ИСТОЧНИКИ ПОИСКА ТАЛАНТОВ. ЧТО ВЫГОДНЕЕ - ВЫРАСТИТЬ ИЛИ ПЕРЕМАНИТЬ?
Студентка,
РГУИТП (СФ), 3 курс, *****@***ru
Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья.
Станислав Ежи Лец
В условиях современной экономики ведется жесткая борьба за потребителя, выравнивается уровень технической мощности предприятий и маркетинговых возможностей, рост зарплаты, периодическая (раз в год) смена топ-менеджеров или попытка переманивания «талантов» у конкурентов, это уже не дает такого широкого эффекта, как раньше. Самоцелью бизнеса не является тот момент, чтобы просто иметь талантливых сотрудников, это можно считать его конкурентным преимуществом. Ни для кого не секрет, что в существующих условиях лидирующие позиции на рынке обеспечиваются талантливым персоналом.
На данный момент трудно и найти, и вырастить, и привлечь настоящих лидеров. Еще большую сложность составляет их удержание или преодоление разрушительного воздействия от их ухода. Двадцать первый век вносит коррективы в наше представление о талантах: в настоящее время компании уходят от борьбы с ними и переходят к их выращиванию. Так называемая "Теория пузыря", суть которой в том, что талант пробивается сам, ушла в далекое прошлое и на смену ей пришло управление талантами.
Таланты — это человеческие ресурсы, которые имеют возможность изменить работу предприятия либо благодаря своему однажды сделанному вкладу, либо показывая свой большой потенциал в течение долгого времени. [4].
Всем известны уже существующие компоненты системы управления талантами, а именно: привлечение, отбор, карьерное планирование, оценка, ответственность, организационное развитие, управление, эффективность "таланта" как отдельной личности. А также удержание талантливого работника.
Компании во всем мире преобразуют свои команды по управлению человеческими ресурсами в структуры управления талантами. В России, если сравнивать с зарубежными странами, тоже существует опыт разработки и внедрения системы «управления талантами», хотя незначительный. Как правило, он присутствует на крупных предприятиях. Этот опыт демонстрирует, что без конкретной корпоративной культуры, а так же без согласования системы «управления талантами» и стратегии развития бизнеса, отдача от талантливых сотрудников невозможна.
Организации вынужденно теряют работников, и в первую очередь, менее производительных, которые пополняют растущие ряды безработных, именно в период экономических кризисов. По-прежнему ограниченный ресурс, в тоже время, - таланты. Перестала существовать теория о том, что таланты пробиваются, растут и крепнут сами с окончанием XX столетия. Необходимо продолжать строить и усиливать «скамейку» талантов даже во время экономического спада или провала бизнеса.
Как показали многочисленные исследования, если в компании, действительно, программа управления талантов развивается успешно, то они заметно больше зарабатывают, при этом улучшается обслуживание клиентов, повышается качество, и руководство действует более согласованно. Вот причина, из-за которой большое количество компаний хотят вводить данную практику и иметь выдающегося, преуспевающего руководителя, способного осуществить намеченные задачи. Однако, рассматриваемые вопросы, в действительности, намного шире.
На сегодня существуют три тенденции обеспечения наличия талантов в организации:
1. Брать молодежь «на вырост». Хочется отметить, что молодые люди, только что получившие диплом о высшем образовании, приходят устраиваться на работу и «требуют» достаточно высокую заработную плату. Работодатель, в свою очередь, не всегда может позволить себе такую роскошь, потому что на обучение молодого сотрудника требуется время и определенные средства. Поэтому, даже потенциально перспективному работнику следует расставлять приоритеты и понимать, что не все двери открыты для него. Это касается, непосредственно, проблемы многих выпускников высших учебных заведений.
Необходимо научиться распознавать талант на этапе отбора и дать ему возможность для роста, чтобы потраченные усилия не прошли даром. Но даже при соблюдении всех этих условий вероятность, что талант проявит себя в деле, равна соотношению 50/50.
2. Переманить талант из другой компании. Этот способ является наиболее быстрым и относительно простым для получения высокопотенциального сотрудника. Переманить – значит предложить «таланту» более выгодные условия работы, в том числе заработную плату, интересную деятельность, благоприятную корпоративную культуру и т. д.. Простота его заключается в том, что не нужно создавать программу по развитию начинающих сотрудников, нет необходимости искать работников, которые были бы готовы поделиться своим опытом с новичками, не нужно осуществлять беседы с многими кандидатурами, чтобы выбрать подходящего специалиста, необходимо просто выдвинуть предложение понравившемуся кандидату и оформить его на работу в случае его одобрения.
Нельзя забывать, что уход талантливого сотрудника, возможно, ослабит силы конкурента на рынке и даст вам заметное конкурентное преимущество. Всегда стоит помнить, что и за вашими «талантами» тоже может идти охота.
Таланты редко проявляют себя также эффективно на новом месте, при этом успешно работавшие в прежней организации. Ведь для того, чтобы талант состоялся, необходимо его не только выявить, но найти наиболее подходящее место для развития его способностей и постоянно создавать условия, в которых талантливой личности будет более комфортно и это принесет наибольшую отдачу. Одним из недостатков является ситуация, когда новому сотруднику не удается активно и благополучно войти в коллектив фирмы, его корпоративную культуру, естественно все это отразится на результативности его деятельности и на прибыли компании, в итоге.
3. Растить собственные кадры. Чтобы вырастить собственные кадры, необходим большой запас времени и сил. Кроме того, нужно создавать и поддерживать условия для профессионального роста сотрудника, вплоть до специальных заданий. Из этого следует ряд внушительных затрат.
Когда талант выращен внутри компании, руководителю видны все его положительные и отрицательные стороны, а также, в какой сфере его деятельность наиболее эффективна. Это существенное преимущество.
Есть вариант создавать систему горизонтальной и вертикальной карьеры для работников организации. Необходимо указать на значимость этой идеи большинству менеджеров среднего звена, в частности. Здесь, в большинстве случаев, на руководящие должности назначаются только «свои» сотрудники. Конечно, это требует определенных управленческих усилий - компания должна целенаправленно обучать всех, кто хочет или должен учиться, ежемесячно оценивать достижения каждого из работников и справедливо оплачивать его труд. При этом, как показывает практика, идентифицированные таланты лучше всего развиваются под руководством наставника.
Как мне кажется, нельзя какой-то из этих способов назвать лучшим или худшим, так как каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Каждая компания должна выбрать оптимальный вариант для себя.
При разработке стратегии управления потенциалом талантливых кадров, нужно отслеживать и проводить мониторинг внешних условий и обстановки, чтобы быстро реагировать на любые происходящие изменения. Существуют 4 основных категории внешних условий, за которыми необходимо наблюдать:
- Изменяющиеся экономические и коммерческие факторы – сюда включаются значительные изменения на рынке акций, колебания курса валют, изменения процентных ставок и изменения уровня безработицы. Коммерческие действия конкурентов – сюда входит внедрение новых продуктов и распространение их деятельности на новые регионы, увеличение темпов роста и новое руководство компанией. Изменения на рынке талантливых кадров – сюда стоит поместить нехватку талантов на рынке, снижение лояльности к компании, ожидание более высокой заработной платы, новые технологии в сфере управления персоналом и увеличение спроса на профессионалов-новаторов. Изменения в подходах к управлению потенциалом талантливых кадров у конкурентов – сюда входят активные действия конкурентов, включая масштабный рекрутинг или заморозку найма, высокую текучку кадров, сокращение штата, слияние компаний или изменения в брендовом имидже работодателя.
Что можно сказать сегодня об опыте разработок и внедрения управления талантами в России? Существует ряд проблем в борьбе за таланты: во –первых, преувеличение значения материального вознаграждения; во-вторых, недооценка значения корпоративной культуры; третья проблема – слабость самой системы подбора персонала и узость диапазона поиска; четвертая – неумение оценить эффективность деятельности и, наконец, терпимость к посредственности.
Если задать вопрос, о том, что такое организация, чаще всего ответ идентичен: акцент делается на структуре, целях, миссии и мало уделяют внимания тому, что организация - это, прежде всего, человеческие ресурсы. Если руководители компании и HR-департамент предпочитают, чтобы люди применяли свои способности на пользу организации, то стоит согласиться, что они этими талантами обладают. Поэтому, говоря про систему «управление талантами», необходимо подразумевать и управление способностями своих сотрудников.
Литература
Управление талантами в российских IT-компаниях // Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www. hrm. ru/upravlenie-talantami-v-rossijjskikh-it-kompanijakh адровый резерв и управление талантами: различия и преимущества // HR-Portal [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal. ru/article/kadrovyi-rezerv-i-upravlenie-talantami-razlichiya-i-preimushchestva? quicktabs_6=1 Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов [Текст] / // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 59-62. правление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса // Бизнес-образование в России и за рубежом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ubo. ru/articles/?cat=132&pub=1112