Wie man die richtigen Kunden auswählt: Einblicke und Ansätze zur Kundenbewertung

In der modernen Marktforschung und -analyse hat sich der Fokus auf die Vorhersage des zukünftigen Kaufverhaltens verschoben, wobei die Modelle zunehmend auf vorausschauende Analysen basierend auf historischen Kaufdaten zurückgreifen. Traditionell wurden Marketingmodelle auf Einzeltransaktionen und das Verhalten von Einzelpersonen aufgeschlüsselt, um darauf basierend Strategien für Werbeaktionen zu entwickeln. Heute jedoch bieten Ereignishistorienanalysen eine differenzierte Methode, die durch statistische Auswertungen von früheren Kaufmustern die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Käufe vorhersagt. Diese Methode gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird in späteren Abschnitten noch eingehender erläutert.

Ein weiteres Modell zur Kundenklassifikation nutzt den sogenannten Net Promoter Score (NPS), der als Messgröße für Kundentreue und -engagement dient. Dieser basiert auf der Frage, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Kunde eine Marke oder ein Produkt an Freunde oder Kollegen weiterempfiehlt. Die Antworten werden auf einer Skala von 0 bis 10 kategorisiert und in drei Gruppen unterteilt: Promotoren (9–10 Punkte), Passive (7–8 Punkte) und Detraktoren (0–6 Punkte). Diese Kategorisierung hilft Unternehmen dabei, ihre Kundenbasis hinsichtlich ihrer Loyalität und ihres Potenzials zu bewerten. Während der NPS ein weitverbreitetes Werkzeug zur Messung der Kundenbindung ist, gibt es auch kritische Stimmen, die darauf hinweisen, dass eine einzige Messgröße wie der NPS keine vollständige und verlässliche Grundlage zur Vorhersage des zukünftigen Verhaltens von Kunden darstellt. In einer umfangreichen Untersuchung wurde festgestellt, dass der NPS in vielen Fällen nicht zuverlässig mit finanziellen Leistungskennzahlen korreliert, was seine Wirksamkeit in der Praxis einschränkt.

Zusätzlich zur Messung des NPS können Unternehmen auch die Rolle der Kunden als Fürsprecher der Marke stärker in den Blick nehmen. In einer zunehmend vernetzten Welt spielt die Mund-zu-Mund-Propaganda (Word-of-Mouth, WOM) eine zentrale Rolle im Marketingprozess. Kunden, die ihre positiven Erfahrungen in sozialen Netzwerken, Foren oder Blogs teilen, tragen nicht nur zur Markenbildung bei, sondern beeinflussen auch andere potenzielle Käufer. Unternehmen beginnen, diese Art der Kundeninteraktion zu messen und zu nutzen, indem sie die Online-Aktivitäten ihrer Kunden verfolgen, um die Auswirkungen von Kundenadvokaten zu quantifizieren.

Im digitalen Zeitalter verändert sich das Bild des „richtigen Kunden“ und die Methoden zu seiner Identifikation. Es reicht nicht mehr aus, nur Transaktionsdaten zu analysieren oder Kundenumfragen durchzuführen. Die Analyse von Online-Engagements und Social-Media-Aktivitäten gewinnt immer mehr an Bedeutung. Ein Kunde, der in sozialen Netzwerken aktiv ist und seine Erfahrungen teilt, kann erheblichen Einfluss auf das Kaufverhalten anderer haben. Diese Form der Kundenbewertung steht noch am Anfang, bietet jedoch enorme Potenziale für Unternehmen, die die richtigen Kunden für ihre Marken gewinnen und binden möchten.

Die Fähigkeit, die richtigen Kunden zu identifizieren, ist nicht nur ein Prozess der Datenerhebung, sondern auch der kontinuierlichen Analyse und Anpassung. In der Praxis bedeutet dies, dass Unternehmen nicht nur auf historische Kaufdaten oder einfache Metriken wie den NPS setzen sollten, sondern eine umfassendere Sichtweise entwickeln müssen, die auch das Online-Verhalten und die Empfehlungsbereitschaft ihrer Kunden berücksichtigt. Nur durch die Kombination verschiedener Ansätze können Unternehmen ihre Ressourcen effektiv auf die profitabelsten und loyalsten Kundengruppen konzentrieren.

Wie das Verständnis von Verkaufszielen und unbewussten Bedürfnissen das langfristige Wohlbefinden von Kunden beeinflusst

Im Kontext des Verkaufsprozesses wird zunehmend die Bedeutung der langfristigen Kundenbeziehung und das Wohlbefinden der Kunden betont. Dabei ist es entscheidend zu verstehen, dass der Erfolg im Verkauf nicht nur an der Kundenzufriedenheit oder an Loyalität gemessen werden kann, sondern vor allem an der Fähigkeit, das langfristige Wohlbefinden der Kunden zu fördern. Dies führt zu einer differenzierteren Betrachtung von Verkaufsstrategien, die über rein monetäre Aspekte hinausgeht und die psychologischen Bedürfnisse sowohl der Verkäufer als auch der Käufer einbezieht.

Ein wichtiger Aspekt dabei ist, wie die persönlichen Ziele der Verkäufer ihre Herangehensweise an den Verkauf beeinflussen. Verkäufer haben, ebenso wie ihre Kunden, unterschiedliche Zielorientierungen. Einige Verkäufer fokussieren sich auf kurzfristige Erfolge und hedonistische Ziele, die auf schnellen, kurzfristigen Gewinn ausgerichtet sind. Andere wiederum legen einen größeren Wert auf das Lernen und die soziale Verbundenheit. Diese unterschiedlichen Ziele der Verkäufer beeinflussen maßgeblich ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen. Insbesondere Verkäufer, die ein Interesse an langfristigen Beziehungen und dem Wohl ihrer Kunden haben, sind besser in der Lage, auf unbewusste Ziele der Käufer zu reagieren.

Neben den persönlichen Zielen der Verkäufer spielt auch die Frage nach den unbewussten Zielen der Konsumenten eine zentrale Rolle. Neuere psychologische Forschungen legen nahe, dass viele Käufer sich ihrer eigenen Bedürfnisse oft nicht bewusst sind. Sie erkennen erst durch ihr Verhalten, dass ihre ursprünglichen Wünsche nicht mit ihren tatsächlichen Zielen übereinstimmen. Ein Beispiel hierfür ist der Wunsch vieler Kunden nach besonderen, hedonistischen Erlebnissen wie einer luxuriösen Behandlung in einem Hotel oder Restaurant. Oft jedoch zeigt sich in ihrem Verhalten, dass sie möglicherweise eine tiefere, soziale oder persönliche Verbindung suchen, die nicht durch materielle Annehmlichkeiten befriedigt werden kann. Verkäufer, die in der Lage sind, dieses Verhalten zu erkennen und den Kunden zu helfen, ihre tatsächlichen Bedürfnisse zu identifizieren, können so zu einer tieferen und nachhaltigeren Kundenzufriedenheit und Loyalität beitragen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Erfolg im Verkauf zunehmend von der Fähigkeit abhängt, sowohl die eigenen Ziele als auch die oft unbewussten Ziele der Kunden zu verstehen und in Einklang zu bringen. Verkäufer, die auf Lernen und Beziehungspflege fokussiert sind, haben bessere Chancen, das langfristige Wohl ihrer Kunden zu fördern und so die Grundlage für eine nachhaltige Kundenbindung zu schaffen.

Wie beeinflussen Schulung und Kundenanforderungen den Einsatz von Vertriebstechnologien?

Das Technology Acceptance Model (TAM) postuliert, dass die entscheidenden Faktoren für die Akzeptanz von Technologien in zwei Hauptkategorien unterteilt werden können: (1) die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit und (2) die Nützlichkeit. Diese Modelle konzentrieren sich vor allem darauf, die Nutzung von Informationssystemen vorherzusagen, und sie können bis zu 40 Prozent der Nutzung eines Systems erklären (Legris et al., 2003). Allerdings bleiben sie im Hinblick auf die Konsequenzen der Nutzung weitgehend stumm (Ahearne, Weinstein und Srinivasan, 2004). Ein möglicher Ansatz, mit dem ein Verkaufsleiter die Nützlichkeit von Vertriebstechnologien steigern kann, besteht darin, die Technologien des Unternehmensportfolios sorgfältig auszuwählen oder zu gestalten.

Nach der Implementierung von Vertriebstechnologien müssen Verkaufsleiter sicherstellen, dass kontinuierlicher Support bereitgestellt wird, um die Nutzung aufrechtzuerhalten. Diese Unterstützung sollte nicht nur technische Hilfe umfassen, sondern auch eine stetige Begleitung der Vertriebsmitarbeiter, um ihnen zu helfen, das Beste aus den neuen Technologien herauszuholen. Dies ist besonders wichtig, da die Technologie ständig weiterentwickelt wird und neue Innovationen oft die Notwendigkeit für Anpassungen und zusätzliche Schulungen mit sich bringen. Ein Beispiel dafür ist der aufkommende Trend von Software-as-a-Service (SaaS), der die Umstellung auf neue Technologien vereinfacht und damit den Wechsel von einer Lösung zur anderen deutlich kostengünstiger macht.

Allerdings nehmen nicht alle Verkaufsmitarbeiter die neue Technologie problemlos an. In vielen Fällen führen psychologische Barrieren dazu, dass Vertriebsmitarbeiter Schwierigkeiten haben, sich mit neuen Lösungen auseinanderzusetzen. Diese Barrieren können mit der Angst vor der Überforderung durch neue Systeme oder der Unsicherheit über deren Nutzen zusammenhängen (Panagopoulos und Hunter, 2009). Solche psychologischen Hemmnisse sind ein wichtiger Grund dafür, dass sich viele Verkaufsleiter und die wissenschaftliche Forschung im Bereich Vertriebstechnologien vor allem darauf konzentrieren, Verkaufsmitarbeiter zur Adoption neuer Technologien zu bewegen (Schillewaert et al., 2005; Cho und Chang, 2008). Dennoch hat die Forschung zunehmend den Ruf erhoben, über den bloßen Adoptionsprozess hinauszugehen und die langfristigen Auswirkungen der Technologieintegration zu analysieren (Ahearne, Jelinek und Rapp, 2005).

Die differenzierte Betrachtung der Technologieeinsatzarten ist entscheidend, da unterschiedliche Nutzungsmuster unterschiedliche Effekte auf die Performance der Vertriebsmitarbeiter und die Effizienz des gesamten Vertriebsprozesses haben können. Ein umfassendes Verständnis dieser Zusammenhänge ist notwendig, um die tatsächlichen Auswirkungen von ST auf die Vertriebsleistung präzise zu messen. Daher ist es wichtig, dass Studien zu Vertriebstechnologien nicht nur die Gesamtzahl der eingesetzten Tools betrachten, sondern auch die spezifischen Nutzungsmuster und deren Einfluss auf die Performance der Vertriebsmitarbeiter.

Neben der technischen Ausstattung und der Schulung sollte auch der Kontext berücksichtigt werden, in dem die Vertriebstechnologie eingesetzt wird. Die Branche, das Marktumfeld, die Unternehmenskultur sowie die nationalen und kulturellen Unterschiede können maßgeblichen Einfluss darauf haben, wie Vertriebsteams mit neuen Technologien umgehen und welche Effekte sie auf die Leistung haben.

Wie die richtige Größe der Vertriebsmannschaft den langfristigen Erfolg sichert

Die Bestimmung der optimalen Größe der Vertriebsmannschaft ist eine der komplexesten und gleichzeitig entscheidendsten Aufgaben im Management. Die Größe des Vertriebsteams wirkt sich direkt auf Umsatz und Kosten aus. Während die Kosten relativ einfach zu prognostizieren sind – etwa für Gehälter, Sozialleistungen, Reisespesen oder administrative Unterstützung –, ist die Vorhersage der Umsatzwirkung viel schwieriger. Die Beziehung zwischen der Anzahl der Vertriebsmitarbeiter und den daraus resultierenden Umsätzen hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, die schwer zu kontrollieren und zu prognostizieren sind.

Externe Einflüsse wie die Bedürfnisse der Kunden, die Intensität des Wettbewerbs oder die allgemeine wirtschaftliche Lage sind schwer vorhersehbar, beeinflussen jedoch maßgeblich die Leistung des Vertriebsteams. Ebenso spielen interne Faktoren eine Rolle, wie die Fähigkeiten und Kenntnisse der Vertriebsmitarbeiter, die Effektivität der eingesetzten Systeme und die Unternehmensprozesse, die den Vertrieb unterstützen. Die Kombination dieser variablen Faktoren macht es nahezu unmöglich, die exakten Auswirkungen auf den Umsatz präzise vorherzusagen.

Trotz dieser Unsicherheit greifen viele Vertriebsleiter auf gängige Entscheidungsregeln zurück, um die Größe ihres Teams zu bestimmen. Diese basieren häufig auf gesunder Menschenverstand, anstatt auf präzisen analytischen Methoden. Leider führen diese heuristischen Ansätze häufig zu suboptimalen Entscheidungen bei der Dimensionierung der Vertriebsmannschaft. Im Folgenden werden vier dieser häufig genutzten Entscheidungsregeln beschrieben, die häufig zu Fehlern führen.

Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, ein Verkaufsgebiet sofort zu teilen, sobald ein bestimmter Umsatzschwellenwert erreicht wird. Ein Unternehmen könnte beispielsweise entscheiden, ein Gebiet zu splitten, sobald der Umsatz 3 Millionen Dollar erreicht. Der „Belohnung“ für den Verkaufsleiter, der das Gebiet erfolgreich aufgebaut hat, besteht dann darin, dass er einen Teil seines Gebiets verliert. Dies führt dazu, dass die Vertriebskräfte in Regionen, die anfänglich gut liefen, immer mehr werden, während andere Regionen, die noch großes Potenzial bieten, zu wenige Verkäufer haben. Zudem entsteht bei den Vertriebsmitarbeitern, deren Gebietsumsatz kurz vor der Schwelle liegt, eine Verzerrung: Sie könnten dazu verleitet werden, weniger zu verkaufen, um ihre Kundenbasis zu sichern und ihr Gebiet nicht zu verlieren.

Die vierte häufig angewandte Regel ist, die Vertriebsgröße auf der Basis der Erfolge des Vorjahres beizubehalten. Auch wenn es verlockend ist, nichts zu verändern, wenn der Umsatz gut läuft, können sich Marktbedingungen schnell ändern. Die Bedürfnisse der Kunden, Wettbewerbsstrategien oder neue wirtschaftliche Rahmenbedingungen erfordern regelmäßig Anpassungen der Vertriebsmannschaft. Ein Verharren auf der bestehenden Größe, nur um keine Unruhe zu stiften, kann zu einem fatalen Fehler werden, da das Unternehmen so möglicherweise wertvolle Chancen für Anpassungen und Optimierungen verpasst.

Neben diesen Entscheidungsregeln gibt es zahlreiche dynamische Faktoren, die bei der Festlegung der richtigen Größe der Vertriebsmannschaft berücksichtigt werden müssen. Einer der wichtigsten Aspekte ist die Beziehung zwischen der Größe der Vertriebsmannschaft und der Kunden- sowie Produktabdeckung. Ein größeres Vertriebsteam kann mehr Kunden erreichen, häufiger wichtige Kunden besuchen und mehr Produkte verkaufen oder mehr Zeit für die Betreuung von Schlüsselprodukten aufwenden. Diese größere Reichweite führt in der Regel zu höheren Umsätzen und besseren Ergebnissen. Allerdings steigen mit der Anzahl der Vertriebsmitarbeiter auch die Kosten für Fahrzeuge, Reisekosten, Computer und administrativen Support – Kosten, die proportional zur Zahl der Vertriebskräfte wachsen.

Wie beeinflusst die Größe der Vertriebsmannschaft die Verkaufszahlen und Profitabilität?

Die Beziehung zwischen der Größe einer Vertriebsmannschaft und den erzielten Verkaufszahlen sowie der Bruttomarge zeigt eine immer wiederkehrende wirtschaftliche Wahrheit: Es existieren abnehmende Erträge bei zusätzlichem Einsatz von Vertriebspersonal. Dies lässt sich auf zwei wesentliche Faktoren zurückführen. Erstens benötigen neue Vertriebsmitarbeiter Zeit, um sich mit den Produkten des Unternehmens, den Zielmärkten sowie den Verkaufsprozessen vertraut zu machen. Ihre Effektivität im ersten Jahr liegt nur bei etwa 50 bis 60 Prozent im Vergleich zu einem erfahrenen Verkäufer. Zweitens verringern sich die durchschnittlichen Verkaufszahlen je Verkäufer, wenn die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter erhöht wird. Das anfängliche Vertriebspotenzial wurde bereits von den bestehenden Verkäufern erschlossen, und bei einer Erweiterung der Vertriebsmannschaft müssen alle Mitarbeiter tiefer in den Kundenstamm eintauchen und härter arbeiten, um neue Verkäufe zu erzielen. Nur in sehr schnell wachsenden Märkten oder bei eindeutig zu klein dimensionierten Vertriebsteams ist es möglich, dass neue Verkäufer die gleichen Verkaufszahlen wie die bestehenden erreichen.

Die optimale Größe einer Vertriebsmannschaft zur Maximierung des Profits lässt sich an der Balance zwischen den zusätzlichen Kosten und dem zusätzlichen Umsatz messen, den jeder neue Mitarbeiter generiert. Wie Graphiken zeigen, lässt sich diese Dynamik sowohl auf Jahresbasis als auch auf einer längeren dreijährigen Perspektive betrachten. Es gibt eine ideale Vertriebsgröße, bei der der Beitrag jedes neuen Mitarbeiters den zusätzlichen Kosten entspricht. Wird das Vertriebsteam verkleinert, kann dies die Profitabilität steigern, auch wenn dies zunächst zu einem Rückgang der Verkaufszahlen pro Mitarbeiter führt.

Wichtig zu beachten ist, dass es eine unterschiedliche ideale Größe für das Vertriebsteam gibt, wenn man die kurzfristigen und langfristigen Auswirkungen auf die Profitabilität berücksichtigt. Die Größe der Vertriebsmannschaft, die den höchsten Profit im ersten Jahr bringt, ist im Durchschnitt etwa 18 Prozent kleiner als die, die die Profitabilität über drei Jahre maximiert. Das bedeutet, dass eine kurzfristige Gewinnmaximierung oftmals mit einer geringeren Vertriebsmannschaft verbunden ist, während eine langfristige Strategie tendenziell eine größere Mannschaft erfordert. Dieses Dilemma stellt Führungskräfte vor eine Herausforderung, da der Druck, kurzfristige Ergebnisse zu liefern, in Konkurrenz zur Notwendigkeit steht, für längerfristige Wachstumsstrategien zu planen.

Zusätzlich zu diesen finanziellen und operativen Aspekten gibt es verschiedene Tests, mit denen die derzeitige Größe eines Vertriebsteams bewertet werden kann. Der „Kundentest“, bei dem man auf das Feedback der Kunden hört, kann Aufschluss darüber geben, ob das Vertriebsteam angemessen dimensioniert ist. Ein zu kleines Team kann dazu führen, dass Kunden das Gefühl haben, nicht ausreichend betreut zu werden, während ein zu großes Team möglicherweise zu wenig Differenzierung und persönliche Betreuung bietet.

Ebenso sollte das „Moraltest“ des Vertriebsteams nicht unbeachtet bleiben. Ein übermäßig großer Vertriebsbereich kann zu hohen Reiseaufwänden und Stress führen, was sich negativ auf die Mitarbeiterbindung auswirkt. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie ein Vertriebsteam, das 28 Verkäufer umfasst, aber riesige geografische Gebiete abdecken muss, unter einer extrem hohen Fluktuationsrate leidet, da die Mitarbeiter mit stressigen Arbeitsbedingungen konfrontiert sind.

Neben den praktischen Auswirkungen auf die Verkaufsleistung und Mitarbeiterzufriedenheit ist es wichtig, die langfristigen Auswirkungen von „Carryover Sales“ zu berücksichtigen – Verkäufe, die auch ohne aktiven Vertriebspersonalaufwand in den kommenden Jahren generiert werden, weil die Kunden weiterhin Produkte kaufen, die sie bereits einmal erworben haben. Diese sogenannten „Carryover Sales“ können einen erheblichen Teil des Umsatzes ausmachen, besonders wenn es sich um Produkte handelt, deren Wechselkosten für die Kunden hoch sind.

Insgesamt ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Größe der Vertriebsmannschaft regelmäßig an den tatsächlichen Marktbedingungen und den langfristigen Unternehmenszielen ausrichten, um eine nachhaltige und profitable Wachstumsstrategie zu verfolgen.