Wie gestaltet Marketing die Wertschöpfung im Netzwerk durch Wissensmanagement und soziale Interaktion?

Marketing nimmt eine zentrale Rolle ein, wenn es darum geht, die komplexen Netzwerkstrukturen innerhalb eines Unternehmens zu erkennen und zu steuern. Insbesondere in Schlüsselpositionen wie dem Vertrieb muss Marketing die Gestaltung bereichsübergreifender Geschäftsprozesse vorantreiben und sich als integraler Bestandteil der strategischen Planung positionieren. Dies erfordert eine Perspektive, die sowohl die strukturellen Eigenschaften des gesamten Netzwerks als auch die individuellen Bedürfnisse und Eigenschaften der beteiligten Akteure berücksichtigt.

Für Marketing- und Vertriebsmanager bedeutet dies, dass sie sich nicht mehr allein auf konkrete Aktionen und Tätigkeiten konzentrieren können, sondern das Netzwerkumfeld und die Wissensaustauschprozesse umfassend verstehen und gestalten müssen. Lernpraktiken sind in soziale Strukturen eingebettet, die sowohl förderlich als auch einschränkend wirken, und werden von wissensstarken Individuen getragen. Nach dem Service-Dominant Logic-Ansatz (SD-Logic) ist die Übersetzung von Lernprozessen in organisationale Fähigkeiten eine Kernaufgabe des Marketings. Dies umfasst auch die Etablierung von Normen und Regeln, die Wissen in übergreifende soziale Praktiken innerhalb der Organisation und des gesamten Netzwerks einbetten, womit das Marketing zugleich seine Vertriebsaktivitäten unterstützt.

Die Herausforderung des Wertschöpfungskonzepts im Marketing liegt in der Neudefinition von Profitabilität und deren Messung. Wertschöpfung wird nicht mehr nur als kurzfristiger ökonomischer Erfolg verstanden, sondern als langfristiger, dynamischer Prozess der Co-Kreation von Wert gemeinsam mit dem Kunden. Dies wirft fundamentale Fragen auf, beispielsweise wie Verkaufs- und Marketingfunktionen Profitabilität definieren sollten, welchen zeitlichen Horizont die Bewertung haben muss und wie die Beziehung zwischen „Wert in der Transaktion“ und „Wert im Gebrauch“ zu verstehen ist.

Die Folge für die Unterstützung der Vertriebsfunktion ist eine grundsätzliche Umorientierung. Klassische Leistungskennzahlen wie Kontakt- und Umwandlungseffizienz erfassen nicht die komplexe Rolle des Vertriebs als Facilitator der Wertschöpfung durch Co-Creation. Ebenso muss die Bewertung von Veränderungen in Marketing- und Vertriebseffizienz auch die Auswirkungen von Wissensmanagement und organisationalem Lernen einbeziehen. Die Vertriebsmannschaft wird zum Vermittler von Wissen und zur Verstärkung organisationaler Lernprozesse, eine Rolle, die weit über die reine Informationssammlung hinausgeht.

Die Zusammensetzung von Vertriebsteams gewinnt ebenfalls an Bedeutung. Ob homogene Teams in Bezug auf Kultur und Erfahrung für bestimmte Aufgaben besser geeignet sind oder ob Diversität positive Effekte auf die Leistung hat, ist kontextspezifisch zu bewerten. Letztlich verlangt die komplexe Netzwerkumgebung nach einer Anerkennung des Vertriebs als zentralem Akteur im Aufbau von Sozialkapital und als Brücke zwischen den verschiedenen Netzwerkpartnern. Die Organisation muss diesen sozialen Kapitalaufbau fördern und wertschätzen.

Welche Rolle spielen strategische Funktionen in der Verkaufsorganisation?

In der modernen Geschäftswelt ist es entscheidend, dass Unternehmen ihre internen Kapazitäten und Prozesse so gestalten, dass sie ihre Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Performance steigern. Einer der zentralen Aspekte, der oft übersehen wird, ist die strategische Rolle der Verkaufsfunktion. Diese wird zunehmend als ein bedeutender Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg betrachtet, insbesondere wenn sie durch den Kontext der Markt- und Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit, Netzwerkkapazität und Unternehmenskultur ergänzt wird.

Eine der grundlegenden Annahmen zur Marktorientierung (Market Orientation, MO) ist, dass sie wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensleistung ausübt. Marktorientierung bezieht sich dabei auf die Unternehmenskultur, die von Vertrauen, Offenheit, der Einhaltung von Versprechungen, Respekt und Zusammenarbeit geprägt ist. In einer Organisation, die sich auf Markt- und Kundenbedürfnisse konzentriert, sind die Funktionen, die den Kontakt mit dem Markt herstellen und pflegen, von herausragender Bedeutung. Empirische Studien bestätigen, dass eine starke Marktorientierung nicht nur die Unternehmensleistung direkt beeinflusst, sondern auch als Katalysator für die Entwicklung von Verkaufsfähigkeiten dienen kann. Dabei wurde gezeigt, dass Unternehmen mit einer klaren Marktstrategie, unabhängig von ihrer Branchenspezialisierung, eine bessere Performance erzielen (Kirca et al., 2005).

Ein spannender Aspekt ist die Wechselwirkung von Marktorientierung und Marketingfähigkeiten. So wurde in Studien festgestellt, dass insbesondere Verkaufsfunktionen, die in enger Verbindung mit anderen Bereichen wie Produktentwicklung und Marketing stehen, strategisch sinnvoller eingesetzt werden können. Beispielsweise können durch eine tiefere Marktorientierung und die enge Verzahnung von Marketing- und Verkaufsfähigkeiten Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten, indem sie mit maßgeschneiderten Lösungen und innovativen Ansätzen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen (Morgan, Vohries und Mason, 2009).

In enger Verbindung damit steht das Konzept des "Customer Linking", das als ein wichtiger Prozess beschrieben wird, mit dem Unternehmen ihre internen Ressourcen und Fähigkeiten an externe Marktfaktoren anpassen. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, langanhaltende Beziehungen zu seinen Kunden aufzubauen und zu pflegen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Fähigkeit zur "Kundenverknüpfung" (Customer Linking) ist daher ein zentraler Bestandteil der strategischen Ausrichtung vieler Unternehmen. Diese Beziehungen gehen über einfache Geschäftsabschlüsse hinaus und beinhalten die Entwicklung gemeinsamer Geschäftsziele, die Schaffung von Systemschnittstellen sowie die gegenseitige Abstimmung von Leistungskennzahlen und Marktstrategien. Die Kooperationen, die durch diese Verknüpfungen entstehen, ermöglichen es Unternehmen, nicht nur in bestehenden Märkten zu wachsen, sondern auch neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen.

Die Entwicklung einer starken Unternehmenskultur ist ebenfalls ein Faktor, der den langfristigen Erfolg eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Unternehmen mit einer starken, marktorientierten Kultur können ihre Werte und Normen erfolgreich in das Verhalten ihrer Mitarbeiter und in die Unternehmensprozesse integrieren, was zu einer höheren Markteffizienz führt. Eine klare kulturelle Ausrichtung hilft nicht nur dabei, interne Abläufe zu optimieren, sondern verstärkt auch das Engagement der Mitarbeiter und fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen. Die Fähigkeit, diese kulturellen Werte in konkrete Handlungen umzusetzen, ist ein entscheidender Faktor, um das Unternehmen auf die sich ständig verändernden Marktbedingungen auszurichten (Homburg und Pflesser, 2000).

Diese verschiedenen Kapazitäten – von der Marktorientierung über Innovationskraft bis hin zur sozialen Vernetzung und der Unternehmenskultur – sollten nicht isoliert betrachtet werden. Sie sind miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Ein Unternehmen, das erfolgreich seine Verkaufsfunktionen strategisch ausrichtet, hat die Fähigkeit, sich nicht nur an Marktveränderungen anzupassen, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die es im Marktumfeld differenzieren.