Идеологема: самообучающаяся организация

Компоненты организационной культуры	С4	еры проявления организационной культу	ры
целеполага-ние	власть	орг. структура	работа	отношения
1	2	3	4	5
Идеологема	а
Управленческие установки	б
Правила	в
Обыкновения	г
Нормы	д

шпанкам

Идеологема: самообучающаяся организация

Таблица 38

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы (наши ценности)	Годится только проективность: по­стоянное совершенствование и об­новление. Ничто не остается без улучшений. Новая цель руководства: совершен­ствование управления, соединение интересов и целей персонала с це­лями бизнеса	Управленческое обслу­живание подчиненных. Руководители дают каче­ственные решения, под­чиненные - качественную обратную связь и оценку управляемости	Каждая деятельность - про­ект	Есть механизм, когда рабо­тая учимся и после этого улучшаем	Возможность полипози­ционного взаимодейст­вия. Взаимный обмен по гори­зонтали и вертикали
Управленческие установки (требования, прика­зы, задания, инст­рукции)	В каждый момент времени думайте о новых целях организации, кото­рые предоставляет среда и ситуа­ция, - настало их время, как бы не опоздать	Дайте мне информацию и предложения по улучше­нию управления. Корректируйте управле­ние	Передача отв-ти в проектные группы. Всегда можно что-то улучшить. Какие улучшения в этом под­разделении? Как развивается это направление?	Вводите, изменяйте, пред­лагайте новшества, прово­дите нововведения, где ва­ши планы? где программы?	Ищите соавторов и парт­неров, не допускать ав­таркии. Обменивайтесь информа­цией и предложениями
Правила (договорные правила поведения и крите­рии оценки)	Вводим систему управления по целям. Регулярная оценка целенедостижения (Давайте посмотрим почему цели не достигаются?). Сравнение цели с результатом. Анализ причин отклонения от целей. Как результаты предыдущего этапа повлияли на следующий	Кодекс с Руководители должны знать правду о качестве своих решений, информа­цию о своих ошибках. Качество решений долж­но оцениваться подчи­ненными	имообучающейся организацк Правила работы над проек­том. Положение о ВЦПГ	и Учись на проигрыше. Правило непрерывного об­новления: постоянные но­вовведения, если есть нов­шество - оно д. б. пред­ставлено. Инновационность - крите­рий оценки работы	Кодекс самообучающейся организации
Обыкновения (ритуалы, регуляр­ные совещания, мероприятия)	Процедуры коллективной саморефлексии (что получается, что нет) - регуляр-  Аттестация. ные штабные сессии - раз в квартал.  Мотивирующая оценка персонала Семинары минипроектных групп. Все это не должно быть диктатом руководителя.
Нормы (во что мы верим, как у нас принято, к чему мы привыкли)	Привычка говорить о достижениях фирмы как собственных и наобо­рот. Все озабочены будущим. Чувство причастности	Принято говорить руко­водителю о его ошибках и просчетах. Подчиненные считают власть доступной и от­крытой	Привычка и навыки коллек­тивной работы	Культ совершенствования, состязательности. Престиж компетентности, инновационности, неуважение инертности	Командность. Открытость. Сотрудничество

Таблица 39

Идеологема: market-maker

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы	VISION	"Элитарность": найти и вырас­тить элиту во всех подразделе­ниях (люди с амбициями и по­тенциалом). Развитие политической над­стройки, машины по разработ­ке людей	Структура с меняющейся геометрией. Аналитика + проект (решение + делание) Использование внешних кон­сультантов	МЫ! - законодатели стан­дарт» высшие стандарты труда, уровень, который еще нигде не достигнут. Конкурентные преимуще­ства по всем параметрам работы	Корни и крона. Впитываемость извне Мы - элита на рынке, если есть настоящая элита у нас. Преимущества - элите
Управленческие установки	Находи новизну во всем: на рынке, в кад­рах, технологиях и т. д. Ищи новые цели. Задавай и соблюдай высшие стандарты	Приоритет управленческой во­ле, доводить идею и дело до конца Будьте ответственны за генера­цию и реализацию идеи	Провел анализ - сделай проект. Создавай ВПЦГ и ПИГ. В любом подразделении созда­вай элиту - единый "стержень" организации Планировать внедолжн. карьеру Маркетинг - дело каждого Создавай мощную структуру партнерства на рынке	Непрерывно проводи срав­нения с конкурентами. Все новое и интересное сразу исследуй, улучшай и выводи на рынок. Давай "эталоны" лучшей работы Создавай конкурентные преимущества по качест­ву работы	Будь более изысканным в своем выборе партнеров. Создавай элиту партнеров. Вводи культ инноваторов
Правила	Портновский подход к определению функции	Власть лидерства, власть в од­них руках! Главная продукция власти - элитарное решение. Во всех просчетах виновна власть. Умей использовать каждого с самой лучшей его стороны	Кодекс фирмы market-maker Положение о прорывных ин­новационных группах (ПИГ). Положение об элитарных группах. Ротация	Положение об эталонах. Работа по эталонам. Если я не вырабатываю идеи, то помогаю тем, кто их вырабатывает	Элитарные и базовые группы. Каждый может войти в элиту, доказав это своими идеями и проектами
Обыкновения	Регул Стратегические сессии по поиску новых кон­курентных преиму­ществ. Навык VISION	|рная учеба и развивающие трени Многоуровневые управленче­ские команды. Клубность внутри фирмы (фут­бол, шахматы и др.)	нги (по ТРИЗ) - регулярные чем "Боковая" иерархия (управ­ленческие воздействия идут не сверху, а от некоторой экс­пертной группы)	пионаты по шахматам, преф Конкурсы идей	•рапсу и др. Элитарный клуб партнеров внутри фирмы (вход - идея; членский взнос - новшество)
Нормы	Ориентация на дости­жение успеха преобла­дает над ориентацией "избежание неудач"	Инноватор (элитер) равен по влиянию власти. Власть - образец для элиты	Престиж фирмы - мой пре­стиж	Стремление опережать других. Культ креативности	Уважение к успеху другого. Признание неравенства как исходного. Критика в адрес фирмы - удар по собственному дос­тоинству

_^-^J

Идеологема: клиентоориентированность

Таблица 40

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы	Привлечение и обслужи­вание клиента. Усиление атгракт-функции. Развитие клиентской базы	Весь персонал одинаково близок к клиенту	Сквозные, cross-структурные процедуры обслуживания клиента. "Персональный менеджер" сквозного обслуживания	Каждый работает на ат-тракт-функцию фирмы (первое лицо множествен­ного числа)	Внутрифирменные отно­шения такие же, как с кли­ентами (надежность, обя­зательность)
Управленческие установки	Разрабатывай мероприятия и программы по повыше­нию аттракт-функции фирмы. Мотивирующая оценка персонала	Встречайся с клиентом. По­сещай его, работай с ним, бывай у него. Создавай механизмы повы­шения инициативности персонала	Делегируй ответственность и полномочия. Поощряй взаимозаменяемость	Будь вежлив, доброжелате­лен. Разрабатывай и внедряй технологии обслуживания клиента, начиная встречей и заканчивая проводами. Ищи конкурентные пре­имущества в этой области. Работай с жалобами	Развивай и углубляй кон­такт с клиентом. Согласованность действий фирмы по отношению к клиенту. Делай контакт с клиентом благоприятным
Правила	Зарплата зависит от роста и развития клиентской ба­зы	Коде: Положительный личный пример "как власть, так и все". Клиентоориентированность начинается с первого лица	с клиентоориентированной ф Для клиента нет "структуры" и "режима" работы - есть единая организация	фМЫ Работа оценивается по сле­дующим показателям кли-ентности: ...	Соблюдение одинакового стандарта работы с клиен­том всеми сотрудниками
Обыкновения	Регулярные "пятиминутки" (установочные с утра и разбор полетов вечером), чтобы все владели ситуацией в фирме. Один раз в неделю - обсуждение жалоб и предложений от клиента. Регулярные семинары-тренинги
Нормы	Мотивирующая оценка персонала. Зарплата зависит от числа клиентов	Развита ориентация на внутреннего клиента по вер­тикали (власть - клиент для исполнителей; исполнители - клиенты для власти) Клиентность - это не про­дажи, а отношения с клиен­том	Для клиентов я - лицо фирмы. Нехорошо конкурировать ме­жду собой за клиента	Стыдно бегать мимо клиен­та. Стыдно говорить клиенту "нет". В работе с клиентом нет ме­лочей (любые мелочи - зна­чимы). Потеря клиента восприни­мается как собственная не­удача	Взаимное усиление друг друга. Доверие друг к другу в ра­боте с клиентом. Не обсуждать перед кли­ентом собственные про­блемы. Дружелюбие с клиентом.

Идеологема: успешная фирма без моего участия

Таблица 41

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Оргструктура	Работа	Отношения
Идеологсмы	У каждого свой чемодан	Все проблемы решаются на месте их возникновения	Автономность с централи­зацией на исполнит ди­ректора	Каждый знает, что ему де­лать (делает то, что надо)	Полная согласованность действий
Установки	Зарабатывай сам через це­ли фирмы	"Решайте сами, отстаньте от меня"	У каждого подразделения достаточно полномочий и прав	Твоя авторская самодоста­точность	Договаривайтесь между собой
Правила	Оценка по результату	V каждого свой начальник, но не я	Рентабельность фирмы больше рентабельности среднего подразделения	Прозрачность по вертика­ли: технология бизнеса от­крыта для вышестоящего руководителя	Письменные договоренно­сти внутри фирмы (кодекс)
Обыкновения	Полуформальные штабные	:ессин руководителей разных	уровней (сезонно, по поводл	г, периодично и др.)
Нормы	Состязательность по дос­тижениям, престиж успе­ха, проективность	Стыдно перекладывать на вышестоящего руководи­теля решение своих дел (признак некомпетентно­сти)	Признание приоритетно­сти общефирменных целей перед подразделенческими	Культ рациональности, технологичности, квали­фикации	Дух командности

Таблица 42 Идеологема: командность

Командность: взаимопонимание; спевка, сыгранность; неформальная общность; взаимоусиление; общность целей, мето­дов, способов достижения; взаимная симпатия; терпимость; взаимозаменяемость.

\^^  Сферы Компоненты ОК^~~^	Цели	Власть	Оргструктура	Работа	Отношения
Идеологемы	Общность множества цепей	Каждый в чем-то лидер. Без погон. Взаимная отчетность. Делегирование	Матричностъ. Команды на всех уровнях	Каждый делает свое, согласу­ясь с другими. Оптимизация бизнес-процессов с ориентацией на "внутреннего клиента"	Партнерство по горизон­тали и вертикали
Управленческие установки	Как интегрировать множество целей в единую? Согласовать планы	Определись: в чем твой вклад, в чем ты сильнее других? Какие типы решений выносятся на команду?	Построй свою микрокоманду! Больше горизонталей, меньше вертикалей. Проектные структуры	Научись сотрудничать	Будьте взрослыми! Привлекать друг друга. Соединять компетенции
Правила	Не наступай на цели других. Следи за соответствием своей цели общей. Искать новые цели. Цепи фирмы принимаются командой	Принимать лидерство других Исполнительность. Меньше заданий, больше порядка. Не родительствовать! Не начальствовать!	Не огораживаться. Диффузность микрокоманд. Любая задача требует разных специалистов. Регулярная ротация	Определи партнеров. Ясность вклада каждого	Вносить позитив. Каждый в чем-то полез­нее других
Обыкновения	Стратегические сессии (что нас ждет, что с нами происхо­дит?). Регулярное подведение ито­гов работы	Предложения типа: "если бы ди­ректором был я. . .". День стажера (исполнитель в роли начальника)	Кросс-подразделенческие проекты. Публичные презентации ре­зультатов подразделений	Командные формы работы: планерки, совещания. Проблемные семинары. Сайт "Что мне нужно от дру­гих?'. Сайт 'Что я могу сделать для других?'	Компании по праздни­кам. Общие дни рождения. "Клуб любителей друг друга"
Нормы	У каждого забота об общих целях. Инициативность. Если что - виноваты все. Чувство вины у всех за неуда­чу каждого. Нет успеха в ущерб другим	Ценить "жирафизм". Солдатские советы генералам. Ценить возражения подчиненных. Не давать чемоданы без ручек	Один для всех, все для одного. Всем до всего есть дело. Каждый несет свой чемодан. Состязательность подразделе­ний. Открытость смежникам	Каждый везде. Инновационность. Безотказность по горизонтали	Приязнь. Коммуникабельность. Принятие на себя. Сопереживание