Die Analyse von langfristigen Geschäftsbeziehungen zeigt oft paradoxe Entwicklungen, besonders wenn es darum geht, wie Verträge die Innovationskraft und kontinuierliche Verbesserung steuern. Ein bemerkenswertes Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit zwischen FedEx und Dell, die trotz einer fast zehnjährigen Partnerschaft nicht in der Lage war, eine proaktive und kontinuierliche Verbesserung sowie Innovation zu fördern. Dies verdeutlicht, wie in sogenannten „Abhängigkeitsbeziehungen“ die Vertragsbedingungen eine entscheidende Rolle bei der langfristigen Entwicklung spielen, oft jedoch zu ungenutztem Potenzial führen.

Ein Chief Financial Officer eines Fortune-100-Lieferanten brachte diese Dynamik treffend auf den Punkt: „Ein 60-Tage-Kündigungsrecht übersetzt sich in einen 60-Tage-Vertrag. Es wäre unverantwortlich, in ein Programm für einen Kunden zu investieren, wenn der Vertrag eine kürzere Laufzeit hat, die nicht einmal genug Zeit lässt, eine Rendite zu erzielen.“ Dieser rationale Ansatz verdeutlicht, wie tief die Auswirkungen von Vertragskonditionen auf Innovationsprozesse reichen können. Die Erwartung, dass Investitionen in Innovationen möglich sind, wenn der Vertrag ständig auf der Kippe steht, ist schlichtweg unrealistisch. Eine solche Kurzfristigkeit führt häufig zu Ineffizienzen und blockiert nicht nur die Innovationsbereitschaft, sondern hemmt auch die Entwicklung von langfristigen, wertschöpfenden Partnerschaften.

Ein weiteres Konzept, das die Beziehung zwischen Vertragspartnern beeinflusst, ist das von Hart und Moore eingeführte Phänomen des „Shading“. Es beschreibt eine Reaktion auf wahrgenommene Ungerechtigkeit im Vertrag oder Missverständnisse über die geteilten Erwartungen. Shading tritt auf, wenn eine Partei nicht den erwarteten Nutzen aus einem Vertrag zieht und als Reaktion darauf die Zusammenarbeit einschränkt oder subtil „vergisst“, ihre Verpflichtungen in voller Stärke zu erfüllen. Dies kann sowohl auf bewusster als auch unbewusster Ebene geschehen und führt häufig zu einem Teufelskreis gegenseitiger Unzufriedenheit und Minimiereinsatz.

Ein reales Beispiel für Shading ist die Partnerschaft zwischen der kanadischen Island Health Authority und South Island Hospitalists Inc. (SIHI). Seit 2000 arbeiteten die beiden Organisationen erfolgreich zusammen, um Krankenhausdienstleistungen anzubieten. Doch als Island Health 2010 kurzfristig entschied, dass lokale Ärzte nicht mehr in die Klinik kommen sollten, stieg der Arbeitsdruck für die Hospitalisten erheblich. Die dadurch entstehenden Arbeitsbelastungen führten zu Stress und Erschöpfung unter den Ärzten, was sie wiederum dazu brachte, bestimmte Aufgaben zu verweigern, um ihre eigenen Belastungsgrenzen zu schützen. Dieses Verhalten wurde von Island Health als Widerstand gegen die Patientenversorgung wahrgenommen, was die Beziehung zunehmend belastete. Diese Form des Shadings reduzierte den Wert der gesamten Partnerschaft, da beide Seiten ihre Erwartungen nicht aufeinander abstimmen konnten.

Dies führt zu einer entscheidenden Erkenntnis: Ein Vertrag sollte nicht nur als Instrument zur Risikominderung verstanden werden, sondern als ein Mittel zur fortwährenden Abstimmung von Erwartungen und Anpassung an unvorhergesehene Veränderungen. Dies ist besonders relevant in langjährigen Geschäftsbeziehungen, wo sich die Umstände ändern und eine stetige Justierung der Erwartungen erforderlich ist, um wertschöpfende Kooperationen aufrechtzuerhalten.

Die Entwicklung des modernen Vertragswesens lässt sich nicht von der Entwicklung der Unternehmenslandschaft und der Rolle von Anwälten und juristischen Fachleuten abkoppeln. Nach dem Zweiten Weltkrieg, mit dem rasanten Wachstum von Unternehmen wie McDonald's, wuchs auch die rechtliche Infrastruktur. In den 1970er Jahren begann die anwaltliche Spezialisierung in der Unternehmensberatung erheblich zu expandieren, was dazu führte, dass Verträge zunehmend komplexer und detaillierter wurden. Der einst mündliche Vertrag, der auf Vertrauen und Beziehung basierte, wurde ersetzt durch den sogenannten „transaktionalen Vertrag“, bei dem die Beziehung zunehmend durch rechtliche Absicherungen und detaillierte Klauseln geprägt ist. Diese Entwicklung resultierte in der heutigen Form von Verträgen, die durch eine Vielzahl von „Was-wäre-wenn“-Szenarien abgesichert sind und den Raum für Flexibilität und schnelle Anpassungen verengen.

Dieser Trend hat nicht nur Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, sondern auch auf die Innovationsfähigkeit von Organisationen. Verträge, die auf detaillierten Bestimmungen beruhen, sind oft weniger in der Lage, flexibel auf neue Herausforderungen oder Chancen zu reagieren. So kann es leicht passieren, dass der bürokratische Rahmen eines Vertrags die Möglichkeit für echte Innovationen erstickt, da jede Entscheidung und jede Veränderung durch langwierige Verhandlungen und rechtliche Prüfungen verzögert wird.

Es ist also wichtig, dass Unternehmen und Partner lernen, dass Verträge weit mehr sind als nur formale Dokumente zur Absicherung von Risiken. Sie sollten als lebendige Instrumente der Kommunikation und der fortwährenden Erwartungsabstimmung verstanden werden. Nur so können langfristige Partnerschaften und echte Innovation gedeihen. Es braucht nicht nur juristische Expertise, sondern auch die Bereitschaft, sich kontinuierlich auf Veränderungen einzustellen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, die über den Rahmen eines starren Vertrags hinausgehen.

Wie relationales Vertragsmanagement den Erfolg von Partnerschaften sichert

Im Rahmen des zuvor behandelten Themas können Regeln in informelle und formelle sowie politische und ökonomische Regeln unterteilt werden. Aus der Perspektive von Verträgen ist es jedoch zielführender, von relationalen Regeln statt von politischen Regeln zu sprechen. Soziale Normen – oder Beziehungsvorschriften – erfüllen eine wesentliche Funktion bei der Erleichterung der Kommunikation und Koordination zwischen den Parteien. Wir vertreten die Auffassung, dass diese Regeln die Grundlage für den Vertrag zwischen den Parteien bilden. Die von Vertragsfachleuten geschaffenen Regeln für ihre Beziehung beeinflussen die Motivation der Menschen und umgekehrt. Wie wir bereits gesehen haben, ist die Wechselseitigkeit sowie die intrinsische Motivation ein komplexes Phänomen, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht. Menschen haben nicht nur starke materielle Interessen, sondern auch ein ausgeprägtes Gerechtigkeitsempfinden und die Bereitschaft, ungerechtes Verhalten zu bestrafen. Zusammen bestimmen diese Motivationen und die Regeln, ob eine vertragliche Beziehung zum Erfolg oder Misserfolg führt. Konventionelle Vertragspraktiken berücksichtigen nur wirtschaftliche Motive sowie rechtliche und vertragliche Normen. Unser Ansatz des formalen relationalen Vertrags erweitert dieses Denken, indem er soziale und intrinsische Motive einbezieht und soziale Normen formal integriert. Wenn diese Faktoren zusammengeführt werden, entsteht das, was wir als formellen relationalen Vertrag bezeichnen.

Die Entscheidung, die wir in den kommenden Kapiteln treffen, beruht auf der Vorstellung, dass der Prozess des relationalen Vertrags den Vertragsprofis eine umfassendere Sicht auf alle Vertragssituationen ermöglicht. Dies hilft ihnen, kluge Entscheidungen zu treffen, die den wirtschaftlichen Output ihrer Verträge optimieren können. Warum vertreten wir diese gewagte Aussage? Die meisten heutigen Verträge werden unter der Annahme geschrieben, dass nur wirtschaftliche Motive und ausschließlich vertragliche sowie rechtliche Normen relevant sind. Wie bereits in Teil II gezeigt, ist dieses Denken unvollständig. Wenn Vertragsprofis soziale und intrinsische Motive außer Acht lassen und es versäumen, soziale Normen zu berücksichtigen, treffen sie oft kurzsichtige Entscheidungen, die perversen Anreizen Vorschub leisten. Ebenso versäumen sie es, die anderen Regeln der Beziehung (rechtliche und vertragliche Normen) zu integrieren und dadurch Risiken sowie Transaktionskosten auf eine vernünftige Weise zu steuern. Das Ergebnis sind Risiken und hohe Transaktionskosten, die durch konventionelle Vertragspraktiken entstehen. Ein Beispiel hierfür sind Island Health und die Hospitalisten, die den menschlichen Faktor, das ausgeprägte Gerechtigkeitsempfinden, ignorierten, was schließlich zu Problemen führte.

In den folgenden Kapiteln werden wir weitere Beispiele aufzeigen, die verdeutlichen, dass es schlichtweg nicht möglich ist, sich ausschließlich auf wirtschaftliche Motive und konventionelle rechtliche und vertragliche Normen zu verlassen. Wenn Komplexität oder beziehungsabhängige Investitionen zunehmen, müssen Verträge so gestaltet werden, dass sie auch soziale und intrinsische Motive einbeziehen und soziale Normen formal adressieren. Nur dann werden die Parteien in der Lage sein, ihre Handlungen und Beziehungen effizient zu koordinieren, um ein optimaleres wirtschaftliches Ergebnis für beide Parteien zu erzielen.

Der Hauptinhalt dieses Buches bezieht sich auf den relationalen Vertrag. Wie wir anhand der Beispiele von McDonald's, der Royal Australian Navy und Island Health gesehen haben, gibt es keinen universellen relationalen Vertrag. Vielmehr fallen relationale Verträge entlang eines Kontinuums von informellen bis zu formellen Verträgen. Das Beispiel der FFG-Verträge der Royal Australian Navy zeigt, dass auch informelle relationale Verträge wie dieser nicht explizit soziale Normen als vertragliche Verpflichtungen enthalten. Im Gegensatz dazu legt ein formeller relationaler Vertrag sehr wohl Wert auf diese sozialen Normen. Ein relationaler Vertrag ist nicht nur ein formales Dokument, sondern ein Instrument der sozialen Kooperation. In einem solchen Vertrag steht die Beziehung im Mittelpunkt, im Gegensatz zu einem transaktionalen Vertrag, bei dem die Maximierung der materiellen Vorteile im Vordergrund steht.

Im Vergleich zu einem transaktionalen Vertrag, der darauf abzielt, Investitionen zu schützen und opportunistisches Verhalten zu vermeiden, wird ein relationaler Vertrag primär als Instrument der sozialen Zusammenarbeit betrachtet. Das bedeutet, dass der Fokus nicht auf der Transaktion als solcher liegt, sondern auf der langfristigen Beziehung zwischen den Parteien. Dies ist besonders wichtig, wenn man die verschiedenen Möglichkeiten der Vertragsgestaltung berücksichtigt. Der Unterschied liegt darin, dass bei einem transaktionalen Vertrag die Parteien in einem Nullsummenspiel agieren, während ein relationaler Vertrag auf langfristige Zusammenarbeit und die Schaffung gemeinsamer Werte ausgerichtet ist.

In der Praxis bedeutet dies, dass Geschäftspartner und Vertragsprofis ihre Zeit und Ressourcen sowohl in die Spezifikation der Waren oder Dienstleistungen als auch in die Qualität, Preise und Lieferungen investieren – dies gilt sowohl für transaktionale als auch für relationale Verträge. Der Hauptunterschied besteht jedoch im Ausgangspunkt und in der Denkweise, die sie in die Verhandlungen einbringen. Bei einem transaktionalen Vertrag dreht sich alles um das Optimieren des „Deals“ im Rahmen des vertraglichen Dokuments. Bei einem relationalen Vertrag hingegen geht es darum, eine langfristige Zusammenarbeit zu fördern, in der beide Parteien davon ausgehen, dass der langfristige Erfolg und das gegenseitige Vertrauen im Zentrum stehen.

Für die Entscheidung, ob der Fokus auf der Transaktion oder der Beziehung liegen sollte, ist es von entscheidender Bedeutung zu erkennen, dass die Wirtschaft nicht nur von kurzfristigen finanziellen Zielen, sondern auch von zwischenmenschlichen Beziehungen und der Art und Weise abhängt, wie diese Beziehungen langfristig gepflegt werden. Diejenigen, die diesen Wechsel von transaktionalen zu relationalen Verträgen vollziehen, müssen sich der erheblichen Bedeutung sozialer Normen und intrinsischer Motivationen bewusst werden.

Wie wählt man das passende Vertragsmodell für eine Geschäftsbeziehung?

Die Wahl des richtigen Vertragsmodells ist eine der zentralen Herausforderungen im Geschäftsbeziehungsmanagement, insbesondere in komplexen Sourcing-Szenarien. Die Entscheidung, ob ein relationaler oder ein transaktionaler Vertrag verwendet werden soll, ist von den spezifischen Eigenschaften des Geschäfts und der Beziehung abhängig. Zwei zentrale Faktoren, die in der Praxis als maßgeblich gelten, sind das Risiko und die Abhängigkeit zwischen den Parteien. Diese Faktoren beeinflussen nicht nur die Vertragsgestaltung, sondern auch die langfristige Ausrichtung und das Management der Beziehung.

Im Allgemeinen wird bei der Wahl eines Vertragsmodells anerkannt, dass Verträge in vielen Fällen nicht vollständig sein können. Die Parteien sollten sich dessen bewusst sein und ihre Referenzpunkte klar benennen. Dies schafft die Grundlage für ein flexibles Vertragsframework, das die fortlaufende Ausrichtung der Parteien gewährleistet. Ein solches Framework könnte Mechanismen beinhalten wie ein dynamisches Preismodell statt eines festen Preises oder besondere Governance-Mechanismen zur Handhabung der Beziehungen.

Die Wahl des richtigen Vertragsmodells ist direkt mit den Charakteristika der beabsichtigten Geschäftsbeziehung verbunden. Die Wahl wird in der Regel von den Risiken und der Abhängigkeit bestimmt, die in der jeweiligen Transaktion oder Partnerschaft bestehen. In diesem Zusammenhang beschreibt das Konzept des Sourcing Continuums ein nützliches Instrument, um verschiedene Geschäftsmodelle entlang eines Spektrums zu kategorisieren, das die Beziehung und die wirtschaftlichen Bedingungen zwischen den Parteien berücksichtigt.

Das Sourcing Continuum, entwickelt von Forschern der Universität von Tennessee, unterscheidet sieben verschiedene Geschäftsmodelle, die Unternehmen bei der Auswahl des passenden Modells für ihre Lieferantenbeziehungen unterstützen sollen. Die Charakteristika dieser Modelle umfassen eine Reihe von Dimensionen, darunter die Abhängigkeit zwischen Käufer und Lieferant, die Verfügbarkeit des Produkts oder der Dienstleistung auf dem Markt, die Geschäftsriskien, die Potenziale für beiderseitige Vorteile sowie die Kritikalität der Arbeit und das Risikomanagement.

Ein Beispiel, das diese Theorie veranschaulicht, ist ein Szenario aus der pharmazeutischen Industrie. Viele Pharmaunternehmen sehen sich mit einem sogenannten „Patentabsturz“ konfrontiert, bei dem die Patente für wichtige Medikamente auslaufen und Konkurrenzunternehmen generische Varianten anbieten können. Dies führt zu einem Verlust an Marktanteilen und hohen Gewinnmargen. Die Lösung vieler Pharmaunternehmen besteht darin, die Markteinführung neuer Medikamente zu beschleunigen, um das Geschäft am Laufen zu halten. Ein wesentliches Hindernis in diesem Prozess stellt jedoch die langwierige und komplexe klinische Studienphase dar, die für die Zulassung neuer Medikamente erforderlich ist.

Historisch gesehen haben viele Pharmaunternehmen interne Modelle verwendet, bei denen klinische Studien von hauseigenen Fachkräften durchgeführt wurden. Doch zunehmend wird Outsourcing als strategische Option genutzt, um die Markteinführung zu beschleunigen. Ein Beispiel zeigt, wie ein Pharmaunternehmen bei der Entscheidung für das Outsourcing klinischer Forschungsdienstleistungen ein relationales Vertragsmodell mit einem ergebnisorientierten wirtschaftlichen Modell gewählt hat. Dies wurde durch ein Mapping des „Sourcing Business Model“-Werkzeugs der Universität von Tennessee unterstützt, das verschiedene Dimensionen der Beziehung und der wirtschaftlichen Bedingungen berücksichtigt.

Die Wahl eines relationalen Modells ist besonders dann sinnvoll, wenn die Parteien eine langfristige Partnerschaft aufbauen möchten, bei der das gemeinsame Ziel die Maximierung des gemeinsamen Nutzens ist. In solchen Fällen ist es entscheidend, dass beide Seiten sich auf die Kernziele der Zusammenarbeit fokussieren und ihre Abhängigkeiten klar definieren. Der Vorteil eines relationalen Modells liegt in der Flexibilität und der Möglichkeit, die Bedingungen im Laufe der Zeit anzupassen, während gleichzeitig das gemeinsame Risiko reduziert wird.

Allerdings muss bei der Wahl des Modells auch die Abhängigkeit berücksichtigt werden. Ist die Abhängigkeit zwischen den Parteien sehr hoch – wie etwa bei spezialisierten Dienstleistungsmodellen oder hochkomplexen Produkten – kann ein relationaler Vertrag Vorteile bieten, da er eine starke Bindung und Zusammenarbeit erfordert. Andererseits könnte bei geringer Abhängigkeit ein transaktionaler Vertrag sinnvoller sein, bei dem klare, fest definierte Bedingungen herrschen und die Parteien weniger aufeinander angewiesen sind.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Entscheidung über das Vertragsmodell ist die Risikobereitschaft der beteiligten Parteien. In Fällen, in denen das Risiko hoch ist, etwa bei Investitionen in neue Technologien oder bei der Erschließung neuer Märkte, sollte ein flexibles und anpassungsfähiges Modell bevorzugt werden, das schnelle Anpassungen und Veränderungen ermöglicht. In weniger riskanten oder standardisierten Geschäftsfeldern könnte ein einfacher, transaktionaler Vertrag jedoch ausreichen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Wahl des Vertragsmodells nicht nur eine Frage der rechtlichen Struktur ist, sondern auch von der Art der Beziehung und der damit verbundenen Risiken und Chancen abhängt. Es ist entscheidend, die richtigen Modelle basierend auf der spezifischen Geschäftssituation und den langfristigen Zielen der Partnerschaft zu wählen. Ein Verständnis der verschiedenen Sourcing-Modelle sowie der Dynamik von Risiko und Abhängigkeit kann entscheidend dazu beitragen, erfolgreiche und langfristige Geschäftsbeziehungen zu etablieren.

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