одном месте. Это часто происходит, когда снабженец на объекте практически единолично принимает решение по закупке и искать разный товар в разных местах, не хватает времени и желания. А отказать в каком-то товаре не типичном для нас бывает не просто, т. к. могут не купить все остальное.

В итоге все пытаются продать всё.

РОП контролирует работу продавцов с клиентами, отслеживает потребляемый ассортимент, дает в разработку перспективных клиентов, отсекает неинтересных.

Команда.

Продавцы работают по принципу, чем больше продал тем, больше заработал.

При этом ведущий продавец мотивирован успехами своего помощника. Чем больше они продадут вместе, тем больше ведущий продавец заработает. Помощник тоже заинтересован. У всех есть план. Работают за проценты. Выполняя план, получают значительный бонус. Периодически происходит смена кадров. В основном меняются помощники. При этом увеличить количество помощников не принесло особых результатов. Вместо одного нанимали двух, но продолжали топтаться на месте. Общий оборот практически не вырастал. В качестве обучения проводили бизнес-тренинги по продажам. Эффект был, но не длительный. Вероятно это связано с ротацией кадров. Те, кто прошел обучение, через какое-то время ушли и новым уже навыки никто не передал.

Принцип того, что продавцы являются ключевой фигурой, выполняется примерно на 70 %.

Система.

Команда работает в программе 1С. Продавцы ведут клиентов и отражают все значимые события в 1С. Продавцы имеют доступ к базе складских запасов, оперируют ценами остатков и  перечнем возможных поставщиков.

РОП отслеживает выполнение доставок товаров клиентам по базе логистов и предоставляет информацию продавцам.

СТЕЙКХОЛДЕРЫ

Выполняя заказы клиентов продавцы активно сотрудничают отделом закупок.  Фирма работает зачастую купи-продай. Продавцы под потребность клиента заказывают товар у закупщика. Закупщик запрашивает товар у нескольких поставщиков и вместе с РОП принимается решение, где наиболее выгодно приобрести необходимый товар. Закупщик в команде 1.

Это негативно сказывается на оперативной обработке заявок при их большом количестве, особенно в сезонные периоды. Нам требуется еще один закупщик. Кроме закупки продавцы активно сотрудничают с логистами, от которых зависит качество и выполнение сроков поставок. Повлиять на их работу продавцы практически не имеют возможности. Часто идут сбои поставок по причине отсутствия квалифицированного персонала.

Поменять персонал логистов на данный момент не представляется возможным, т. к. в найме людей участвуют владельцы бизнеса. И ставка не всегда делается на знания и опыт.

В итоге просматриваются проблемы как в структуре со стороны РОП.

Нет четких разграничений между группами товаров, которыми должна заниматься фирма и тем которыми не должна. Надо усиливать разграничение.

Слабая обучаемость.

РОП на мой взгляд надо уделять больше времени и вниманию в индивидуальном общении с каждым менеджером.

Требуется повысить эффективность закупок. Начать с найма еще одного закупщика.

Провести показательный анализ работы службы логистики, для принятия решения по разработке мероприятий направленных на улучшение эффективности их работы.