Модели управления и их влияние на эффективность деятельности учреждений сферы культуры

Модели управления и их влияние на эффективность деятельности учреждений сферы культуры

The Impact of Management Models on Performance of Cultural Organizations

Введение

Услуги культуры являются важной составляющей общественного сектора экономики. Учреждения культуры участвуют в создании общественных благ, которые обладают также индивидуальной полезностью. В России в последние годы очевидны значимые изменения в сфере культуры: появление различных организационно-правовых форм учреждений культуры, разнообразия механизмов финансирования и самофинансирования организаций, рост конкуренции за потребителя услуг не только между классическими учреждениями культуры, но и с поставщиками альтернативных развлекательных услуг. Происходящие изменения делают необходимым тщательное изучение проблемы управления и оценки эффективности учреждений в сфере культуры.

Проблему эффективности деятельности учреждений все чаще связывают с вопросом эффективного управления в сфере культуры. В России долгое время преобладало «устоявшееся отношение к сфере культуры как к области, которая не требует серьезных управленческих и финансовых вложений» [Чижиков, 2013, с. 72]. Сегодня менеджерам организаций культуры необходимо быть не только грамотными руководителями, но и иметь компетенции в сфере фандрайзинга, HR-менеджмента, маркетинга, логистики, юриспруденции и др. [Weinstein, Bukovinsky, 2009]. Встраивание учреждений культуры в систему рыночных отношений выявляет проблему недостатка квалифицированных управленцев, владеющих основами экономики, менеджмента и юриспруденции [Badia, Donato, 2013; Кошкина, 2009].

В данной работе изучается проблема влияния моделей управления учреждениями культуры на эффективность их деятельности. Цель исследования заключается в определении эффективных моделей управления организациями в сфере культуры.

В связи с гетерогенностью учреждений сферы культуры, авторам представляется необходимым сфокусироваться на одном виде учреждений – событийных учреждениях сферы культуры. Событие является одной из организационных форм культурной деятельности. Данная форма активно применяется как для продвижения услуг учреждений культуры, так и в качестве самостоятельного полноценного способа предоставления культурных благ различным слоям населения для реализации социокультурных задач. Активное развитие событийного движения спровоцировали такие явления, как увеличение количества свободного времени и появление дополнительного источника доходов [Allen et al., 2011]. В России наблюдается рост интереса к событийной индустрии не только со стороны исследователей и экспертов, но и со стороны государства.

Модели управления событийными организациями

Модель – это упрощенное или идеализированное описание (часто в математических терминах) конкретной системы, ситуации или процесса, которое используется для теоретического или эмпирического изучения, расчетов, предсказаний и т. д. Целью построения моделей является обнаружение внутренних связей между элементами изучаемого объекта и закономерностей, следовательно, модель должна отображать основные функции и характеристики объекта. Под моделью управления понимается совокупность представлений о механизме, обеспечивающим эффективность процесса управления, то есть процесса воздействия на социально-экономический объект с определенными целями. В исследование данного вопроса внесли заметный вклад такие известные ученые, как Р. Оуэн, Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль, Г. Эмерсон, Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Блейк, Дж. Моутон, У. Оучи.

В событийных организациях субъектом управления, осуществляющим воздействие, является лицо или группа лиц, принимающая решения (ЛПР). В качестве таковых могут выступать как руководитель, так вся команда организаторов в зависимости от стиля управления. Управляемым объектом является организация, которая включает в себя совокупность таких элементов, как рабочая группа, организационная структура, иерархия, коммуникации и пр.

Руководствуясь конкретными целями, ЛПР принимают различные решения, которые отражаются на разных моделях управления. Задачей исследования является понять, как ЛПР принимает решения, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность в условиях происходящих изменений. Модель управления организацией может видоизменяться в процессе деятельности организации в связи с различными факторами, чаще всего причиной изменений авторы называют изменения внешней среды и необходимость организации адаптироваться к новым условиям. Однако организационные изменения могут быть следствиями и внутренних факторов: целей компании, управленческих решений.

Событийные организации в силу своей природы подвержены постоянным изменениям: в отличие от традиционной проектной работы их деятельность подразумевает резкие скачки в трудоемкости операций и количестве задач, которые ведут к колебаниям потребности в рабочей силе. Отсюда и главные особенности событийного менеджмента: распространение неполной занятости, гибкого рабочего графика для обеспечения структурной и операционной гибкости. Таким учреждениям необходима структура, которая способна трансформироваться в соответствии с потребностями организации. В настоящее время многие исследователи изучают данную проблему, в научной литературе все чаще изучаются такие понятия, как agile подход, гибкие структуры, адхократия, самообновляющиеся и пульсирующие организации.

Обладая рядом особенностей, событийные организации используют гибкие формы управления, которые затрагивают не только организационную структуру, но и культуру организации, коммуникации, степень централизации, функции контроля. Роль руководителя-инициатора имеет ключевое значение, как правило, вокруг него формируется относительно стабильная команда до 5 человек с высоким уровнем лояльности. Цели и видение организации напрямую зависят от руководителя. Существуют организации и с так называемыми самоуправляемыми командами без явно выраженного лидера. В данных учреждениях с уходом формального руководителя сотрудники и видение организации остаются неизменными.

В событийных организациях после завершения событийного проекта ЛПР должен принять решение относительно дальнейшего развития организации: взаимодействия с персоналом и направления деятельности. Руководитель или команда принимает оптимальное решение исходя из имеющихся на момент завершения проекта ресурсов и целей организации. Завершение проекта неизбежно приводит к организационным трансформациям, выражающимся в перераспределении всех ресурсов. Основная цель организационных изменений - переход к более устойчивому состоянию.

Результаты исследования заключаются в выявлении моделей управления, являющихся наиболее эффективными для исследуемого типа учреждений культуры. Эмпирическая часть исследования основана на данных, полученных путем онлайн-анкетирования руководителей 40 событийных организаций в сфере культуры. Анкетирование проводилось в период с августа по ноябрь 2017 года. Анкетирование было нацелено на выявление моделей управления событийными организациями в сфере культуры. Вопросы для представителей организаций были объединены в следующие блоки: общая информация по учреждению культуры; общие сведения по событию; модель управления персоналом (представленность разных категорий сотрудников, участие во внепроектной деятельности, распределение обязанностей, вовлечение в процесс принятия решений и т.п.); направление деятельности после завершения событийного проекта.

Сбор эмпирических данных проводился путем онлайн-анкетирования, из 412 организаций заполненные анкеты отравили 40 респондентов. Таким образом, процентная доля ответивших составляет 10%. В исследовании принимали участие некоммерческие (58%), коммерческие (32%) и государственные организации, ведущие деятельность в различных сферах: концертной, театральной, выставочной, в сфере образования. В выборке в меньшей степени также представлены и такие индустрии, как реклама, мода, дизайн; издательская, архитектурная и библиотечная деятельность.

На основе эмпирического исследования были выявлены следующие модели управления учреждениями культуры, которые условно были обозначены как 1) поддержание непрерывной деятельности через расширение продуктового ассортимента; 2) сохранение организации через сокращение издержек/ временную ликвидацию деятельности; 3) событие как вторичная деятельность учреждения. Каждая из нижеописанных моделей является эффективной с точки зрения достижения определенной цели.

Поддержание непрерывной деятельности через расширение продуктового ассортимента

Модель заключается в стратегии расширения деятельности и проведении множества проектов, расширение ассортимента фестивальных услуг с целью преодоления сезонности. Стратегия реализации множества событийных проектов отражается на организационной структуре, которая предполагает стабильный состав сотрудников и совместную работу над разными проектами одновременно. Таким образом, происходит наслоение циклов планирования различных проектов и сглаживание периодов снижения активности. Под каждый проект может быть назначена отдельная рабочая группа, состоящая из сезонных наемных сотрудников; или члены проектных групп могут участвовать в проектах параллельно и переходить из одного проекта в другой.

На период становления и расширения деятельности организационную культуру можно охарактеризовать по Дж.Зонненфельду как “клубную”; она определяется децентрализованными методами управления и отсутствием четких должностных инструкций сотрудников. Однако на момент образования крупного событийного агентства формируется более устойчивая структура с четко выделенными функциями, отделами, наличием четко прописанных должностных инструкций и централизацией власти. Как правило, это матричные структуры, сочетающие в себе разделение труда и по функциональному, и по проектному принципу.

Цель организации при внедрении данной модели является увеличение доли рынка, освоение новых рынков, выход на новых потребителей. Если после завершения проекта организация сохраняет необходимый для достижения цели объем кадровых, финансовых (в случае успеха проекта), информационных и иных ресурсов, реализуется данная модель управления. В том числе нельзя пренебрегать временными ресурсами, в случае если основной проект имеет длительный цикл планирования, то у команды есть время на организацию мини-проектов в промежутках.

Деятельность по оптимизации предоставляемых услуг может вестись в нескольких направлениях: расширение ассортимента услуг, географическая экспансия и переориентация рынков сбыта [Эльканова, 2017, с.134].

Сохранение организации через сокращение издержек/ временную ликвидацию деятельности

При данной модели управления организационная структура носит временный характер, по завершению основного событийного проекта ЛПР принимает решение об упрощении деятельности, отказе от избыточных процедур и сохранении ресурсов для следующего запланированного проекта. Модель подразумевает использование стратегии временной приостановки деятельности.

Данная организация имеет линейную организационную структуру, представляющую собой временное сотрудничество членов команды в рамках одного проекта, где зафиксирована периодичность и продолжительность работы персонала. Члены команды автономны, нацелены на индивидуальную личную карьеру, часто имеют свою постоянную работу вне проекта. Как правило, модель характеризуется отсутствием четких должностных инструкций, неформальными отношениями, наличием внутригрупповых ценностей и сильной организационной культурой. Обязанности не распределены между членами команды, каждый сотрудник является специалистом широкого профиля и выполняет различные виды работ в зависимости от ситуации.

Цель – сокращение (вплоть до временной ликвидации) структурных элементов из-за стратегически неоправданных затрат ресурсов.

Событие как вторичная деятельность учреждения

Как правило, традиционные учреждения культуры (музеи, театры, клубы), занимаются проведением событий для поддержания интереса к своим услугам у потребителей, иными словами событийная деятельность для данных учреждений вторична. С другой стороны, может иметь место и ситуация, когда после проведения события, организаторы находят ресурсы для создания творческого объединения или учреждения культуры. Ключевым фактором становится наличие не только финансовых, но в первую очередь интеллектуальных, творческих ресурсов. Описанная модель предполагает формирование проектной команды-организаторов события в рамках структуры большего учреждения культуры. Такую стратегию можно обозначить как диверсификацию деятельности, обеспечивающую перераспределение накопленных организацией ресурсов с целью снижения зависимости от одной услуги.

Организационная структура учреждения видоизменяется в зависимости от масштаба деятельности: из функциональной в проектную или матричную на стадии организации событийного проекта. Проектная команда является полуавтономной по отношению к учреждению, поскольку полностью финансово зависит от администрации учреждения. Кроме того, проектная команда использует внутренние информационные, кадровые, технические ресурсы структуры учреждения культуры. Взаимодействие членов команды организаторов происходит исключительно во время планирования и организации проекта, по завершению проекта рабочая группа прекращает свою совместную деятельность, продолжая существовать в структуре учреждения зачастую в разных функциональных подразделениях. Кадровая политика зависит скорее от общей политики всего учреждения.

Цель идентична обозначенной в первой модели, однако для реализации данной модели организация должна обладать потенциалом развития в смежных или несвязанных сферах деятельности.

Кроме цели на выбор модели управления влияет и тип собственности учреждения. Так, в отличие от руководства государственных институций, менеджеры частных организаций свободны принимать решения относительно загруженности в межсобытийный период. Государственный фестиваль, как правило, имеет бюджетные ограничения и не имеет стимула к росту (Anderssen, Getz). Кроме того, учреждения с государственной формой собственности не могут прекращать свою деятельность, поэтому они обладают стабильностью, постоянным штатом сотрудников.

Несмотря на то, что тип собственности и организационно-правовая форма накладывают свои ограничения на участие в товарных операциях, учреждения культуры в условиях российской действительности вынуждены применять элементы предпринимательской деятельности, что обусловлено недостатками финансирования [Эльканова, 2017, c.134].

Заключение

Организационные преобразования имеют место в любой организации по причине непредсказуемых изменений и влияния окружающей среды или внутренних потребностей организации. Событийные организации сферы культуры все время трансформируются с определенной периодичностью, используя конкретные модели управления. Под организационными изменениями имеются в виду отличия в организации, структуре, рабочей группе и взаимоотношениях сотрудников между двумя последовательными промежутками времени. Изменения проявляются следующим образом:

- в административной сфере (в управленческих структурах и процессах); а именно в найме и увольнении сотрудников / ликвидации и формировании новых отделов;

- в задачах и деятельности, товарах и услугах; изменения, касающиеся основной деятельности и процесса предоставления услуг (расширение деятельности, производство новых услуг и продуктов, выход на новые рынки / ликвидация основной деятельности).

Основной причиной изменений является в данном случае не внешняя среда, а решение руководства в силу специфики фестивальных услуг, культуры. Соответственно руководством движет стремление оптимизировать производство, найти способ использования временного ресурса и незагруженных мощностей организации после завершения проекта. Выбор модели обусловлен целью и приоритетами организаторов (минимизация издержек, развитие новых проектов и услуг, диверсификация, экспансия), поэтому нам кажется целесообразным проведение оценки по соответствию цели проведения события.

Список литературы:

Allen, J., O’Toole, W., Harris, R. and McDonnell, I. (2011), Festival and Special Event Management, 5th ed., John Wiley & Sons, Brisbane, Qld.

Badia, F., Donato, F. Performance measurement at world heritage sites: Per aspera ad astra //International Journal of Arts Management. – 2013. – Vol. 16. – № 1. – P. 20-34.

Smith, P.C., Street, A. Measuring the efficiency of public services: the limits of analysis //Journal of the Royal Statistical Society: Series A (Statistics in Society). – 2005. – Vol. 168. – №. 2. – P. 401-417.

Weinstein, L., Bukovinsky, D. Use of the balanced scorecard and performance metrics to achieve operational and strategic alignment in arts and culture not-for-profits //International Journal of Arts Management. – 2009. – Vol. 11. – № 2. – P. 42-55.

Кошкина, М. Экономическая сущность некоммерческого сектора культуры и искусства //Вестник Института экономики Российской академии наук. – 2009. – №. 1. – С. 124-135.

Чижиков, В.М. Управление сферой культуры – технологии эффективного развития //Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2013. – №. 5 (55). – С. 70-76.

М., Э. «Пульсирующие организации» в сфере культуры (продолжение) // Вестник ВГИК. 2017. № 1 (31).