Модернизация и люди

МОДЕРНИЗАЦИЯ И ЛЮДИ

Ю. П. АДЛЕР

Лозунг: «Модернизация – ключ к успеху» верен всегда, к какой бы области промышленности его не приложить, будь то металлургия, химия или автомобилестроение. Но в истории бывают периоды, когда он отодвигается на задний план. Он вовсе не перестаёт быть важным и «правильным», просто его вытесняет с первого места другой лозунг: «Сначала люди – потом всё остальное». В том числе и модернизация. Почему же и когда так случается? Думаю, что на эти вопросы можно ответить.

Пока бизнес требует от наёмного работника прежде всего его физической силы, а действия, которые ему предписываются, заранее продуманы, разработаны и зафиксированы в соответствующих документах, например, в служебных или должностных инструкциях, хорошо (относительно) действует старая традиционная схема. Её иногда называют «методом кнута и пряника». Но всё меняется, и с быстрым ростом сложности задач, которые жизнь ставит перед бизнесом, одних мускульных усилий становится недостаточно. Всё отчётливее мы видим, что бизнесу нужен интеллект сотрудника.

И как только это становится нормой, вдруг всё меняется, и мы вынуждены говорить о смене парадигм или, даже, об очередной научно-технической революции. Использование в бизнесе интеллекта людей радикально меняет все человеческие отношения в организации: интеллект не купишь. Приходится не приказывать, а договариваться. Разрушается глубоко эшелонированная система иерархического управления. На передний план выдвигается проектный стиль организации бизнеса и командная форма её реализации. На смену руководству приходит лидерство. Мне неоднократно приходилось писать и говорить о переменах такого рода, поэтому, в связи с ограниченностью места и времени, я ограничусь ссылками на свои недавние публикации  в Казахстане [1, 2].

Принципиальная основа новой парадигмы – отказ от массового производства в пользу производства под заказ. При этом объём производства не уменьшается, напротив, он растёт за счёт удовлетворения тех групп потребителей, которые раньше были не выгодны и отбрасывались производителями. Такой подход впервые был осмыслен и реализован японской автомобильной компанией Тоёта и получил название «бережливое производство» или «лин».  Оказалось, что это влечёт за собой исключительно глубокие перемены буквально во всех областях, сферах, аспектах бизнеса.  Некоторые из этих перемен столь важны, что мы не можем их игнорировать.

Вот, например, традиционно считалось, что самый выгодный заказ – это большой заказ, поскольку он обеспечивает выгоду от масштаба. При этом, однако, не учитываются некоторые важные обстоятельства, которые ранее не рассматривались как существенные. Между тем, большая партия продукции оседает на складе и замораживает значительные денежные ресурсы, которые вернутся теперь не скоро, ухудшая оборачиваемость оборотных средств. Да и управление запасами – дело хлопотное и дорогое.

Новый подход предлагает взамен выгоды от масштаба, выгоду от потока. Благодаря систематическому ускорению потока не за счёт качества удаётся существенно повысить производительность на том же оборудовании и с теми же сотрудниками. Анализ показывает, что в ряде случаев модернизация оборудования вовсе не требовалась. Надо было только чётко организовать поток.

Время от времени то усиливается, то ослабевает мода на создание оборудования большой единичной мощности. В новой парадигме это сомнительное решение, к тому же очень дорогое. Такие агрегаты, их иногда называют «монстрами», создают очереди и промежуточные склады, чувствительны к поломкам, дороги в обслуживании, замедляют движение потока. Важно при очередной модернизации не попасть в ловушку к «монстрам».

Но самое важное, что даже самая «правильная» и эффективная модернизация не приведёт к ожидаемым результатам, если люди не будут готовы работать на новом оборудовании. Речь идёт не только об специальном обучении, которое несомненно важно, и на которое не стоит жалеть времени и денег, но и об овладении такими современными инструментами как  «всеобщая эксплуатация оборудования», «быстрая переналадка», «пока-ёкэ» и др.

При традиционных схемах ППР (планово-предупредительного ремонта) оборудования возникает существенный перерасход времени и ресурсов по сравнению со схемами всеобщей эксплуатации оборудования (TPM). Это связано с непониманием эффективных схем реализации ресурса надёжности оборудования. А ещё с отсутствием понимания возможностей командной работы. В новой парадигме традиционно важный показатель «коэффициент использования оборудования» становится практически бессмысленным, а ему на смену приходит другой показатель: «коэффициент готовности». Именно он определяет состояние оборудования и помогает принимать решения о модернизации.

При смене поколений оборудования важно иметь в виду возможности переналадки, поскольку её скорость непосредственно связана с незавершённым производством и замораживанием активов, а также со скоростью потока. Сигео Синго [3] много лет назад показал, что абсолютное большинство типов оборудования, используемого современной промышленностью, допускает переналадку за время не более трёх минут при соответствующей организации самого процесса переналадки. А в большинстве более сложных случаев вполне возможно уложиться в 15 минут. Переналадка, например, прокатных станов под структуру заказов, а не под удобства производителя – одна из первоочередных задач в этой области. Оборудование, требующее много времени на переналадку, само нуждается в перепроектировании и модернизации.

Ещё один важный момент – обеспечение немедленной останови потока в случае появления несоответствия или брака. Всякое промедление в таких случаях ведёт к неизбежным дополнительным потерям. Существует японская технология, которая называется «пока-ёкэ», основанная на встраивании соответствующих механизмов в человеко-машинные производственные системы. При модернизации оборудования имеет смысл предусмотреть системы такого рода ещё на уровне задания на проектирование.

Подходы, которые мы пытались кратко описать выше, обладают широкими, даже универсальными, областями применения. Фактически не слишком важно, говорим мы о сборке автомобилей или о доменной печи. Конечно, некоторые особенности есть у непрерывных процессов в сравнении с дискретными. Но и эти различия не настолько велики, чтобы стоило создавать отдельные теории. Такая универсальность весьма полезна. Она существенно облегчает ориентирование при принятии ответственных и дорогих решений, связанных с модернизацией.

Вот теперь, наконец, мы добрались собственно до людей. И это – самое важное. Нет сомнений, что ключевую роль играют отношения, которые менеджмент строит с сотрудниками компании. Эти отношения, как мы с неоднократно говорили и писали, должны удовлетворять по крайней мере трём обязательным условиям. Они должны строиться на гуманистических принципах, а не на идеях диктата, подавления личности и насилия. Они должны быть системными, а не метаться от одного недовыполненного решения к другому. Они должны опираться на концепцию статистического мышления, то есть, на понимание природы чисел и особенностей работы с ними. Только тогда мы сможем соединить стремительную скорость потока, минимально возможную себестоимость, а значит и цену, и снижающуюся вариабельность производственной системы, производимой ею продукции и услуг.

Вот тогда мы в самом деле будем готовы к модернизации.

Библиография

Без доверия нет лидерства // Алтын сапа, 2011. - № 1 (1).- С. 16 – 18 (Часть 1). Без доверия нет лидерства // Алтын сапа, 2011. - № 2 (2).- С. 26 – 28 (Часть 2). Сигео Синго. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. – Перевод с английского Э. Башкардина; Научная редакция Ю. Адлера. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 344 с.