Особенности представлений менеджеров об организациях с разным уровнем избегания неопределенности

г. Ижевск, Удмуртский государственный университет

В статье представлены результаты эмпирического исследования, посвященного изучению представлений менеджеров об организациях с разным уровнем избегания неопределенности. Выявлены и описаны достоверные отличия в представлениях об организации.

Ключевые слова: представления, менеджер, организация, избегание неопределенности

Managers` Representations of Organizations with Different Levels of Uncertainty Avoidance.

Leonov I. N., Izhevsk

The results of empirical research of managers` representations of organizations with different levels of uncertainty avoidance are presented. Differences between representations of organizations with low, medium and high levels of uncertainty avoidance are described.

Keywords: representation, manager, management, organization,  uncertainty avoidance, ambiguity

P. G. Clampitt и M. L. Williams отмечают, что игнорирование управленцами неопределенности и желание придерживаться представления о том, что организации функционируют в стабильных предсказуемых условиях является проявлением ригидности и не соответствует современной действительности, в которой многим организациям приходится действовать в хаотичных, противоречивых, не всегда ясных условиях, а технологии долгосрочного планирования, связанного с детальным распределением обязанностей и формулированием ясных целей, теряют свою эффективность [4]. Обобщив работы, связанные с проблемой освоения и преодоления неопределенности, они формулируют семь положений: 1)неопределенность присуща окружающему нас миру; 2)толерантность к неопределенности — это сложный концепт; 3)люди обладают разным уровнем толерантности к неопределенности; 4)обычно, но не всегда, люди стремятся к редуцированию неопределенности; 5)люди снижают уровень неопределенности при помощи эвристик или методов приближения; 6)допущение и принятие неопределенности позволяет достигать различных целей в ходе беседы или в случае убеждения; 7)организации обычно стремятся снизить неопределенность среды.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Исследователи в области неопределенности в пространстве организации обычно выделяют внешний и внутренний аспект рассмотрения проблемы. К внутреннему аспекту изучения относится вопрос о влиянии неопределенности на сотрудников. M. Hecht [6], B. Spiker, T. Daniels [8] подчеркивают, что новый сотрудник, испытывающий высокий уровень субъективной неопределенности, оказывается менее удовлетворен своей работой, менее продуктивен, и ему в большей степени характерно желание покинуть организацию.  Множество факторов, включая неясность роли или информационную перегрузку, могут породить неопределенность. В связи с этим актуализируется проблема разработки способов снижения воспринимаемой сотрудниками неопределенности, а также нивелирования возможных негативных последствий.

Другим источником неопределенности выступает внешняя организационная среда. В данном случае анализируется не непосредственное влияние неопределенности на поведение сотрудников, а то, как организации концептуализируют воздействие по сути непредсказуемых внешних факторов, таких как изменения в механизмах государственного регулирования, предпочтениях потребителей, усиление давления конкурентов. Представители системного подхода ссылаются на «закон необходимого разнообразия» для аргументации положения, что организационная сложность должна соответствовать сложности окружающей среды (P. Lawrence, J. Lorsch [7]). В хрестоматийном исследовании T. Burns и G. M. Stalker на примере двадцати организаций Англии и Шотладнии было показано, что «механистические» организационные структуры эффективнее в стабильной среде, тогда как «органические» - в динамической, изменчивой [3]. К техникам по снижению воспринимаемой/субъективной неопределенности можно отнести стратегическое планирование, анализ выгод и затрат и другие, призванные категоризировать, оценивать и давать прогнозы.

H. Courtney, J. Kirkland и P. Viguerie выделили четыре уровня неопределенности, возникающей при прогнозировании в бизнесе: достаточно ясная перспектива (a clear enough future); альтернативные варианты развития в будущем (alternative futures); неограниченный ряд вариантов развития в будущем (a range of future); непредсказуемость (true ambiguity) [5]. Они утверждают, что при выборе технологий для планирования необходимо учитывать уровень неопределенности, который она призвана снимать. Например, сценарное моделирование подойдет в случае наличия дискретных «альтернативных вариантов развития», таких как появления на рынке конкурента (или появится, или не появится).

, обобщив существующие исследования, выделят ряд факторов, порождающих неопределенность в организации [2]. По критерию источника неопределенности выделяют неопределенность среды и личностную неопределенность. Неопределенность среды обусловлена неполнотой информации о значимых факторах внешней и внутренней среды (поведение других лиц и организаций, способы и цели которых могут быть неизвестны, недостаточная изученность экономических, политических условий, особенностей потребителей). Личностная неопределенность оказывается связана с индивидуальными особенностями руководителя и может выражаться в расплывчатой, нечеткой формулировке цели или наличии противоречащих друг другу целей, неопределенности предпочтений и притязаний.

Таким образом, неопределенность выступает в качестве неотъемлемого условия функционирования организации, более явно проявляющегося в период изменений. Организации по-разному концептуализируют неопределенность, что проявляется в особенностях их функционирования и реализации совместной деятельности. Организации могут пытаться избегать неопределенности путем чрезмерного структурирования, контроля деятельности сотрудников, детального планирования и регламентации всех сторон ее деятельности, либо предоставлять большую свободу в действиях, в меньшей степени фиксироваться на формализации, т. е. в разной мере допускать присутствие неопределенности во внутренней среде организации.

Как отмечает , представление людей о собственной организации может рассматриваться как форма обыденного совместного знания, обусловленного внутриорганизационным контекстом [1]. При этом специфика представлений об организации будет обусловлена с одной стороны - непосредственным опытом деятельности в данной организации, связанной с решением задач, специфических для сотрудника, а с другой - особенностями организационной культуры.

С целью изучения избегания неопределенности в организации нами была разработана методика «Шкала избегания неопределенности в организации», позволяющая вывить, насколько организации, согласно субъективному представлению сотрудника, присуще избегание неопределенности (высокий уровень формализации, недопущение риска, детальное планирование, то есть использование технологий, позволяющих "сделать картину" максимально ясной, предсказуемой и непротиворечивой).

На основании анализа литературы нами были сформулированы 49 утверждений, касающихся различных сфер функционирования организации (связанных с планированием, межличностными отношениями в организации, описанием эффективного руководителя для данной организации, удовлетворенностью работой в данной организации и так далее), использование которых позволило детальнее описать особенности представлений менеджеров об организациях с разным уровнем избегания неопределенности.

В исследовании приняли участие 168 человек, менеджеры организаций Удмуртской республики и Пермского края. Возраст испытуемых — от 21 года до 57 лет (средний возраст - 33 года).

В результате эмпирического исследования были получены данные, отражающие специфику представлений об организациях с разным уровнем избегания неопределенности. По параметру "избегание неопределенности в организации" были выявлены три группы - с низким, средним и высоким уровнем избегания неопределенности в организации.

Были получены достоверные различия показателей по Н-критерию Крускала-Уоллиса по 13 показателям, представленных  в таблице 1.

       Таблица №1

Достоверность различий характеристик организации с разным уровнем избегания неопределенности


№

Параметр

Среднее

H

p

Низкий

Средний

Высокий

1

В моей организации плохо переносятся неопределенные ситуации

0,773

-0,132

0,542

6,998

0,03

2

В моей организации проявление неуверенности - признак слабости

-0,318

0,058

1,167

10,975

0,08

3

В моей организации не поощряются сомнения сотрудников относительно реализуемых проектов

0,636

0,364

1,208

6,344

0,04

4

В моей организации не принято требовать детальный и подробный план перед началом работы или выполнением проекта.

0,955

-0,893

-1,667

32,466

0,00

5

Свое будущее я связываю с данной организацией

-0,273

1,174

1,125

8,722

0,01

6

Свою карьеру я связываю с данной организацией

-0,136

1,091

0,583

6,529

0,04

7

Я доволен тем, что работаю в данной организации

0,227

1,488

1,500

8,754

0,01

8

Считаю, что наша организация готова к внедрению нововведений

0,909

1,636

1,792

7,060

0,03

9

В целом я удовлетворен работой в данной организации

0,182

1,372

1,583

12,805

0,00

10

Я удовлетворен тем, какие задачи мне приходится решать в данной организации

0,091

1,355

1,167

13,081

0,00

11

В нашей организации большая ставка делается на развитие сотрудников

-0,273

0,653

0,750

6,300

0,04

12

Обсуждение и недовольство принятым руководством решением не поощряется в моей организации

0,455

0,479

1,417

8,885

0,01

13

Каждый сотрудник в нашей организации свободен в выборе способа достижения поставленной перед ним задачи

0,000

0,521

-0,458

6,170

0,04

Организации с высоким уровнем избегания неопределенности отличает от организаций со средним и низким уровнями избегания неопределенности тенденция сотрудников интерпретировать сомнение коллег как проявление слабости (2), непоощрение сомнений относительно реализуемых проектов (3), требование детального планирования перед тем, как преступить к выполнению задачи (4). Менеджеры такой организации в большей степени уверены в возможности внедрения нововведений в их организации (8) и в большей степени удовлетворены тем, что работают в данной организации (9). Руководство в большей степени заинтересовано в развитии сотрудников (11), однако обсуждение и недовольство принятым решением не поощряется (12), а сами сотрудники оказываются не свободны в выборе способа достижения поставленной перед ними цели (13).

Организации со средним уровнем избегания неопределенности отличает отношение к ситуациям неопределенности как менее травмирующим и в меньшей степени вызывающим дискомфорт (1),  сомнения сотрудников относительно реализуемых проектов допускаются и могут рассматриваться как источник информации для коррекции действий (3). Менеджеры организаций со средним уровнем избегания неопределенности в большей степени связывают будущее (5) и карьеру (6) со своей организацией, и в большей степени удовлетворены тем, какие задачи им приходится решать в данной организации (10). При этом сотрудники более свободны в выборе способа достижения поставленной цели (13).

В организациях с низким уровнем избегания неопределенности сами ситуации неопределенности рассматриваются как в большей степени дискомфортные (1), допускается проявление сомнений и они не рассматриваются как признак слабости (2), перед началом работы реже прибегают к планированию (4). Менеджеры организаций данного типа не связывают свое будущее (5) и карьеру (6) с данной организацией, и в меньшей степени довольны тем, что работают в данной организации (7). В меньшей степени разделяют утверждение о готовности своей организации к внедрению нововведений (8). Менее удовлетворены работой в данной организации в целом (9), и тем, какие задачи приходится решать в данной организации (10). Руководство в меньшей степени заинтересованно в развитии сотрудников (11), однако обсуждение и недовольство принятым руководством решением допускается (12).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


Психология управления персоналом. Теория и практика : учебник для бакалавров / . - М.: Издательство Юрайт, 2014. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). М.: Изд-во "Рид Групп", 2012. Burns T., Stalker G. M. The management of innovation. London: Tavistock, 1961. Clampitt P. G., Williams M. L. Managing organizational uncertainty: Conceptualization and measurement  // Communication  Research Reports, 2005. Vol.  22. № 4. P. 315 - 324 Courtney H., Kirkland J., Viguerie P. Strategy under uncertainty // Harvard Business Review, 1997. № 75(6). P. 66-81. Hecht M. Measures of communication satisfaction // Human Communication Research, 1978. № 4. P. 351-368. Lawrence P., Lorsch J. Organization and environment: Managing differentiation and integration. Boston: Harvard Business School, 1967. Spiker  B., Daniels T. Information adequacy and communication relationships: An empirical investigation of 18 organizations // Western Journal of Speech Communication, 1981. № 45. P. 342-354.