Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ - ФИЛИАЛ РАНХиГС
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Разработка вариантов стратегии на примере № 000»
Автор работы:
Студентка 3 курса, группы 14118,
очной формы обучения
.
Руководитель работы:
,
Доцент кафедры,
канд. техн. наук.
г. Новосибирск, 2017 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
Глава 1.Анализ внешней среды………………………………………………….5
1.1.STEP-анализ: анализ макросреды……………………………………………5
1.2. Пять сил Портера: анализ деловой среды…………………………………..8
Глава 2. Анализ внутренней среды……………………………………………..11
2.1.Матрица БКГ…………………………………………………………………11
2.2.SWOT-анализ………………………………………………………………...15
Глава 3. Варианты стратегического развития………………………………….18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….19
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…………..20
Введение
Компания "ДЭП № 000" зарегистрирована 2 августа 2006 года. Полное наименование — ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ДОРОЖНОЕ ЭКСПЛУАТАЦИОННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ 208". Компания находится Амурская область, Тындинский район, г. Тында. Основным видом деятельности компании является: производство общестроительных работ по строительству автомобильных дорог, железных дорог и взлетно-посадочных полос аэродромов. Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как: "Деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта", "Производство прочих отделочных и завершающих работ", "Производство общестроительных работ по возведению зданий". Основная отрасль компании: "Шоссейное хозяйство". Должность руководителя компании — генеральный директор. Генеральным директором компании является . Организационно-правовая форма (ОПФ) — открытые акционерные общества. Тип собственности — федеральная собственность.
Уставный капитал компании - 6 755 700,00 руб. У компании два учредии . Доля первого – 77% и составляет 5 202 000,00руб., доля второго – 23% и составляет 1 553 700,00руб.
Численность работников в компании – 54: рабочие – 43, ИТР – 11. В компании линейная организационная структура (рис. 1), то есть во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рис. 1 Организационная структура № 000»
Целью данной курсовой работы является проанализировать возможные варианты стратегического развития № 000».
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Сделать STEP – анализ;
• Проанализировать деловую среду, проделать анализ пять сил М. Портера;
• Рассмотреть внутреннюю среду организации;
• Провести SWOT – анализ.
Объект исследования – стратегия № 000».
Предмет исследования – деятельность компании № 000».
Глава 1 Анализ внешней среды
1.1 STEP – анализ: анализ макросреды
Анализ общей окружающей среды включает в себя экономические, социальные, политические и технологические прогнозы (так называемая система STEP) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.
Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д.
Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений.
В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия.
В процессе стратегического анализа необходимо учитывать следующие факторы социокультурного характера:
• демографические признаки населения;
• распределение населения по уровню доходов;
• социальную мобильность общества;
• изменения в стиле жизни, включая национальные традиции
и устои;
• отношение к работе и отдыху;
• уровень образования населения;
• уровень потребления товаров и услуг.
Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели.
1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).
2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).
3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий [4].
Рассмотрим STEP – анализ на предприятии № 000» (рис. 2).
Политические факторы | Экономические факторы |
1.Отношение с международными компаниями; | 1.Динамика развития экономики; 2.Изменение курса валют; 4.Ставка рефинансирования |
Социальные факторы | Технологические факторы |
1.Повышение требований к качеству дорожного полотна | 1.Инновации в технике, оборудовании; 2.Новые технологии, применяемые при ремонте и содержании дорог |
Опираясь на проделанный STEP – анализ можно сделать следующие прогнозы:
1.С политической стороны – компания сотрудничает и в дальнейшем собирается продолжить сотрудничество с Китайскими компаниями. Законодательство в сфере строительства и обслуживании автомобильных дорог будет меняться, но не значительно. Также будут решены вопросы адекватного финансирования дорожного хозяйства.
2.С экономической стороны – в ближайшее время сильное изменение курса валют не ожидается, что положительно отражается на компании, так как компания имеет поставщиков из Китая. Больших строительных объемов на территории Амурской области в ближайшее время не намечается, в основном это ямочный ремонт и строительство дорог на какие-то небольшие расстояния. Внешние экономические факторы оказывают значительное влияние на деятельность предприятия.
3.С социальной стороны - повышение платежеспособности заказчиков зависит от того, насколько «богат» регион. Повышение платежеспособности заказчиков в данном регионе не ожидается. Бюджет региона не готов выделять больше средств на данную отрасль. Ожидается повышение требований к качеству дорожного полотна. Заказчики, будут требовать выполнение работ и услуг по последним технологиям, с новыми материалами.
4.С технологической стороны - выпуск и изобретение новой более удобной, компактной техники. Возможна новая технология укладки дорожного покрытия. Например, «холодный асфальт». Такой асфальт предприятие может использовать при выполнении работ и услуг в дождь, при этом, не нарушая технологию. Предприятие значительно зависит от технологических инноваций в сфере дорожного строительства, строительства новых дорог.
1.2 Пять сил Портера: анализ деловой среды
Работы Майкла Портера в области экономических структур различных отраслей оказали значительное воздействие на методы, с помощью которых многие организации стремятся понять и изменить свое конкурентное окружение. Несмотря на то, что изначально его концепция является рационалистической моделью определения прибыльности фирм в различных отраслях, она содержит ценные идеи и подходы к изучению позиций организаций в их конкурентном окружении.
М. Портер считал, что существует пять основных сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли [6]:
1) интенсивность соперничества между существующими конкурентами (структура отрасли);
2) угроза со стороны потенциальных конкурентов –новичков на рынке;
3) рыночная власть потребителей;
4) рыночная власть поставщиков;
5) угроза появления заменителей (субститутов) товаров или услуг.
Рассмотрим данную модель конкретно на примере № 000» (рис.3).
Рис. 3 Модель «Пять сил Портера»
Из проведенного анализа видно, что у № 000» три конкурента. Годовой объем продаж в БамСтройМеханизация - 7 млдр. 862 млн. рублей[1], - 31 млн. рублей, - 17 млн. рублей. Еще из модели виден один явный новый конкурент. -РЕСУРС» выходит на торги уже в пятый раз, и предоставляет достаточно приличную материальную базу. Что касается новых конкурентов, в общем, компания не может предугадать какие организации могут выступать в качестве новых конкурентов на следующих торгах. Это все происходит неожиданно, так как любой желающий индивидуальный предприниматель может подать заявку на торги, предоставив определенный пакет документов. Заменителей в данной отросли, нет. Поставщики диктуют свои условия на рынке. По данным организации поставщиками являются: ПАО «БамСтрой»- у них мы приобретаем щебень, подсыпку, отсев; НК «Нефтянная компания»- данная компания обеспечивает нас топливом, бензином, керосином, дизельным топливом; Росэксим-масла поставляют нам масла для техники и рабочих транспортных средств; ИП Ковальчук, ИП Вегера обеспечивают нас всеми видами запчастей на технику.
Потребителями являются государственные структуры. Муниципалитеты, Администрации, Управления городского и областного уровня, которые диктуют свои условия. Им важны: качество полотна, сроки выполнения работ, важно чтоб объекты сдавались в четко установленный срок, обслуживание.
Глава 2 Анализ внутренней среды
№ 000» является юридическим лицом и своем хозяйственном ведении имеет имущество, имеет расчетные и прочие счета в банках РФ и в других банках, круглую печать с собственным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения предприятия, штампы и бланки со своим наименованием, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты.
Материально-техническая база у организации находится в собственности. № 000» имеет дорожно-строительную технику: автосамосвалы – 5 ед., погрузчики – 2 ед., экскаваторы – 1 ед., автогрейдеры – 6 ед., автобус – 2 ед.; МТЗ – 82 с навесным оборудованием: щетка, кусторез; легковые: УАЗ – 3 ед. У организации имеется своя база, на ней собственная пилорама. Занимаясь ремонтом мостов № 000» покупает лес, а рабочие заготавливают доски сами.
2.1 Матрица БКГ
Появление модели (матрицы) БКГ явилось завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (BostonConsultingGroup). В настоящее время матрица БКГ используется маркетологами для определения стратегии действия компаний на рынке. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся oтpacли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам. Основные задачи сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.
«Трудные дети», имеют cлaбoe воздeйcтвиe на pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-за мaлoй eгo доли. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или yxoд c негo. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие cpeдcтвa. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данный продукт сможет ycпeшнo конкypиpoвaть при cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цен, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo уйти c pынкa.
«Собаки» представляют coбoй производства c огpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcяoтpacли. За длительное время пребывания на рынке им не yдaлocьзавoeвaтьcимпaтиипoтpeбитeлeй, и они cyщecтвeннoycтyпaюткoнкypeнтaм по вceмпoкaзaтeлям (дoлepынкa, вeличинe и cтpyктypeиздepжeк, oбpaзyтoвapa и т. п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (пpoдaжe). Фирма может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти c рынка.[3]
«Трудные дети» | «Звезды» |
«Собаки» | «Дойные коровы» |
1.Ремонт дорог – «звезды». Обладает высокими темпами рыночного роста и занимает наибольшую долю на рынке. Данная услуга очень перспективна и требует значительных инвестиций в себя. По данным компании ремонт дорог, приносит компании наибольшую прибыль. В ремонт дорог входит восстановление профиля с добавлением нового материала.
2.Ремонт мостов – «трудные дети». Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. По данным компании ремонт мостов находится на втором месте по прибыли. Чтобы ремонт мостов перешел в «звезды», компании надо больше вкладываться в данную услугу. В ремонт мостов входит замена нижнего прогона и верхнего настила, колесоотбоя, перильного ограждения.
3.Содержание дорог – «звезды». Этот вид услуги обладает высокими темпами рыночного роста и занимает наибольшую долю на рынке. По данным компании в содержание дорог входит ямочный ремонт и профилирование дорог, покраска пешеходных переходов. Данная услуга приносит относительно небольшую долю прибыли, в сравнении с ремонтом дорог и мостов.
4.Содержание мостов – «собаки». Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Содержание мостов компании приносит очень маленькую часть прибыли. По данным компании в содержание мостов входит покраска перильных ограждений, установка и замена дорожных знаков и барьерного ограждения. Перспектив нет.
Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:
«Звезды» - компании нужно сохранять лидирующие позиции за счет ремонта дорог и мостов. Это две услуги, которые компании приносят стабильный доход. «Собаки» - по возможности этот вид услуги надо убирать. «Трудные дети» - если компания будет больше вкладываться в ремонт мостов, то в скором времени ремонт мостов перейдет в «звезды». Средства, которые компания получает от «звезд», можно вкладывать на развитие «трудных детей».2.2 SWOT-анализ
SWOT - анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Таким образом, SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т. е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т. е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также потенциальных возможностях и угрозах.[5]
Таблица 1
SWOT - анализ для № 000»
Сильные стороны | Слабые стороны | |
Внутренняя среда | 1.Техника находится в собственности у организации. 2.Оперативное выполнение поставленной задачи. 3.Хорошая репутация в городе и области. | 1.Недостаток высококвалифицированных специалистов и инженерно-технических работников. 2.Недостаточный уровень заработной платы. 3.Высокая степень износа техники. |
Возможности | Угрозы | |
Внешняя среда | 1. Возможность участия в федеральных тендерах. 2.Дополнительные объемы работ на региональных дорогах. 3.Появление новых технологий в отрасли дорожного хозяйства. | 1.Недостаточное финансирование с государственного бюджета. 2.Низкие цены на услуги. 3.Приход на рынок большего числа конкурентов. |
Таблица 2
Сопоставительная SWOT – матрица для № 000»
Внешняя среда | ИТОГО | ||||||
Возможности | Угрозы | ||||||
Выход на федеральный уровень | Дополнительные объемы работ на региональных дорогах | Появление новых технологий в отрасли дорожного хозяйства | Недостаточное финансирование с государственного бюджета | Низкие цены на услуги | Приход на рынок большего числа конкурентов | ||
Предприятие | Сильные стороны | Техника находится в собственности у организации | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 |
Оперативное выполнение поставленной задачи | 1 | 1 | 1 | 3 | |||
Хорошая репутация в городе и области | 1 | 1 | 1 | 3 | |||
Слабые стороны | Недостаток высококвалифицированных специалистов и инженерно-технических работников | -1 | -1 | -1 | -1 | -4 | |
Недостаточный уровень заработной платы | -1 | -1 | -2 | ||||
Высокая степень износа техники | -1 | -1 | -1 | -1 | -4 | ||
ИТОГО | 1 | 1 | -1 | -1 | -1 | 1 |
Глава 3 Варианты стратегического развития
В настоящее время одним из весомых факторов развития предприятия является грамотно определенная стратегия развития. Функционируя в рыночной среде, предприятие должно иметь четкое представление о желаемых для нее рыночных позициях, вытекающих из этого целях и способах их достижения.
Определение стратегии - это главный этап стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу распределения ресурсов в соответствующих областях бизнеса, по поводу направления развития организации и занимаемом ею месте на рынке.[2]
На основе проведенных анализов я предлагаю следующие варианты действий по развитию предприятия:
1. Предприятию надо целенаправленно обновлять материально-техническую базу, так как почти вся техника находится в плохом состоянии и требует постоянного технического обслуживания.
2. Автор предлагает предприятию сконцентрировать внимание на тендерах и аукционах на ремонт дорог и мостов, так как этот вид услуг наиболее прибыльный из всех тех, которые они оказывают.
3. Пригласить высококвалифицированных специалистов, назначив им достойную зарплату. На предприятии недостаток высококвалифицированных специалистов и инженерно-технических работников. Это очень крупный недостаток. Не будет специалистов – предприятие не сможет в больших объемах выполнять заказы.
Заключение
Каждой организации необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия руководителя привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи руководителя ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.
Раскрыв все главы, я пришла к выводу, что стратегия является основой деятельности организации.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.
Таким образом, задачи курсовой работы выполнены, цель достигнута.
Список используемых источников и литературы
1.http://www. bsmuk. ru/ - Официальный сайт «БамСтройМеханизации»
2. Научно-методический подход к обоснованию выбора стратегии развития предприятия//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки №2-1, 2013.
3. Матричный алгоритм многокритериальной оценки и выбора приоритетных проектов// «Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право» № 1(21)/том 5, 2012.
4. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
5. Скороходова И. Г. SWOT-анализ кадровой политики предприятия//KANT№2 (5), 2012.
6. Оценка конкурентного окружения предприятия с использованием модели Пяти сил Майкла Портера// «Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета» №4 (53), 2014. – С. 72.
