Ответы на вопросы Лекции №2

Это краткое содержание нашего сегодняшнего занятия. Теперь давайте перейдем к вопросам. Сейчас Вам принесут микрофон, чтобы всем было слышно.

Вопрос 1 из зала: Сегодня многие современные автомобилестроительные предприятия закупают запчасти у сторонних производителей, а потом занимаются их сборкой. Заставило ли их такое положение вещей осознать, что такое «бутылочное горлышко», и начать предпринимать шаги по устранению этих «бутылочных горлышек»? То есть они довольно часто используют аутсорсинг...

Доктор Голдратт: Ваш вопрос понятен. Сейчас подумаю, какую часть информации Вам можно рассказать, не раскрывая всех карт.

Не упоминайте названия компаний...

Доктор Голдратт: Да нет, названия компаний я открою. Я не владею информацией по большому количеству автомобилестроительных компаний. Но могу ответить в контексте двух самых крупных компаний: Ford и General Motors. Да, им точно известно, что собой представляет «бутылочное горлышко». Но не забывайте, что некоторые из своих запчастей эти компании производят исключительно на своих производственных мощностях. GM не закупает двигатели у других производителей, так? Все эти запчасти, если говорить о GM, находятся на участке сборки. Это огромное подразделение. Те, кто здесь работает, имеют четкое представление о концепции «бутылочного горлышка» и активно ее применяют. Точно так же ситуация обстоит и с компанией Ford. Теория ограничений получила гораздо более широкое распространение, чем Вы думаете. Да, они имеют четкое представление о ней. Но предположим, что Вы являетесь поставщиком этих компаний и задаете менеджеру по закупкам одной из них вопрос, знакома ли ему концепция «бутылочного горлышка». Почему-то мне кажется, что на Ваше «бутылочное горлышко» он ответит: «Бутылочное что?» Иначе говоря, это понятие не вышло за пределы сферы производства. И в большинстве случаев оно не проникло в сферу закупок.

Все понятно, большое Вам спасибо.

Доктор Голдратт: Ну что, если Вы настаиваете... Вы, случайно, не являетесь поставщиком автомобилестроительных компаний?

Нет.

Доктор Голдратт: Не являетесь. Иначе я бы посоветовал вот что: если люди, ответственные за закупки, Вас не понимают, продолжайте двигаться выше. Поднявшись достаточно высоко, Вы наверняка найдете человека, который отлично разбирается в этих вопросах. Да.

Вопрос 2 из зала: У меня вопрос насчет того, что Вы думаете о микрозакупках. Многие компании принимают решения о микрозакупках, исходя из своих представлений о ключевых компетенциях. Не считаете ли Вы, что в случае, если ограничение не связано с ключевой компетенцией, необходимо прибегать к аутсорсингу по самому определению?

Доктор Голдратт: Конечно, полностью согласен. Скажу больше: здесь очень уместно упомянуть ключевые компетенции. К сожалению, я часто наблюдаю ситуации, когда компании, говоря о ключевых компетенциях, действуют совершенно вразрез со своими словами. Так что здесь существуют огромные расхождения. Позже я расскажу о концепции, согласно которой сегментировать следует рынок, а не ресурсы компании. Именно в этом состоит самая большая ошибка, которую совершают многие компании. Пользуясь термином «ключевые компетенции», они делают нечто совершенно противоположное. Но сама концепция, согласно которой следует сосредоточиться на ваших сильных сторонах, превосходна. У нас есть вопросы из Израиля. Как я это люблю. Читаю имя: Ариэль.

Здравствуйте, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт: Алло, Ариэль?

Здравствуйте, меня зовут Ариэль, я звоню из Петах-Тиква, Израиль.

Доктор Голдратт: Шалом, Ариэль.

Ариэль: Шалом-шалом, добрый вечер, мистер доктор Голдратт. Можно...

Доктор Голдратт: Израильтянин называет меня "доктор Голдратт" - как мило!

Ариэль: Да, доктор. Лучше Эли - так лучше. Мы хотим мотивировать своих сотрудников на основе показателя достижения целей компании. В то же время, сотрудники должны понимать, что этот индекс напрямую зависит от их действий. Персонал слишком далек от понимания этого индекса. Позвольте спросить Вас, существует ли здесь какое-нибудь другое решение, кроме изменения сознания людей?

Доктор Голдратт: Нет, на самом деле, Ваш вопрос звучит так: существует ли какое-нибудь простое решение, которое, хоть и основано на изменении сознания людей, предполагает изменение их сознания на основе здравого смысла, чего-то, во что они уже и так верят? Правильно?

Ариэль: Можно и так сказать.

Доктор Голдратт: Отлично. Ответ утвердительный. Преобладающее большинство... Хотя сначала хочу задать Вам предварительный вопрос. Что у вас за организация? Чем вы занимаетесь? Какого рода продукцию производите?

Ариэль: Мы выпускаем комплектующие для принтеров.

Доктор Голдратт: Скажем, вы хотите повысить мотивацию большей части работающих на вас людей, а большая часть работающих на вас людей занята выполнением операционной деятельности.

Ариэль: Да.

Доктор Голдратт: Тогда нельзя просить людей нести ответственность за действия и решения, которые от них не зависят.

Ариэль: Это правда.

Доктор Голдратт: Большая часть ваших операторов имеет какое-то ограниченное влияние на величину прохода, но это незначительное влияние. Их влияние на план тоже незначительно, а вот на выполнение этого плана они могут влиять очень существенно. Разве я не прав?

Ариэль: Правы, безусловно.

Доктор Голдратт: Так вот, в контексте выполнения плана следует с осторожностью подходить к тому, чтобы при оценке персонала, занятого исключительно выполнением плана, не привязывать их оценку к тому, насколько хорошим или плохим был план, ведь это был совсем не их план. В то же время, когда мы говорим о выполнении плана, мы различаем две категории действий. Первая категория: действия, которые следовало предпринять, но которые не были предприняты. Вторая категория: действия, которые не следовало предпринимать, но которые, тем не менее, были предприняты. Это понятно?

Ариэль: Да.

Доктор Голдратт: Это два проявления отклонений от плана. Какое из них приведет к более плачевным последствиям, зависит от конкретной ситуации. И основой вашей оценки должно быть именно это, а не величина прохода, размер инвестиций или объем запасов. Основой оценки должны быть долларо-дни прохода и долларо-дни запасов. Позже я расскажу об этом подробнее. Когда речь зайдет об измерении эффективности цепи поставок. Если же Вам не терпится, другими словами, если Вы - израильтянин, тогда...

Ариэль: Да, я - израильтянин и очень нетерпелив.

Доктор Голдратт: Еще как нетерпеливы... Тогда можете прочесть об этом в двух источниках. Первый - журнал "Теория ограничений", автором которого я являюсь, выпуск 3, первая статья под названием "Операционные показатели". Второй - более подробный и глубокий - это "Синдром стога сена". В этих работах я описываю операционные показатели. Другими словами, это показатели, которые необходимы для оценки работы людей, вовлеченных не в планирование, а, в основном, в выполнение плана.

Ариэль: Понятно.

Доктор Голдратт: Долларо-дни прохода и долларо-дни запасов. Кроме них, есть еще третий показатель - операционные расходы. Когда в игру вступают локальные операционные расходы, это значит, что я оцениваю вашу производительность по операционным расходам, на которые вы имеете непосредственное влияние. И в рамках этой системы упаси вас Бог выделить часть этих расходов на нужды предприятия в целом. Что может предприятие в целом сделать с операционными расходами подразделения?

Ариэль: Ничего.

Доктор Голдратт: Это связано и с другими вопросами, но с ними мы ознакомимся поближе, когда перейдем к измерению эффективности цепи поставок. Я ответил на Ваш вопрос?

Ариэль: У меня еще один вопрос, если позволите.

Доктор Голдратт: Нет, не позволю.

Ариэль: Тогда спасибо.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. Просто есть немало других людей, у которых тоже, наверное, есть вопросы. Джордж? Джордж? Джордж? Алло (звонок сорвался) Сорвался? Звонок сорвался. Другие вопросы? Да. Нужно было разрешить Ариэлю задать еще один вопрос.

Вопрос 3 из зала: Доктор Голдратт, существуют ли какие-либо финансовые схемы, которые совместимы с Теорией ограничений?

Доктор Голдратт: Удивительно, но когда читаешь учебники, особенно те из них, которые были написаны в первой половине века, обнаруживаешь, что практически все их положения совместимы с Теорией ограничений. Однако потом все в них настолько усложнилось, что их смысл стал нам непонятен. И я не первый, кто этим недоволен. Возьмите известную книгу, написанную двумя очень толковыми гарвардскими профессорами, которая называется "Взлет и падение управленческого учета".  Она стала просто бестселлером. Так вот в ней авторы критикуют систему учета затрат еще больше меня - куда мне до них! Моя задача не в том, чтобы критиковать учет затрат. Моя задача состоит в том, чтобы показать, что делать. И, кстати, большая часть специалистов по учету затрат отлично понимают, о чем я говорю. То, о чем я говорю, имеет много общего с теневым ценообразованием, с понятием наличности, хотя ни одно из этих понятий не является таким же понятным, потому что ни одно из них не ставит во главу угла поиск ограничений, их использование и подчинение своим целям, хотя все эти понятия в учебниках рассматриваются. Может быть, вам будет интересно узнать, насколько масштабно это явление. В 1992 Институт управленческого учета вместе с компанией Price Waterhouse профинансировали исследование роли Теории ограничений в сфере бухгалтерского учета. Исследование не теоретических аспектов, поскольку они были a priori согласны с теоретическими выкладками, а именно практического применения нашей теории. Исследование проводили три профессора. Один их них, профессор Эрик Норин, хорошо известен в сфере традиционного учета затрат. Он является соавтором самого популярного в США учебника по традиционному бухгалтерскому учету "Книга Гаррисона"; он, кстати, просто феноменальный человек. Так вот Эрик вместе с двумя другими авторами, Деборой и Майком, потратили на нашу теорию довольно много времени, потому что вместо того, чтобы рассылать респондентам вопросы, они проводили не менее пяти дней в каждой компании, которая утверждала, что использует Теорию ограничений. 5 дней, потому что они считали, что на протяжении одного дня их можно обмануть, а вот за 5 дней правда все равно всплывет. Они проводили в каждом месте не менее пяти дней, но не все вместе, а по отдельности. Они посетили компании 22-х разных видов, мелких, крупных, каких угодно. Компании были отобраны таким образом, чтобы создавать целостное представление. После этого они составили отчет. Институт управленческого учета целый год решал, стоит его публиковать или нет. А в отчете было написано, мол, да, мы и так все это знали, просто мы не понимали, насколько велика роль ограничений; сами же понятия не являются в области бухгалтерского учета чем-то новым. Вот что действительно было новым, так это то, что наконец появились компании, которые используют эти положения на практике. Книга заканчивается феноменальным отзывом о Теории ограничений, просто феноменальным! Для меня в этой книге было кое-что интересное. Помните, я говорил, что написана она была в 1992-1993, после проведения исследования. К тому времени на рынок еще не вышла моя книга "Мыслительные процессы", в которой позже были изложены более точные методы анализа - все эти деревья и облака, а также методика их построения. К тому времени она еще не была опубликована. Я впервые опубликовал идеи, имеющие хоть какое-то отношение к "Мыслительным процессам", в 1994 году, в книге "Дело не в везении". Но когда эти три профессора пришли на предприятия, они ожидали увидеть что-то, связанное с барабаном-буфером-веревкой и прочими инструментами бухгалтерского учета. Но вместо этого они обнаружили все эти деревья и облака, изучив которые, они назвали просто обворожительными и абсолютно разумными. Таким образом, в своей книге им пришлось дать объяснения увиденному, поскольку до того ничего по этой теме не было опубликовано. В результате они написали, пожалуй, самую лучшую аннотацию мыслительных процессов, которая служила объяснением материалов, содержащихся в приложении к их докладу. Они взяли притчу Царя Соломона. Представьте, что вы - Царь Соломон, и к вам приходят две разъяренные женщины, которые претендуют на одного ребенка. Разница только в том, что у вас нет феноменальной интуиции Царя Соломона. Как вы будете использовать мыслительные процессы, чтобы выбраться из этой переделки? Так вот, авторы книги шаг за шагом объясняют суть мыслительных процессов и делают это просто замечательно. Нигде больше я не встречал более феноменальной рецензии на Теорию ограничений, чем в этой книге. Другими словами, у меня никогда не возникало проблем с бухгалтерами - вот что удивительно. В 1983 году, когда я начал осознавать, что измерение показателей блокирует любую здравую мысль, я подготовил презентацию под названием "Учет затрат. Враг производительности номер один". Поскольку я из Израиля, я тяготею к неофициальному стилю. Сразу же после этого меня пригласили на одну серьезную ежегодную конференцию по вопросам учета затрат, проводимую в США, в качестве основного докладчика. Организаторы сказали мне: "Мы знаем об этом! Есть ли у Вас ответ, точный ответ?" Парадоксально, но мы критикуем не специалистов по учету затрат, и уж наверняка не контролеров. Не они составляют аудиторию, которую мы стремимся обучить - им все это и так известно! Проблема состоит в том, как им убедить всех остальных менеджеров делать то, что в данной ситуации является единственным разумным решением. И, кстати, если заговорить с контролером об учете затрат, неужели вы думаете, что этот вопрос будет его беспокоить? Его будет беспокоить вопрос итоговых экономических показателей компании. Решения о применении положений Теории ограничений чаще всего принимают заместители директора по финансовым вопросам. Я ответил на Ваш вопрос? Возможно, мой ответ был не совсем точным, ведь Вы спросили, есть ли хорошая книга по этой тематике. Ответ отрицательный, но есть одна хорошая новость: на прошлой неделе я закончил вычитку рукописи Деборы Смит. Она была в составе группы профессоров, которые проводили описанное исследование по использованию Теории ограничений, и "заразилась" нашей теорией. Так что сейчас она закончила работу над новой книгой "Кошмар с измерением" (The Measurement Nightmare), которая основана на пятилетнем опыте работы автора в компаниях, применяющих положения новой системы учета. Полагаю, это лучшая книга по обсуждаемой теме. Прошу прощения, книга не только превосходная, но еще и самая лучшая, ведь никаких других книг на эту тему нет. Очень надеюсь, что через 4-5 месяцев она выйдет на рынок. "Кошмар с измерением" Деборы Смит. Дебора, теперь ты мой должник! Книга отличная. Джордж из Эквадора? (Звонок от Хорхе / Марсимекс, Эквадор)

Джордж: Меня слышно?

Доктор Голдратт: Да, Вы в эфире. Слушаю Вас.

Джордж: Да, мой вопрос вот в чем. В контексте операционных расходов, насколько полезным Вам кажется их разделение на постоянные и переменные?

Доктор Голдратт: Всем известно, что величина постоянных издержек непостоянна. Изменение этой величины - всего лишь вопрос времени. Чтобы убедиться в этом, возьмите компанию состоянием на сегодня и ту же компанию 5 лет назад, - переменные издержки будут в обоих случаях примерно одинаковы, а постоянные издержки возрастут за эти пять лет вдвое. И это означает, что переменная величина постоянна, а постоянная величина демонстрирует тенденцию к изменению. Вы понимаете, что налицо терминологические несоответствия. Однако давайте вернемся к Вашему вопросу. Заметьте, я не разделяю расходы на постоянные и переменные; для меня все они являются постоянными, за исключением лишь тех, которые носят абсолютно переменный характер. Что я имею в виду под расходами, которые носят абсолютно переменный характер? Если решение произвести еще одну единицу продукции изменяет величину расходов, тогда эта величина, которая изменяется от решения произвести еще одну единицу продукции, носит абсолютно переменный характер. Это единственный вид расходов, и сюда я отношу сырье. Всё остальное я отношу к операционным расходам. Постоянна ли величина операционных расходов? Нет, конечно, но мы не можем менять ее изо дня в день. Затраты на промышленно-производственный персонал ни в коем случае не относятся к переменным. В большинстве стран гораздо легче уволить с работы директора компании, чем простого рабочего. Так что если затраты на директора являются постоянными, тогда затраты на рабочего - суперпостоянными. Вы согласны со мной?

Джордж: Да.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. И еще помните вот о чем: когда речь идет о промышленно-производственном персонале, о сотрудниках компании в целом, действительно ли вы хотите привнести в компанию улучшения? Понимаете ли вы, что совершенствование компании - это не один шаг и все? Совершенствование - это непрерывный процесс. Как только вы поймете это, как только вы убедитесь в этом, вы поймете, что невозможно начать процесс непрерывного совершенствования, пока вы постоянно пытаетесь сократить персонал! Невозможно! Это делает эти издержки действительно постоянными. Насколько вообще постоянными могут быть постоянные издержки. Я понятно выражаюсь?

Джордж: Да, очень понятно.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам.

Джордж: Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: Кстати, а какая сейчас погода у вас в Эквадоре?

Джордж: В Эквадоре дождь.

Доктор Голдратт: Дождь? О, тогда я остаюсь здесь. (Смех) Спасибо.

Джордж: И Вам спасибо.

Доктор Голдратт: Пожалуйста. Энрике из Мексики?

Энрике: Да?

Доктор Голдратт: Энрике, я правильно произношу Ваше имя?

Энрике: Что, простите?

Доктор Голдратт: Я правильно произношу Ваше имя?

Энрике: Энрике Лопез.

Доктор Голдратт: Отлично. Энрике Лопез. Слушаю Вас.

Энрике: Меня зовут Энрике Лопез. Я звоню из Мексики. Мне бы хотелось, чтобы Вы подробнее остановились на том, как избегать накопления запасов с тем, чтобы предупредить появление перекосов в финансовом отделе, а также не создавать путаницу среди работников предприятия. Позвольте привести один пример.

Доктор Голдратт: Слушаю Вас.

Энрике: Мне кажется, что стоимость сырья, которое вы только что получили от поставщика, должна отличаться от стоимости материала, который находится в работе, и что эта стоимость должна изменяться в готовой продукции.

Доктор Голдратт: Почему? Почему Вы думаете, что она должна отличаться? Давайте анализировать вместе. Складывается впечатление, что если я взял сырье и начал над ним работать, его ценность увеличилась. Но давайте смотреть правде в лицо. Предположим, Вы захотите продать приобретенное сырье - скажем, стальную пластину, или же вам захочется продать что-то, что сейчас в работе и вот-вот будет закончено. Другими словами, это та же стальная пластина, в которой Вы сделали четыре отверстия и которую Вы закрепили в раме. Как Вы думаете, какую из них Вы сможете продать легче и по более высокой цене? Сырьевой материал, который Вы еще не успели испортить, или сырьевой материал, который вот-вот станет готовой продукцией? Таким образом, разве Вы не понимаете, что вопрос о стоимости на промежуточной стадии, до стадии реализации продукции, является на самом деле надуманным? Я пытаюсь найти не какую-то объективную стоимость. Никакой объективной стоимости нет! Я пытаюсь определить, какую стоимость следует привязать к запасам, чтобы избежать перекосов в поведении, - перекосов настолько значительных, что они могут привести к гибели компании. И я убедился в том, что лучший ответ - самый простой. Он состоит в том, что следует бережно относиться к запасам, будь они в форме сырья, в форме материала, взятого в работу, или в форме готовой продукции. Оценивайте их по стоимости сырья, и не потому, что так правильно. А потому, что настоящая стоимость будет известна, когда вы продадите продукцию, и ни на минуту раньше. Так что это не из-за того, что так правильно, а потому что такой подход искореняет все перекосы. Благодаря такому подходу у людей нет необходимости увеличивать запасы просто для того, чтобы отличиться на какое-то время. Кроме того, такой подход устраняет нежелание персонала сократить запасы, вызванное страхом наказания. Вот в чем смысл. Не забывайте, что в контексте измерения показателей нашей целью является найти пути заставить отдельные подразделения делать то, что нужно компании в целом, точка. Я понятно выражаюсь? Энрике?

Энрике: Да, спасибо.

Доктор Голдратт: Пожалуйста. Это значит, что я его не убедил, но он еще над этим подумает. (Смех) Еще вопросы. Из Испании. Хуан?

Хуан: Да.

Доктор Голдратт: Вы живете в Испании - где именно?

Хуан: В Мондрагоне.

Доктор Голдратт:  А у вас какая погода?

Хуан: В общем, неплохая. У нас облачно.

Доктор Голдратт: Облачно. Наверное, мне лучше поехать домой. (Смех) Слушаю Ваш вопрос.

Хуан: Спасибо. У нас здесь группа людей, и вопрос задает один из слушателей. У них в компании хотят внедрить метод ABC (учет затрат по видам деятельности). Вопрос вот в чем: поможет ли им это принимать более эффективные решения? Эта компания выпускает три различных вида продукции: стандартную продукцию, продукцию, предназначенную для личных потребностей (15%), и персонализированную продукцию (50%). Разработка продукции играет существенную роль в формировании цены или стоимости продукции.

Доктор Голдратт: Да. Вот что я отвечу. Один из двух людей, которые способствовали популяризации метода учета затрат по видам деятельности (метода АВС), - это человек совершенно замечательных способностей, профессор Каплан из Гарварда. Вот уже три года мы проводим два дня в году вместе, в одной аудитории, дискутируя, что лучше: учет затрат по видам деятельности или Теория ограничений. Вообще-то в первый год дискуссия была не только с профессором Капланом, но еще и с профессором Джонсоном. Каплан и Джонсон являются соавторами книги «Утраченное значение: взлет и падение управленческого учета». В первый год Джонсон отказался выступать в защиту метода учета затрат по видам деятельности. И вообще, уже в 1992 Джонсон изложил свою точку зрения письменно, в научных статьях, где говорилось следующее (постараюсь передать его мысль дословно). Он сказал: «Переходить к методу учета затрат по видам деятельности - все равно что переставлять стулья на палубе «Титаника». Что означает: много работы и никаких результатов. Что касается профессора Каплана, то на сегодняшний день он не проявляет повышенной активности в поддержке метода учета затрат по видам деятельности, особенно в краткосрочной перспективе. Не так давно Каплан и Купер написали новую книгу, которая называется «Затраты и последствия» (Cost and Effect). В ней сказано, что Теория ограничений отлично подходит для краткосрочной перспективы, а метод учета затрат по видам деятельности - для долгосрочной перспективы. Я не согласен, потому что считаю, что Теория ограничений отлично подходит как для краткосрочной, так и для долгосрочной перспективы. Может быть, я субъективен, хотя вряд ли. Для определения проделанной компанией работы и анализа глубины этой работы применять метод учета затрат по видам деятельности - значит брать на себя гораздо больше работы, чтобы прийти к совершенно другим решениям, которые при этом будут такими же ошибочными, как и решения, выработанные в рамках традиционного учета затрат. Работать, однако, нужно будет в разы больше. Полагаю, что лучший анализ этого явления - очень точный и логично обоснованный анализ - разработан одним из самых уважаемых профессоров в области учета. Это человек, чье имя я уже упоминал, Эрик Норин. И он выполнил этот анализ и изложил результаты в своих статьях задолго до того, как услышал о Теории ограничений. Так вот, в своих статьях он анализирует основные положения метода учета затрат по видам деятельности и доказывает, что на самом деле ни одно из этих ключевых положений не существует. Ни одно. Именно он убедительно доказал, что на самом деле не имеет значения, как распределяются затраты; - как бы вы не разрезали этот пирог, вы разрежете его неправильно, примете неправильное решение. Мне уже не раз приходилось видеть, как компании вкладывали столько усилий в применение метода учета затрат по видам деятельности, что они просто шли ко дну. Усилие неимоверное, а результата никакого. Прошу меня извинить, но до тех пор, пока я буду положительно отзываться о концепции "Точно в срок" (just in time), о концепции "Всеобщий менеджмент качества" (TQM), о семи привычках и расширении возможностей, вы не услышите от меня ни одного доброго слова в адрес метода учета затрат по видам деятельности. И это не из-за того, что я такой несносный, а потому что каждый проведенный мной анализ доказывал, что это просто гора работы ради нулевого результата.

Хуан: Понятно.

Доктор Голдратт: Мне очень жаль.

Хуан: А как же измерить показатели, если есть три разных вида продукции? Как измерить прибыль, производимую конструкторским отделом...

Доктор Голдратт: У вас есть ограничение в конструкторском отделе? 

Хуан: Нет, наверное.

Доктор Голдратт: Вот Вам и ответ. Вы знаете ответ даже в том случае, если там это ограничение есть. Поскольку реальность такова, что ограничение находится либо в конструкторском отделе, либо не в конструкторском отделе - третьего не дано. В любом случае, Вы знаете ответ: «Секундочку! Но у меня же есть эти лишние семь часов!» Вы станете увольнять инженера? Да или нет? Вы станете увольнять инженера?

Хуан: Нет.

Доктор Голдратт: И что? Знаю, это кажется странным, но Вы постарайтесь еще немного над этим поразмыслить - увидите, что на самом деле все совершенно логично. Потом приступите к реализации этого на практике, и обнаружите кое-что значительно более важное, что тоже будет вполне обоснованным. Вы обнаружите, что полученная в итоге чистая прибыль выросла. Надеюсь, это Вас убедит.

Хуан: Понятно. Большое Вам спасибо, Эли. До свидания.

Доктор Голдратт: И Вам спасибо! До свидания. Пол, Юта?

Пол: Здравствуйте, доктор.

Доктор Голдратт: Здравствуйте!

Пол: Здравствуйте, я работаю контролером аэрокосмического подразделения крупной корпорации. Последних три месяца наша компания существенно снижает запасы и терпит внутренние потери из-за проведения учета по методу полного поглощения затрат.

Доктор Голдратт: Естественно.

Пол: На каком этапе Вы бы посоветовали попробовать поговорить с представителями топ-менеджмента, чтобы убедить их отказаться от  расчета себестоимости по методу полного поглощения затрат и перейти к учету на основании расчета прохода, особенно ввиду того, что после разового повышения расходов на оплату труда запасы стали огромным препятствием?

Доктор Голдратт: Главный офис вашей компании, случайно, не в Сиэтле?

Пол: Нет. (Смех)

Доктор Голдратт: На какой должности Вы работаете?

Пол: На должности контролера.

Доктор Голдратт: Работаете контролером.

Пол: Одного подразделения.

Доктор Голдратт: А говорили ли Вы с...? Вы линейно подотчетны кому?

Пол: Линейно подотчетен главному контролеру по всем аэрокосмическим подразделениям.

Доктор Голдратт: Вы обсуждали ситуацию с ним?

Пол: Да.

Доктор Голдратт: И как он отреагировал?

Пол: Его беспокоит отсутствие убедительных данных об этом методе учета.

Доктор Голдратт: Понятно, но...

Пол: И усилия, которые потребуются для отхода от метода добавленной стоимости.

Доктор Голдратт: Естественно, но позвольте спросить Вас еще раз: пытался ли он опровергнуть Ваши соображения?

Пол: Нет, ведь идея-то отличная, просто как ее воплотить в жизнь?

Доктор Голдратт: Вот именно! Выходит, проблема не в финансовой сфере; проблема в  других людях. Более того, проблема в том, как им приступить к переходу, правильно?

Пол: Совершенно верно.

Доктор Голдратт: А самый большой страх топ-менеджмента, связанный с переходом, состоит в том, что скажут аналитики с Уолл-стрит. Вы являетесь публичной компанией?

Пол: Да.

Доктор Голдратт: Тогда понятно; наверняка, для них это самое страшное. Есть ли у Вас или Вашего начальника какой-то выход на аналитика с Уолл-стрит, который составляет оценку деятельности вашей компании?

Пол: Ну, мы общаемся с...

Доктор Голдратт: Нет-нет, в общем.

Пол: Да, конечно.

Доктор Голдратт: Да, конечно. Отлично! Тогда почему бы вам не встретиться с этим аналитиком, не ввести его в курс происходящего, а затем предложить ему составить гораздо более глубокий анализ ситуации в вашей компании, включающий также рекомендации относительно шагов, которые следует предпринять, и освещение результатов этих шагов. Нужно заручиться его полным согласием представить все это в своем докладе в правильном свете. Вы пробовали такой прием?

Пол: Нет, мы об этом еще не думали.

Доктор Голдратт: Отлично. Сделайте именно так, а потом, заручившись его поддержкой, обратитесь к топ-менеджерам и скажите, что аналитик с Уолл-стрит готов вас поддерживать. Это понятно? Вот увидите, какую открытость будет демонстрировать все руководство. Они просто боятся, что не найдут понимание у других. А ведь другие - не дураки! Так что попробуйте.

Пол: Да, спасибо.

Доктор Голдратт: И спасибо, что позвонили, что предоставили нам живой пример ситуации, как ее видит контролер одного из подразделений аэрокосмической компании: с одной стороны, никто не против, всем все понятно, и в то же время, все боятся, что не будут поняты другими. Спасибо Вам.

Пол: Вам спасибо.

Доктор Голдратт: Стив? Стив? Стив, Вы еще на связи?

Стив: Да, я Вас слышу.

Доктор Голдратт: Откуда Вы?

Стив: Я работаю в крупной компании по производству электрооборудования на Среднем Западе США. И недавно мы перешли в режим работы по методике расчета показателя акционерной добавленной стоимости (SVA). В результате оказалось, что это довольно непростая концепция, особенно из-за того, что сотрудникам сложно осознать свою роль в ней. Кроме того, мы видим, что внутри компании начинаются разногласия и своего рода состязания за лакомый кусочек. Хотелось бы услышать Ваши соображения насчет методики расчета показателя акционерной добавленной стоимости.

Доктор Голдратт: Акционерная добавленная стоимость. Если вы правильно к ней подойдете, то будете двигаться в правильном направлении. Но следует помнить еще и о том, что акционеры - это одна заинтересованная сторона, а другой заинтересованной стороной являются сотрудники компании. И если вы не знаете, как объяснить, почему эти заинтересованные стороны не состязаются между собой, и в то же время одна из них является необходимым условием существования другой, вас ждут проблемы при внутренней реализации этой методики, с которыми Вы, похоже, уже столкнулись. Чтобы избежать этих проблем, необходимо разъяснить сотрудникам причинно-следственные связи с помощью использования таких понятий, как проход, инвестиции и операционные затраты. Они отлично это понимают, особенно если при объяснении задействовать причинно-следственные связи. Часть работы мы уже выполнили - сегодня и на предыдущем занятии. Два следующих занятия создадут целостную картину. После этого мы перейдем к тому, как извлекать как можно больше пользы из продаж, маркетинга, отношений с сотрудниками, а также к тому, как объединять все это в одну стратегию. Боюсь, ответом на Ваш вопрос будет обучение сотрудников - гораздо более интенсивное обучение - в сфере причинно-следственных связей, раскрытых с помощью прохода, инвестиций, операционных затрат и пяти шагов. И тогда Вы обнаружите, что то, что Вы называете акционерной добавленной стоимостью, - не что иное, как обсуждаемые здесь проход, инвестиции и операционные затраты, изложенные с помощью более понятной терминологии. Понятной для любого сотрудника компании. Время вышло. Позвольте поблагодарить всех за внимание и пригласить на наше следующее занятие, посвященное одной из интереснейших тем: "Как выполнять проекты вовремя, расширять их рамки и при этом не искать сомнительных путей". Да-да, это возможно.  Спасибо.