In der Welt des Produktmanagements ist es von entscheidender Bedeutung, eine klare und organisierte Roadmap zu haben. Doch selbst die besten Pläne sind nicht vor Veränderungen gefeit. Wie geht man also mit den unvorhergesehenen Anpassungen und Anforderungen um, die während des Entwicklungsprozesses auftauchen? Welche Rolle spielen dabei kleinere und größere Änderungen, und wie können Teams auf diese reagieren, ohne das gesamte Vorhaben aus der Bahn zu werfen?

Die regelmäßigen Besprechungen des Produktteams sind oft der erste Ort, an dem solche Anpassungen vorgenommen werden. In einem aktuellen Fall hatte das Team unter der Leitung von Irie eine Produkt-Roadmap aufgestellt, die eine Reihe von Integrationen und Funktionen für die nächsten Quartale beinhaltete. Doch als neue Anforderungen auftauchten, stellte sich die Frage, wie diese in die bestehende Planung integriert werden könnten.

Sparks, ein Teammitglied, hatte eine Reihe von Anforderungen mitgebracht, die er als „nicht verhandelbar“ betrachtete, da sie direkt von Partnern wie Alvex und VigGuard stammten. Die Vorstellung, dass neue Anforderungen so schnell und ohne viel Diskussion in die Roadmap aufgenommen werden sollten, stieß jedoch auf Widerstand. Yacob und Divya, zwei weitere Teammitglieder, waren skeptisch. Sie erinnerten daran, dass es bereits einen Prozess für die Aufnahme neuer Anforderungen gebe und dass es wichtig sei, diesen auch einzuhalten, um Chaos zu vermeiden. Hier zeigte sich das Dilemma: Sollten neue Anforderungen sofort in die bestehende Planung aufgenommen werden, oder sollten sie einer gründlicheren Prüfung unterzogen werden?

Das Problem, das hier auftritt, ist nicht nur das Hinzufügen neuer Funktionen, sondern auch die Art und Weise, wie Teams mit diesen Veränderungen umgehen. Eine solche Anpassung könnte die gesamte Entwicklung verzögern oder sogar Ressourcen von anderen wichtigen Aufgaben abziehen. Die Herausforderung besteht darin, den richtigen Zeitpunkt für Änderungen zu finden und sicherzustellen, dass sie nicht zu unvorhergesehenen Unterbrechungen führen.

Ein wichtiger Aspekt, der hier deutlich wird, ist die Bedeutung von regelmäßigen Roadmap-Überprüfungen. Während große Änderungen die gesamte Strategie auf den Kopf stellen können, sind kleinere Anpassungen ein unvermeidlicher Bestandteil des Produktentwicklungsprozesses. Daher sollten Teams einen strukturierten Prozess haben, um diese Änderungen kontinuierlich zu integrieren, ohne die Gesamtstrategie aus den Augen zu verlieren.

Ein effektiver Ansatz ist die Einführung regelmäßiger Roadmap-Check-ins. Diese Treffen bieten eine Gelegenheit, alle offenen Fragen zu klären und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind. Solche Treffen sollten idealerweise monatlich stattfinden, um kleinere Anpassungen vorzunehmen und gleichzeitig sicherzustellen, dass die größeren Ziele nicht aus den Augen verloren werden. Irie hatte das Bedürfnis, diese Art von regelmäßigen Überprüfungen einzuführen, um die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams zu verbessern und die Kommunikation zu fördern.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Verständnis für die unterschiedlichen Arten von Änderungen, die auftreten können. Es gibt sowohl minor changes (kleinere Änderungen), die in der Regel nur kleine Anpassungen der bestehenden Roadmap erfordern, als auch major changes (größere Änderungen), die eine komplette Neustrukturierung der Planung notwendig machen können. Letztere erfordern oft eine völlige Neuorientierung der Prioritäten und eine detaillierte Abstimmung im gesamten Team. Solche Veränderungen kommen jedoch nicht oft vor und sind in der Regel das Ergebnis unvorhergesehener Ereignisse, wie etwa eines plötzlichen Markteintritts eines starken Konkurrenten oder einer dramatischen Veränderung der Ressourcenlage.

Für die Praxis bedeutet dies, dass Teams für kleinere Veränderungen eine regelmäßige und standardisierte Update-Prozedur etablieren sollten, um flexibel auf neue Anforderungen reagieren zu können, ohne den gesamten Plan umwerfen zu müssen. Ein systematisches Vorgehen bei der Einordnung und Priorisierung von Änderungen hilft dabei, unnötige Verwirrung zu vermeiden und den Fortschritt zu sichern.

In der Regel bedeutet dies, dass Teams die Flexibilität haben müssen, ihre Roadmap regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren, ohne dabei die übergeordneten Ziele zu gefährden. Dabei ist es auch wichtig, die Kommunikation innerhalb des Teams zu fördern und dafür zu sorgen, dass alle relevanten Stakeholder regelmäßig eingebunden werden. Ein gut strukturiertes Roadmap-Management kann nicht nur helfen, Veränderungen schnell zu integrieren, sondern auch verhindern, dass das Produktteam in die Falle von kontinuierlichen, unkoordinierten Änderungen tappt.

Neben den regelmäßigen Updates sollte auch die Art und Weise berücksichtigt werden, wie Änderungen priorisiert werden. Nicht jede Änderung muss sofort umgesetzt werden, und nicht jede neue Anforderung ist gleich wichtig. Es ist entscheidend, eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Änderungen den größten Einfluss auf das Produkt und die Nutzererfahrung haben werden und welche lediglich als weniger dringlich eingestuft werden können.

Zudem ist es von großer Bedeutung, ein Bewusstsein für die Auswirkungen auf die Teams und die Ressourcenplanung zu entwickeln. Jede Änderung, selbst wenn sie geringfügig erscheint, kann Auswirkungen auf den Arbeitsaufwand und den Zeitrahmen haben. Daher ist es wichtig, dass Teams ein transparentes System zur Überwachung von Fortschritt und Anpassungen haben, das es ihnen ermöglicht, flexibel zu reagieren, ohne die Gesamtstrategie zu gefährden.

Wie bestimme ich die wichtigsten Stakeholder in einer Matrixorganisation?

Die Struktur einer Organisation zu verstehen, ist der erste Schritt, um zu ermitteln, wer die relevanten Stakeholder für strategische oder experimentelle Projekte sind. In großen Unternehmen mit verschiedenen Abteilungen kann jede Abteilung eine eigene organisatorische Struktur aufweisen. In manchen Fällen arbeiten die Produkt-, Engineering- und Design-Abteilungen zusammen in einer Matrixstruktur, während Marketing und Vertrieb separaten Strukturen folgen. Die Analyse der Organigramme hilft dabei, eine klare Vorstellung davon zu bekommen, wer welche Verantwortung trägt und wer die Richtung vorgibt.

Ein hilfreicher Ansatz, um die Struktur einer Organisation zu bestimmen, ist, zu untersuchen, wer die Entscheidungsbefugnis hat. In einer funktionalen Organisation zum Beispiel bekommt jede Funktion ihre Anleitung von ihrem jeweiligen funktionalen Leiter – die Produktabteilung erhält Führung von der Produktleitung, Engineering von der technischen Abteilung und Design von den Designverantwortlichen. In einer Matrixorganisation dagegen erhalten die Mitglieder einer Produktabteilung zwar immer noch Anweisungen von ihren funktionalen Führungskräften, jedoch gibt es eine zusätzliche Leitung durch einen übergeordneten Produktmanager oder einen anderen funktionsübergreifenden Verantwortlichen. Diese Struktur führt zu einer komplexeren Hierarchie, bei der es wichtig ist, zu wissen, wer letzten Endes das letzte Wort hat. Wer diese Entscheidungsbefugnis trägt, zeigt, welche Stakeholder im Produktentwicklungsprozess Priorität haben.

In einer Matrixorganisation sind die wichtigsten Stakeholder sowohl die funktionalen Führungskräfte als auch die funktionsübergreifenden Führungspersonen. Ein gutes Beispiel für diese Struktur ist ein Unternehmen wie Helthex, das in seiner operativen Umsetzung sowohl funktionale als auch Matrixstrukturen verwendet. Hier haben die verschiedenen Funktionsbereiche ihre eigene Leitung, aber es existieren funktionsübergreifende Produktteams, die zusammenarbeiten, wobei jedes Team sowohl einer funktionalen Führungskraft als auch einem funktionsübergreifenden Teamleiter – oft ein Produktmanager – unterstellt ist. Diese dynamische Struktur sorgt dafür, dass jeder in einem Team sowohl eine funktionale als auch eine übergreifende Führung hat. Für die Produktentwicklung bedeutet dies, dass die verschiedenen Führungspersonen ihre Perspektiven einbringen müssen, aber der endgültige Entscheidungsprozess von den Schlüsselpersonen im Produktteam abhängt.

Es ist wichtig, die Prioritäten der Stakeholder zu verstehen. In einer Matrixstruktur sind die funktionalen Führungskräfte die primären Akteure, da sie die direkten Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Funktionsbereiche tragen. Jedoch sind die funktionsübergreifenden Teamleiter ebenfalls entscheidend, da sie koordinierende Rollen einnehmen und wichtige strategische Entscheidungen treffen. Die genaue Position und Verantwortung dieser Führungskräfte auf dem Organigramm zu kennen, hilft dabei, die relevanten Personen für Produktentscheidungen zu identifizieren und zu verstehen, wie sie miteinander interagieren.

Ein weiteres Beispiel für eine komplexe Stakeholder-Landschaft ergibt sich bei Helthex, wenn die Produktmanager mit verschiedenen Teams wie dem Finanzteam, dem Marketingteam und dem Kundenservice-Team zusammenarbeiten müssen. Die Führungskräfte dieser Teams sind nicht nur funktionale Leiter, sondern auch Partner, mit denen man regelmäßig in strategische Gespräche involviert wird. Ein gutes Verständnis darüber, wie diese Teams miteinander interagieren und wie ihre Inputs in den Produktentwicklungsprozess fließen, ist entscheidend. Die Frage, wie die einzelnen Teams miteinander kommunizieren, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Meetings strategische Diskussionen einbinden, spielt hier eine zentrale Rolle.

Ein praktisches Beispiel aus dem Fall von Irie und Sri zeigt, wie die Stakeholder-Analyse nicht nur funktionale Verantwortlichkeiten berücksichtigt, sondern auch informelle und übergreifende Machtstrukturen. Irie, die kürzlich in einem neuen Unternehmen angefangen hat, stellt fest, dass die funktionalen Leiter zwar die offizielle Autorität besitzen, die Produktentwicklung zu lenken, jedoch auch informelle Meinungsführer wie Darius – ihr ehemaliger Manager – eine wertvolle Perspektive bieten können. Auch wenn Darius keine direkte Führung über ein Team hat, kennt er die Schlüsselpersonen und weiß, welche Fragen gestellt werden müssen, um voranzukommen. Diese Art von informellen Netzwerken und Wissen über die Unternehmenskultur kann entscheidend sein, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und ein Projekt erfolgreich zu führen.

Die Schaffung eines Stakeholder-Registers ist eine hilfreiche Methode, um den Überblick über die wichtigsten Einflussnehmer in einem Projekt zu behalten. In der Matrixorganisation beispielsweise kann das Register sowohl funktionale als auch funktionsübergreifende Führungspersonen sowie strategische Berater umfassen, die in bestimmten Momenten des Projekts eine wichtige Rolle spielen. Die Kenntnis dieser Strukturen und ihrer Dynamiken hilft, die richtigen Prioritäten zu setzen und die Zusammenarbeit im Team zu optimieren.

Das Zusammenspiel von formellen und informellen Machtstrukturen zu verstehen, ist der Schlüssel, um die richtigen Stakeholder zu erkennen und die Produktentwicklung erfolgreich zu navigieren. Wer in einer Matrixorganisation erfolgreich agieren möchte, muss nicht nur die offizielle hierarchische Struktur beherrschen, sondern auch die sozialen Netzwerke und ungeschriebenen Regeln des Unternehmens verstehen. Ein Produktmanager oder ein Projektleiter sollte in der Lage sein, diese verschiedenen Stränge zu erkennen und zu nutzen, um das Team optimal zu führen und Entscheidungen effektiv zu treffen.

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