Отчет о прохождении преддипломной практики ОДО «Сити-Бриз

Частное учреждение образования

« Институт предпринимательской деятельности »

Факультет экономики и бизнеса

Кафедра международного туризма

ОТЧЕТ

о прохождении преддипломной практики

ОДО «Сити-Бриз»

Исполнитель:

студент 6 курса ______________

группа № з52эт (подпись)

Руководитель:

практики от института ______________ ёнок

к. г.н., профессор (подпись)

Руководитель:

практики от предприятия: ______________

директор (подпись)

МИНСК 2011

Содержание

Введение……………………………………………………………….…….5

1.Общая характеристика туристского предприятия

1.1.Оценка месторасположения предприятия………………………….....6

1.2.Хозяйственно-правовая форма предприятия, нормативные документы, определяющие порядок работы предприятия………………….....6

1.3.Материально-техническая база предприятия…………………………6

2.Организационно-управленческая деятельность

2.1.Организационная структура управления туристским предприятием, ее преимущества и недостатки, предложения по совершенствованию……........................................................................................7

2.2.Реализация функций и методов менеджмента в практике руководства туристским предприятием…………………………………………………….....7

2.3.Работа кадровой службы, формы и методы управлением персоналом………………………………………………………………………...8

2.4.Основные направления рациональной организации труда менеджеров, основные элементы и признаки организационной культуры предприятия…………………………………………………………………….....9

2.5.Основные виды управленческих решений, принимаемых руководством предприятия, процесс их принятия и реализации…………….10

2.6.Стиль руководства менеджеров, его влияние на подчиненных…….11

2.7.Типы и причины конфликтов на предприятии, способы их разрешения…………………………………………………………………...…..12

2.8.Организация деловых бесед, совещаний и переговоров и предложения по повышению их эффективности……………………………...13

3.Организация труда работников туристского предприятия

3.1.Функции работников предприятия………………………………...….15

3.2.Организация рабочих мест и их соответствие современным требованиям…………………………………………………………………..….16

3.3.Режим работы сотрудников………………………………………...….16

3.4.Формы участия работников в управлении предприятием………..….16

4.Организация технологии туристского обслуживания

4.1.Основные виды туров, других программ, разработанных предприятием. Особенности схемы их формирования. Предложения по совершенствованию этой деятельности………………………………………..17

4.2.Порядок заключения договоров с предприятиями приема, размещения, питания, транспортного обеспечения (авиа, железнодорожный, автобусный) , страховыми компаниями………………………………………..18

5.Маркетинговая деятельность предприятия

5.1.Особенности организации и осуществления маркетинговой деятельности на предприятии. Маркетинговая культура предприятия, включая качество обслуживания потребителей……………………………….21

5.2.Организация исследований рынка туристских услуг, конкурентов, потребителей. Сегментация рынка потребителей, Маркетинговые профили целевых сегментов предприятия. Предложения по совершенствованию маркетинговых исследований и сегментации рынка…………………...….….21

5.3.Продуктовая политика. Анализ продуктового портфеля. Новые туристские продукты. Маркетинговые продуктовые стратегии предприятия. Предложения по оптимизации ассортимента туристских продуктов………..24

5.4.Особенности сбытовой политики и сбытовой сети предприятия. Методы и каналы сбыта…………..……………………………….…………….26

5.5.Комуникационная политика предприятия. ……………...……….…..27

6. Организация работы, связанной с обеспечением и соблюдением туристских формальностей.

6.1. Паспортные, визовые, таможенные формальности, санитарный контроль………………………………………………………………………….29

7.Экономическая характеристика туристского предприятия

7.1.Уставной капитал предприятия, источники его формирования, распределения между учредителями………………………………….………..31

7.2.Трудовые ресурсы туристского предприятия. Динамика численности, состава, структура штатов, движения кадров, производительности труда. Оценка эффективности использования труда……………………………...….32

7.3.Фонд заработной платы. Система премирования. Показатели и условия премирования. …………………………………………………………33

7.4.Состав, структура и динамика основных средств, степень их износа. Эффективность использования основных средств……………………………34

7.5.Особенности налогообложения туристского предприятия и видов деятельности. Виды и размер налогов, расчет суммы налогов. Предоставление льгот……………………………………………………….....36

7.6.Себестоимость, порядок формирования свободных цен……….…....37

7.7. Анализ финансового состояния предприятия ОДО «Сити-Бриз»…………………………………………………………………….…….....40

7.8.Позиция предприятия на рынке, характеризуемая показателями деловой активности……………………………………………………..……….43

7.9.Виды рисков в туристской деятельности и основные методы их страхования……………………………………………………………………....46

Заключение…………………………………………………………...……47

Список использованных источников …………………………….……50

Индивидуальное задание……………………………...…………………51

Приложения

Введение

Преддипломная практика - важнейшая часть подготовки высококвалифицированных специалистов в области мировой экономики.

Являясь одним из наиболее необходимых и важных элементов в процессе всего обучения в ВУЗе, преддипломной практике уделяется особое внимание и предоставляется почти месяц для ознакомления с предприятием, его финансово-хозяйственной и внешнеэкономической деятельностью, а также закреплению полученных в процессе обучения теоретических и практических знаний на конкретном предприятии. По результатам преддипломной практики и материалам, послужившим для написания настоящего отчета, пишется дипломная работа, которая является основным итоговым показателем качества и уровня подготовки специалиста по выбранной специальности и его готовности к осуществлению профессиональной деятельности на предприятии.

Настоящий отчет был подготовлен в соответствии с основными целями и задачами преддипломной практики.

Целью прохождения производственной практики явилось закрепление в практической деятельности знаний и умений, полученных в процессе обучения, а также сбор информации для написания данного отчета как начального, предварительного этапа к написанию дипломной работы и подтверждению звания специалиста.

Задачи:

-изучить особенности функционирования туристского предприятия;

-дать оценку и предложения по повышению эффективности организации туристской деятельности;

-проанализировать и дать оценку результатов хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;

-сбор, обобщение и анализ материалов в соответствии с индивидуальным заданием;

-овладение навыками работы на конкретном рабочем месте.

Местом для производственной практики стало ОДО «Сити-Бриз».

Глава 1. Общая характеристика туристского предприятия

1.1. Оценка месторасположения предприятия

Фирма располагается по ул. К. Цеткин, 7-16 рядом с центром города. Рядом находятся две остановки и небольшая автостоянка для парковки машин, которая позволяет легко добраться клиентам до фирмы.

Юридический адрес улица К. Цеткин, 7-16

Офис фирмы находится в кирпичном жилом трех этажном здании, сам офис располагается на втором этаже. Здание построено в конце 50-х годов. «Сити-Бриз» является обществом с дополнительной ответственностью.

ОДО «Сити-Бриз» на туристском рынке уже 12 лет и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. Фирма разрабатывает разнообразные туристские маршруты и реализует их.

1.2.Хозяйственно-правовая форма предприятия, нормативные документы, определяющие порядок работы предприятия.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

1.3.Материально-техническая база предприятия.

Материально-техническая база включает здание, его техническое оснащение, транспортные средства и другие основные фонды. МТБ является основой развития туризма в «Сити-Бриз”, так как она создает все необходимые условия для обслуживания туристов полным комплексом услуг. В состав МТБ туризма входят: туристская фирма. Объекты МТБ подразделяются на основные фонды и оборотные производственные фонды. Основу материально-технической базы составляет гостиничное хозяйство, так как любой туристский маршрут в первую очередь привязан к средствам размещения.

Глава 2.Организационно-управленческая деятельность

2.1.Организационная структура управления туристским предприятием, ее преимущества и недостатки, предложения по совершенствованию.

Организационная структура компании по виду относится к линейной структуре. Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Линейная организационная структура управления ОДО «Сити-Бриз»

	ДИРЕКТОР
БУХГАЛТЕР
	МЕНЕДЖЕРЫ ПО ТУРИЗМУ
	ВОДИТЕЛИ

2.2.Реализация функций и методов менеджмента в практике руководства туристским предприятием.

Во главе предприятия стоит директор-учредитель, который:

– осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия;

– без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношениях с государственными органами, юридическими и физическими лицами;

– распоряжается имуществом предприятия;

– выдает доверенности на совершение действий от имени предприятия;

– открывает и закрывает счета в банках;

– принимает решение о взятии предприятием кредитов и распоряжается предоставленными предприятию кредитами;

– утверждает локальные нормативные акты предприятия, принимает на работу и увольняет работников в соответствии с условиями трудовых договоров (контрактов) и законодательством;

– утверждает фонд заработной платы, определяет условия оплаты труда работников предприятия;

– применяет к работникам предприятия меры поощрения и налагает на них дисциплинарные взыскания;

– издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

– вправе самостоятельно вести бухгалтерский отчет и составлять отчетность и т. д.

2.3.Работа кадровой службы, формы и методы управлением персоналом.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела. Для этого на практике реализовываются следующие функции менеджмента.

Руководство ОДО «Сити-Бриз» oбecпeчивaeт сплоченность вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx целей. Рассмариваются следующие задачи:

·  oцeнивается cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции в ocнoвныx oблacтяx - финaнcы, мapкeтинг, пepcoнaл

·  оцeнивaются вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeляются, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;

·  руководство peшaет, чтo дoлжны дeлaть члeны opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.

Функция организации в ОДО «Сити-Бриз» реализуется следующим образом. Обecпeчивается выпoлнeниe peшeний c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.

2.4.Основные направления рациональной организации труда менеджеров, основные элементы и признаки организационной культуры предприятия.

Обязанности специалиста по туризму:

1. Собирать, изучать и анализировать требования клиентов к туристическим услугам;

2. Осуществлять поиск наиболее выгодных по стоимости, срокам и качеству предоставляемых услуг туроператоров, оказывающих услуги по размещению и экскурсионному обслуживанию туристов;

3. Устанавливать контакты с отелями и организациями, оказывающими экскурсионные и транспортные услуги по перевозке пассажиров; согласовывать с ними основные условия договоров на предоставление услуг и обеспечивать их заключение;

4. Участвовать в определении стоимости туристического пакета в зависимости от стоимости услуг, включенных в состав тура, и собственных расходов;

5. Обеспечивать клиента необходимой устной и письменной информацией и консультировать клиента :

– о правилах въезда в страну и пребывания в ней;

– о порядке и сроках оформления виз;

– о валютном и таможенном контроле;

– о памятниках истории и культуры;

– о транспортном, визовом и экскурсионном обслуживании;

– о размещении и питании туристов;

– о маршруте путешествия и программе прибытия;

– о дате и времени начала и окончания путешествия;

– о порядке встречи, проводов и сопровождении туристов;

– о мерах, обеспечивающих безопасность во время путешествия.

6.  Формировать списки туристов и составлять графики заездов в отели;

7. Получать информацию о месте и времени прибытия туристов, организовывать своевременный приезд и отъезд туристической группы;

8. Проводить инструктаж туристов по соблюдению мер безопасности при осмотре достопримечательностей, а также о правилах поведения на транспортных средствах и о правилах оказания первой медицинской помощи.

9. Вести статистику организованных туров и готовить отчетность.

10. Незамедлительно информировать руководителя предприятия и заинтересованных лиц о чрезвычайных происшествиях с туристами во время путешествия, а также о не возвратившихся из путешествия туристов.

В целом, в туристическом направлении работает только два человека: начальник отдела туризма и специалист по туризму. Я считаю, что этого количества работников недостаточно. Если бы было больше специалистов в данной области, то, возможно, что в перспективе предприятие имело бы большой успех в туристическом бизнесе.

2.5.Основные виды управленческих решений, принимаемых руководством предприятия, процесс их принятия и реализации.

Достижению поставленных целей способствует мотивация сотрудников предприятия. А именно:

−  поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

−  поощрение должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, чем больше временной шаг, тем слабее поощрение сказывается на конечном эффекте;

−  нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

−  поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели;

−  предоставление самостоятельности, свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию, увеличивает эмоциональную

−  удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах;

−  непропорционально большое вознаграждение какой-то части работников;

−  конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы

−  материальная мотивация (премии по итогам работы)

−  оплата рекламных туров для сотрудников

−  оплата различных программ обучения, в том числе курсов повышения квалификации.

2.6.Стиль руководства менеджеров, его влияние на подчиненных.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует три стиля руководства:

-  авторитарный;

-  демократический;

-  либеральный.

1.  Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.

Положительные моменты:

-  не требует особых материальных затрат:

-  позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

-  подавляет инициативу;

-  требует громоздкой системы контроль над работой персонала;

-  повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

-  стимулирует творческую деятельность;

-  снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

-  повышает мотивацию труда;

-  улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

-  не осуществляется жесткого централизованного контроля;

-  ответственность за выполнение может долго перекладываться;

-  затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3.  Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Особенности.

- Данный стиль управления, возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

- Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.

В ОДО «Сити-Бриз» руководство сочетает авторитарный и демократический стили управления в зависимости от сложившейся ситуации.

2.7.Типы и причины конфликтов на предприятии, способы их разрешения.

Существуют четыре основных типа конфликтов: личный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Личный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Личный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Личный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Оcнoвные пpичинaми вoзникнoвeния кoнфликтoв:

- взaимocвязь людeй, в пpoцecce кoтopoй peзyльтaт дeйcтвий oднoгo зaвиcит oт дeйcтвий дpyгoгo;

- фyнкциoнированное нapyшeния в cиcтeмe "pyкoвoдcтвo - пoдчинeниe", являющиecя бapьepoм для дocтижeния личныx цeлeй кaк pyкoвoдитeлeй, тaк и пoдчинeнныx.

В туристической сфере конфликты могут возникать между турагентами, турагентом и туроператором, между фирмой и туристом.

В ОДО «Сити-Бриз» возникали конфликты между фирмой и туристом (заказчиком туристических услуг), по причине предоставления недостоверной информации. Данный конфликт был решен путем переговоров, в результате которого стороны пришли к соглашению.

2.8.Организация деловых бесед, совещаний и переговоров и предложения по повышению их эффективности.

Деловая беседа - это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т. е. общение, носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

Деловая беседа обладает следующими преимуществами:

- быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей;

- повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;

- возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Беседа не монолог, а диалог, поэтому необходимо формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника выражать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т. е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров,

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию.

Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия.

На практике эффективность совещания уменьшается из-за нечетко сформулированной цели совещания; недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии.

Глава 3.Организация труда работников туристского предприятия

3.1.Функции работников предприятия.

С помощью правильного выбора функций работников обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности.

В практике управления успешно применяются следующие функции работников:

- административные;

- экономические;

- коммерческие;

- социально-психологические;

- правовые;

- исследовательские

Совокупность применения функций призвана обеспечить:

- целеустремленность коллектива;

- организованность;

- четкость и слаженность работы;

- оперативность и своевременность решений;

-распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие нормам органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия:

- организационные воздействия,

- распорядительные воздействия,

- материальная ответственность и взыскания,

- дисциплинарная ответственность и взыскания,

- административная ответственность.

- управления.

3.2.Организация рабочих мест и их соответствие современным требованиям.

Рабочие места в ОДО «Сити-Бриз» оборудованы в соответствии с современными требованиями. У каждого сотрудника имеется необходимые средства коммуникации, персональный компьютер оснащенный выходом в интернет, компьютерными программа способствующими быстрому подбору туров, программами облегчающими процесс оформления документации. Также на каждом рабочем месте содержится необходимая справочная рекламная информация, в том числе каталоги, буклеты, флаиры, визитки, фото и видео материалы. Вся необходимая документация: договор – ваучер и приложения к нему, памятки для туристов, нормативная документация.

3.3. Режим работы сотрудников.

Режим работы сотрудники предприятия соответствует установленным законодательством нормам. А именно рабочая неделя не превышает 40 часов.

Рабочий день сотрудников в ОДО «Сити-Бриз» с 9.00 до 18.00 обеденный перерыв один час. Сотрудники имеют два выходных дня в неделю и ежегодный трудовой отпуск.

3.4.Формы участия работников в управлении предприятием.

Социальные отношения и отражающие их соответствующие формы управления. К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Глава 4.Организация технологии туристского обслуживания

4.1.Основные виды туров, других программ, разработанных предприятием. Особенности схемы их формирования. Предложения по совершенствованию этой деятельности.

Туристическая компания «Сити-Бриз» является одним из ведущих туроператоров Беларуси по организации авиа и автобусных экскурсионных туров по всем направлениям.

Начиная с 1997 г. туристическая компания «Сити-Бриз» разрабатывает разнообразные туры с учетом интересов клиентов любого возраста. За прошедшее с момента основания компании время мы накопили достаточный опыт и зарекомендовали себя на туристическом рынке как надежный и стабильный туроператор, постоянно повышающий качество обслуживания клиентов.

Маршруты составлены с учетом отличного знания стран и большого опыта работы с туристами. Прямые контакты с отелями и зарубежными партнерами позволяет предложить конкурентно способные цены. Благодаря комплексному обслуживанию (трансфер, проживание, питание, экскурсионное обслуживание) у туристов остаются незабываемые впечатления от хорошего отдыха.

Туристическая компания «Сити-Бриз» предлагает автобусные туры по Восточной и западной Европе, отдых на море, туры выходного дня, а также лечение и оздоровление как в Беларуси, так и за её пределами.

Основные направления деятельности:

Экскурсионные туры по Европе с отдыхом на море (Хорватия, Черногория), озерах (оз. Балатон, оз. Хевиз (Венгрия)), Карловы Вары (Чехия).

Детский и молодежный отдых на Польской Балтике, пансионат «Малибу», каждодневная анимация, богатая экскурсионная программа, возможно обучение верховой езде.

Детский и молодежный отдых в Болгарии. Различные курорты, варианты авиа и автобус.

Морские круизы по Скандинавии и Прибалтике. Исключительная роскошь в море! Стокгольм, Хельсинки, Рига, Таллинн.

Туры с лечением на оз. Хевиз (Венгрия), Карловы Вары (Чехия)

Авиатуры. Отдых на море. Турция, Египет, Болгария, Греция. Вылеты из Минска, Москвы, Киева, Вильнюса. Все отели, все курорты.

Экзотические туры. Тунис, Индия, Шри-Ланка, Таиланд, Кипр, Китай, Канарские острова, Малайзия, Филиппины.

Туры выходного дня. Киев, Львов, Москва, Прибалтика.

Индивидуальные туры, бронирование отелей.

Прием иностранных туристов и экскурсионное обслуживание по Беларуси

4.2.Порядок заключения договоров с предприятиями приема, размещения, питания, транспортного обеспечения (авиа, железнодорожный, автобусный) , страховыми компаниями.

При организации туров, туроператоры закупают различные услуги, при этом заключают договора с поставщиками этих услуг с гостиницами, транспортными предприятиями (авиа перелет, железнодорожные поезда, автопарками); экскурсионными предприятиями (музеям); предприятиями питания (ресторанами, кафе); и конечно с самим клиентом.

Договора с гостиничным предприятием (примерный договор с гостиницей см. приложение)

Договор о текущем бронировании. Это наиболее типичный договор турфирмы. По договору фирма не получает никакой квоты мест, а направляет гостинице заявку на бронирование, и только по получению подтверждения производит продажу услуг.

Договор с предприятием питания – договор заключается с отдельным предприятием, если оно не входит в контакт с гостиничным предприятием. Предприятия питания кормят группы туристов или индивидуальных туристов по Договору и с Гарантийным письмом от фирмы, в котором указывается:

-количество обслуживаемых туристов;

- регулярность и величина заказа;

-вид питания;

-примерные варианты меню;

-цены на рационы питания;

-сроки подачи заявок на питание;

-материальная ответственность за срыв питания с той или другой

-стороны с указанием сроков наступления материальной ответственности.

Договор с автотранспортными предприятиями – этот договор строиться на основании договора аренды транспортного средства с экипажем, который предоставляет турфирме транспортное средство во временное владение и пользование за плату, и оказывает свои услуги по управлению или по его технической эксплуатации. В договоре оговаривается следующее:

- марка автотранспортных средств;

- графики и сроки работы;

- сроки подачи заявок на выделение автотранспорта;

- материальную ответственность АТП за срыв подачи автотранспорта;

- материальную ответственность турфирмы за срыв использования автотранспорта;

-максимальные сроки ожидания автотранспорта;

- максимальные сроки ожидания туристов;

- основные правила и обязанности туристов, гидов, экскурсоводов;

- скидки и льготы;

Договор с клиентом на приобретение тура составляется согласно Закону Беларуси «О туризме» и на базе типового договора.

К условиям договора относятся:

- информация о туроператоре (продавце), включая данные о лицензии на право

-осуществления туристской деятельности, юридическом адресе предприятия и банковских реквизитах;

- сведения о туристе (покупателе) в объеме, необходимом для реализации

-туристского продукта;

- информация о туроператоре на приеме (партнер продавца), включая данные о лицензии, юридическом адресе, банковских реквизитах и контактных телефонах;

- информация о потребительских свойствах туристского продукта, программе

-пребывания и маршруте путешествия, об условиях безопасности туристов

-сертификации туристского продукта;

- дата и время начала и окончания путешествия, его продолжительность;

- порядок встречи, проводов и сопровождения туристов;

- права, обязанности и ответственность сторон;

- розничная цена туристского продукта и порядок его оплаты;

- минимальное количество туристов в группе;

- срок информирования туриста о том, что путешествие не состоится по причине недобора группы;

- условия изменения и расторжение договора, порядок урегулирования возникших в связи с этим споров возмещение убытков сторон;

- порядок и сроки предъявления претензий туристом ( претензии к качеству туристского продукта предъявляются туристом туроператору или турагенту в письменной форме в течение 20 дней с момента окончания действия договора и подлежат удовлетворению в течение 10 дней после получения претензий).

Иные условия договора определяются по соглашению сторон.

Вывод: Договора с предприятиями, предоставляющими услуги, и клиентом являются обязательными. Они обязывают соблюдать закон и обязательства.

Глава 5.Маркетинговая деятельность предприятия

5.1.Особенности организации и осуществления маркетинговой деятельности на предприятии. Маркетинговая культура предприятия, включая качество обслуживания потребителей.

Современный маркетинг туристской фирмы означает больше, чем разработка хороших услуг, установление на них привлекательной цены и приближение к ним потребителей целевого рынка.

Туристская фирма должна также иметь непрерывную коммуникационную связь с существующими и потенциальными клиентами. Поэтому каждая туристская компания неизбежно начинает играть роль источника коммуникации и генератора различных средств продвижения информации об услугах на рынки.

Процессы коммуникации не должны быть отданы на волю случая. Чтобы работать эффективно фирмы часто нанимают рекламные агентства для разработки эффективной рекламы, специалистов по стимулированию сбыта, подготовке программ продвижения туристского продукта и, наконец, фирмы, занимающиеся связями с общественностью, для разработки корпоративного имиджа предприятия. Для любой туристской фирмы вопрос не только в том, какую коммуникационную политику проводить, но и как много денег нужно потратить и как это сделать.

Современные туристские фирмы управляют сложной системой маркетинговых связей. Фирма имеет коммуникационное отношение со своими посредниками, потребителями и различными представителями общественности.

К сожалению ОДО «Сити-Бриз» не имеют маркетинговой службы.

5.2.Организация исследований рынка туристских услуг, конкурентов, потребителей. Сегментация рынка потребителей. Маркетинговые профили целевых сегментов предприятия. Предложения по совершенствованию маркетинговых исследований и сегментации рынка.

Основные конкуренты рынка

Оценка конкуренции на рынке услуг.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке часто используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов, и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Для анализа конкурентной ситуации из многочисленных турфирм города выберем наиболее крупные.

Таблица 1.5. Конкуренты ОДО «Сити-Бриз» в г. Минске

№	Наименование фирмы	Телефоны
1	-тур»	www.
2	Тревел»
3	ОДО «Вервол»
4	Сервис»	www.
5	-6»
6	ОДО «Время отдыхать»
7	ОДО «Шампань»
8	плюс»
9	ОДО «Сердечность Тур»
10	ГУ «ЦентрКурорт»

Практически все эти предприятия обслуживают одинаковый целевой сегмент потребителей.

В целом на данный момент конкуренцию на данном рынке можно охарактеризовать как достаточно высокую. Существуют разнообразные турфирмы, которые оказывают достаточно широкий спектр услуг, и ценовая политика их весьма разнообразна.

Далее оценим конкурентоспособность ресторанов города по 10-балльной шкале.

Таблица 2.5.

Оценка конкурентоспособности ресторанов по 10 – бальной шкале

Название	Оценка
-тур»	9
ГУ «ЦентрКурорт»	8,2
ОДО «Сердечность Тур»	8,2
Сервис»	7,55
ОДО «Время отдыхать»	5,75

Как видно из данной таблицы, наиболее высокую оценку по 10-балльной шкале получил -тур» (9 баллов). За ним следуют ГУ «ЦентрКурорт», ОДО «Сердечность Тур» (8,2) .

Анализ целевых сегментов потребителей

Рынок быстро насыщается, поскольку количество обеспеченных людей ограничено. При этом число людей, которые могут позволить себе отдых несколько раз в году, а тои вовсе один раз в год невелико. С увеличением этой прослойки общества будет расти и поле для бизнеса». Менеджеру в этом ценовом сегменте трудно перестроить рынок — остается лишь вписываться в условия существующего, надеясь на скорые перемены.

Основные туристы - это жители Минска и Минской области, студенты, сотрудники фирм расположенных неподалеку от фирмы.

В процентном соотношении целевые сегменты потребителей можно распределить следующим образом:

- постоянные клиенты - 35%

-молодежь -23%,

-  молодожены -15%

-  пенсионеры - 10%,

-  прочие - 18%

Из них:

-  vip-клиенты – 15%,

-  Прочие – 60%

Представим процентное соотношение основных целевых сегментов потребителей услуг на рис.1.5. :

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что основные потребители - постоянные клиенты, молодежь.

5.3.Продуктовая политика. Анализ продуктового портфеля. Новые туристские продукты. Маркетинговые продуктовые стратегии предприятия. Предложения по оптимизации ассортимента туристских продуктов.

Продуктовая стратегия предусматривает разработку туристского продукта, в наибольшей степени соответствующего потребностям туристов, разработку и внедрение на рынок новых туристских услуг.

Ценовая стратегия подразумевает определение поведения предприятия на рынке в расчете на длительную перспективу и ценовой тактики на более короткий период применительно к каждому туристскому продукту, а также конкретному сегменту рынка.

Сбытовая стратегия включает определение каналов, форм и методов доведения туристского продукта до потребителя.

Коммуникационная стратегия  определяет целенаправленную деятельность туристской фирмы по распространению положительных сведений о себе и своем продукте. К этой деятельности относится реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, пропаганда, а также участие в выставочных мероприятиях и формирование фирменного стиля.

Для обеспечения эффективности управления маркетингом требуется  разработка его вспомогательных систем:

-   маркетинговой информации;

-   организации маркетинга;

-   маркетингового контроля.

Система маркетинговой информации обеспечивает получение, систематизацию, оценку и использование сведений, характеризующих состояние внешней и внутренней среды туристского предприятия. Без объективной, актуальной, достаточно полной маркетинговой информации невозможно принятие оперативных и стратегических решений.

Система организации маркетинга направлена на создание соответствующей организационной структуры туристского предприятия, обеспечивающей реализацию маркетинговых мероприятий.

Для постоянного слежения за выполнением маркетинговых стратегий и программ создается система маркетингового контроля.

На практике технология реализации концепции маркетинга очень эластична. Она может менять и свою структуру, и место отдельных этапов в зависимости от особенностей предприятия, степени освоения рынка, поставленной цели, задач и условий рынка. Однако все эти элементы взаимосвязаны. Нельзя ни один из них исключить из системы, не нарушив ее целостности.

В ОДО «Сити-Бриз» нет отдела маркетинга, что значительно затрудняет процесс развития предприятия. Однако собственными силами сотрудников проводятся маркетинговые исследования потребителей туристического продукта. Систематически проводится анкетирование туристов относительно выявления потребностей в новых туристских продуктах. Также проводятся опросы об уровне и качестве обслуживания потребителей. Проводятся опросы по выявлению наиболее оптимальных источников размещения рекламной информации.

Для успешной работы предприятия необходимо ввести новую штатную единицу – маркетолог, для разработки и реализации профессиональной маркетинговой политики и сегментации рынка потребителей. В настоящий момент времени, ни какие работы в направлении сегментации рынка потребителей, исследовании конкурентов в ОДО «Сити-Бриз» не ведутся.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими  в рамках общей маркетинговой  стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что продукт служит эффективным  средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.

Продуктовая стратегия – это разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного  для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

Отсутствие продуктовой стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью продуктов.

Продуктовую стратегию невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия, специфики внешней маркетинговой среды. Для эффективной реализации товарной стратегии и организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибыли предприятия. В настоящее время существуют устойчивые тенденции  сокращения жизненного цикла товаров, которым предприятие может противостоять интенсификацией маркетинга.

5.4.Особенности сбытовой политики и сбытовой сети предприятия. Методы и каналы сбыта. Работа с посредниками.

Следующий этап в продвижении туристского продукта является формирование сбытовой сети. ОДО «Сити-Бриз» генерирует туристский продукт, издает общий фирменный генеральный каталог своих туров, ведет оптовую продажу туров и обеспечивает обслуживание туристов на проданных турах. Генеральные каталоги, предназначенные большей частью для туристов, - это обычно объемные и красочные издания, снабженные большим количеством фотоматериалов и рекламной информации, о которой речь пойдет далее.

Продажа туров непосредственно потребителям, как правило, не является основной функцией туроператора. Однако предприятие заинтересовано в конечной реализации своего продукта. Поэтому важнейшим направлением фирмы является продвижение туристского продукта к его дальнейшей реализации. Эта задача возлагается на сбытовую сеть, которая проводит туристский продукт от исполнителя до его потенциального потребителя.

Сбытовая стратегия туристского предприятия разрабатывается на основе принятой данным предприятием общей стратегии маркетинга с учетом всех остальных ее компонентов (продукт, цена, коммуникации).

Формирование внешнего сбытового аппарата понимается как установление на основе договора или контракта партнерских отношений с зарубежными туристскими фирмами. Поэтому их изучение (оценка деловых качеств и заинтересованности в сотрудничестве с нашими фирмами) является важнейшим условием эффективного функционирования этого аппарата. Если же туристская фирма производит отдельные туристские услуги в большом объеме, ей предпочтительнее иметь более развитый внутренний сбытовой аппарат.

5.5.Комуникационная политика предприятия. Характеристика рекламной деятельности, связей с общественностью и стимулирования сбыта. Особенности личной продажи туристского продукта на предприятии. Интернет-маркетинг. Участие в специализированных выставках.

Коммуникационная политика - это совокупность способов продвижения товара на рынок:

- связи с общественностью;

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- специализированные выставки;

- персональные продажи.

Связи с общественностью - выступления в средствах массовой информации. (ТВ, радио, статьи в прессе). Пресс-конференции, организация шоу, спонсорство и благотворительность, фирменный стиль, престижная реклама. (сувениры, несущие в своем оформлении атрибуты фирменного стиля, проспекты, буклеты, фирменный журнал).

Наиболее универсальным способом связи с общественностью считается публикации о фирме в прессе. Таким образом «Сити-Бриз» ежемесячно выделяет денежные средства на публикацию рекламы в различных печатных изданиях. Отношения с прессой — важная составная часть. Любые средства всегда дополняют другие формы коммуникации, решая при этом две основные задачи: поддержание баланса интересов компании и общества, а также устранение негативного влияния на имидж компании различных отрицательных событий и недоброжелательных слухов. Достижение посредством связей с общественностью восприимчивости товаров (марки) фирмы подкрепляется рекламой (если не утрачивается вследствие более агрессивных действий конкурентов).

При составлении плана рекламной кампании фирмы, канал распространения рекламы выбирают с учетом ряда факторов, таких, как стоимость, возможный охват и характеристики целевой аудитории, содержание и цели рекламного обращения, особенности объекта рекламирования, инфраструктура и степень развитости СМИ целевого рынка и др.

В зависимости от средства различают вид рекламы: печатная реклама. (в газетах, журналах, справочниках и других печатных изданиях), телевизионная и радиореклама, наружная реклама, реклама на транспорте и др. При планировании рекламной кампании для целевого сегмента учитывают индекс избирательности, т. е. долю читателей (зрителей, слушателей) данного журнала (TV или радиоканала) от общего числа населения целевого сегмента.

Оценка эффективности рекламы проводится обычно по отношению к ее определенному виду. Исследования могут быть как предварительными, до размещения рекламы, так и после публикации рекламы.

Влияние рекламы на уровень продаж можно оценить лишь в том случае, когда все другие факторы, от которых зависит, сбыт, контролируются: это и цена, и уровень качества товара, и эффективность каналов сбыта, влияние конкурентов, макросреды и т. д. Реклама привлекает внимание потребителей к товару, вызывает желание его приобрести. Но нужны дополнительные стимулирующие воздействия, чтобы желание превратилось в реальную покупку товара, добиться устойчивого долговременного сбыта.

Глава 6. Организация работы, связанной с обеспечением и соблюдением туристских формальностей.

6.1. Паспортные, визовые, таможенные формальности, санитарный контроль

Паспортно-визовые формальности – это формальности, связанные с соблюдением правил пересечения границ государств и пребывания на их территории. Порядок паспортно-визовых формальностей включает:

Паспорт - основной документ, удостоверяющий личность гражданина РБ. В нем содержатся сведения о поле, возрасте, месте рождения и жительства, гражданстве.

Визы - это специальное разрешение иностранного правительства на въезд-выезд, проживание или транзитный проезд через его территорию. Разрешение может быть проставлено в паспорте или представлять собой отдельный документ (например, групповая туристская виза).

Визы бывают: одноразовые и многоразовые, индивидуальные и групповые; студенческие; въездные; транзитные; выездные, шенгенские и др. Для получения визы, как правило, заполняются визовые анкеты (с фотографией) и платятся консульские сборы. В анкетах ряда стран имеется предупреждение, что при въезде может быть потребовано медицинское освидетельствование. В ряде стран (например, в Австрии, Аргентине, Австралии) детей вписывают не только в паспорт, но и в визу.

Минимальный срок обращения за визой зависит от межгосударственных соглашений, сложившейся практики, вида паспорта, целей поездки и ее продолжительности. Ряд государств (США, Швеция и др.) требует от иностранных туристов иметь при себе обратный билет и финансовые средства, достаточные для пребывания в стране в течение указанного срока.

Таможенные формальности

Таможня является государственным органом, осуществляющим в соответствии с национальным законодательством. Контроль над прохождением через государственную границу грузов, багажа, пассажиров, почтовых отправлений, денежных средств и драгоценностей, взимание установленных пошлин и других сборов, а также задержание грузов, которые не отвечают установленным законодательством условиям.

Таможенные формальности представляют процедуру, связанную с проверкой соблюдения лицами, пересекающими государственную границу, правил и условий ввоза и вывоза вещей, товаров и валютных средств. Таможенные Осуществление таможенных формальностей возлагается на таможенную службу в пограничных пунктах, используемых для въезда и выезда из страны (аэропорты, железнодорожные, морские и речные вокзалы, пункты пересечения границы на автодорогах).

Под санитарными формальностями понимаются процедуры, связанные с проверкой соблюдения лицами, пересекающими государственную границу, и их животными (если таковые имеются) установленных требований о вакцинации (прививках).

Соблюдение установленных медицинских правил в туристских поездках напрямую связано с безопасностью жизни и здоровья туриста.

Существуют определенные медико-санитарные правила, позволяющие избежать опасных инфекционных заболеваний при путешествии. Эти правила должны в обязательном порядке доводиться турфирмами до сведения клиентов до начала поездки в виде информационного листка, как этого требует соответствующий российский стандарт по туристско-экскурсионному обслуживанию.

Контроль соблюдения формальностей осуществляется специальными санитарными службами в пограничных пунктах, используемых для въезда и выезда из страны, и состоит обычно в проверке у туристов и путешественников международного сертификата о вакцинации.

В необходимых случаях санитарные формальности предусматривают вакцинацию туристов и путешественников на месте или их временную изоляцию в карантине, если есть вероятность переноса инфекционных заболеваний. Для перевозимых туристами и путешественниками животных требуются соответствующие ветеринарные сертификаты.

Глава 7.Экономическая характеристика туристского предприятия

7.1.Уставной капитал предприятия, источники его формирования, распределения между учредителями.

При регистрации в качестве юридического лица предприятие обязано располагать уставным капиталом (в ряде случаев он имену­ется уставным фондом). Уставный капитал (фонд) – это зафикси­рованная в стоимостном выражении сумма материальных и нематериальных ценностей, которые передаются предприятию в постоянное­ пользование владельцами этих, ценностей.

Величина и структура уставного капитала определяются рядом условий, соблюдение которых необходимо учитывать при создании организации деятельности предприятия. Среди этих условий выделяют:

-отрасль производства;

-масштабы предприятия;

-уровень специализации и кооперирования предприятия; организация обслуживания производства и предприятия в целом.

-уставный капитал формируется и утверждается вместе с уставом предприятия при его образовании и реформировании. Пред­приятия самостоятельно решают вопросы о структуре и размерах уставного капитала и его изменении. Увеличение капитала проис­ходит в основном за счет:

-прибыли предприятия, которая используется для капиталь­ных вложений в основные средства и для пополнения обо­ротных средств фирмы;

-субсидий, которые поступают от государственных органов или от головной компании (банка, фирмы), если предпри­ятие является дочерним;

-присоединения дополнительных вкладов, паев со стороны новых юридических и физических лиц, пожелавших вложить свои средства в предприятие.

Изменение размеров уставного капитала ежегодно отражается в пассивах баланса предприятия. Роль уставного капитала заключа­ется в том, что он придает финансовую устойчивость предприя­тию. Помимо того, уставный капитал служит гарантией в деловых отношениях с партнерами и государственными органами, т. е. он выступает как залоговое средство, гарантирующее возмещение долгов и оплату услуг, согласно договорным и прочим финансовым и коммерческим обязательствам.

На действующем предприятии уставный капитал сосредоточен в:

-основных средствах (фондах) предприятия;

-оборотных средствах предприятия;

- резервах.

Основные фонды – имущество, длительно сохраняющее натурально – вещественную форму с постепенным переносом стоимости на создаваемую продукцию.

Основные фонды – имущество, целиком потребляемое в одном цикле производственного процесса с полным переносом своей стоимости на создаваемую продукцию.

Оборотные средства – денежные средства, выделяемые для формирования оборотных производственных фондов и фондов обращения.

Нематериальные активы – это объекты долгосрочного пользования, не имеющее физической основы, но имеющие стоимостную оценку и приносящие доход (права пользования земельными участками, природными ресурсами, авторские права, организационные расходы на образование юридического лица). Их относят к долгосрочным инвестициям.

7.2.Трудовые ресурсы туристского предприятия. Динамика численности, состава, структура штатов, движения кадров, производительности труда. Оценка эффективности использования труда.

Трудовые ресурсы — это лица обоего пола, которые потенциально могли бы участвовать в производстве товаров и услуг. Численность трудовых ресурсов определяется исходя из численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте и работающих лиц за пределами трудоспособного возраста. В России к населению в трудоспособном возрасте относятся женщины 16—55 лет и мужчины 16—60 лет. В состав трудовых ресурсов включаются лица пенсионного возраста, которые продолжают трудиться, и работающие подростки (14—15 лет).

В штате сотрудников 6 человек (см приложение).

Количество уволенных сотрудников за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) отсутствуют. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

7.3.Формы заработной платы и система оплаты труда, применяемые на предприятии. Система премирования. Показатели и условия премирования.

Формы и системы оплаты труда на «Сити-Бриз».

· месячным должностным окладам;

· в процентах от выручки.

Важным стимулом материальной заинтересованности работников сфере туризма является премирование. Размер премирования зависит от конечных результатов туристской деятельности. Премирование не может быть постоянно гарантированным.

Состав фонда заработной платы на туристском предприятии

Фонд заработной платы представляет собой сумму всех расходов туристского предприятия на оплату труда в денежной, натуральной и смешанной формах независимо от источников выплат.

Основным элементом фонда заработной платы, выплачиваемой в денежной форме, является оплата труда за фактически выполненную работу. Она состоит из:

· выплат по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам;

· доплат за совмещение профессий, выполнение обязанностей отсутствующих работников;

Кроме того, элементами фонда зарплаты являются:

· выплаты стимулирующего характера;

· выплаты компенсирующего характера, связанные с условия ми труда и режимом работы;

· денежные компенсации по удорожанию стоимости питания, за путевки, поездки и др.

Дневной фонд заработной платы непосредственно связан с рабочим временем, учтенным в человеко-днях. Сюда входит весь фонд часовой зарплаты, доплаты за сверхурочную работу и оплата внутрисменных простоев и перерывов в работе в установленных законодательством случаях.

В месячный фонд заработной платы  включаются все элементы заработной платы. Кроме сумм, входящих в фонд дневной заработной платы, сюда включаются также:

· выплата надбавок за выслугу лет;

· оплата отпусков и компенсаций за неиспользованный отпуск;

· вознаграждения по итогам работы;

7.4.Состав, структура и динамика основных средств, степень их износа. Нематериальные активы и особенности их амортизации. Эффективность использования основных фондов и пути по повышению эффективности их использования

Основные средства – часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции (выполнения работ, оказание услуг) либо для управленческих нужд фирмы в течении периода, превышаемого 12 месяцев или обычный операционный цикл, и стоимостью более 100-кратного размера минимальной месячной оплаты труда.

На предприятиях туризма учет и планирование основных производственных фондов ведутся как в натуральной форме, так и в денежной (стоимостной) форме.

В натуральной форме учитываются количественные (число машин, оборудования и т. п.) и качественные (производительность, мощность и т. п.) характеристики используемых основных производственных фондов. Эти данные применяются для расчета про­изводственной мощности предприятия (отрасли).

Денежная (стоимостная) форма учета предполагает расчет общей стоимости основных производственных фондов. Данная оценка необходима для планирования расширенного воспроизводства основных производственных фондов, определения степени (доли) износа и размера амортизационных отчислений.

К фактическим затратам на приобретение, сооружение и изготовление основных средств относят:

·  затраты на доставку, установку и наладку оборудования с учетом действующих на момент приобретения цен на соответствующие материалы, транспорт и т. д.;

·  суммы, уплачиваемые в соответствии с договором поставщи­ку (продавцу);

·  суммы, уплачиваемые организациям за осуществление работ по договору строительного подряда и иным договорам;

·  суммы, уплачиваемые организациям за информационные и консультационные услуги, связанные с приобретением основных средств;

·  регистрационные сборы, государственные пошлины и другие аналогичные платежи, произведенные в связи с приобретением (получением) прав на объект основных средств;

·  таможенные пошлины;

·  невозмещаемые налоги, уплачиваемые в связи с приобрете­нием объекта основных средств;

·  вознаграждения, уплачиваемые посреднической организации, через которую приобретен объект основных средств;

·  иные затраты, непосредственно связанные с приобретением, сооружением и изготовлением объекта основных средств, в частности начисленные до принятия объекта основных средств к бух­галтерскому учету проценты по заемным средствам, если они привлечены для приобретения, сооружения или изготовления этого объекта.

По первоначальной стоимости осуществляется учет основных фондов в балансе предприятия, поэтому первоначальную стоимость еще называют балансовой стоимостью.

Любое предприятие должно стремиться к повышению эффективности использования своих основных производственных фондов. Это является залогом увеличения выработки продукции, что в конечном итоге ведет к увеличению доходов, а, следовательно, к повышению уровня рентабельности. Поэтому проблема максимальной эффективности основных фондов должна стать одной из ключевых для любой организации. Кроме того при эффективном использовании основных фондов снижается потребность в них, что ведет к экономии, то есть минимизации затрат, а это в свою очередь опять-таки влияет на повышение уровня рентабельности.

В процессе производства или реализации, эксплуатируемые основные средства изнашиваются физически и устаревают морально. Для повышения степени эффективности использования основных производственных фондов и уменьшения степени их износа "Сити-Бриз" может использовать следующие пути:

-увеличение сменности работы оборудования;

-увеличение степени использования производственной мощности оборудования;

-повышение квалификации пользователей;

-повышение уровня организации ухода за фондами;

-своевременное проведение капитального ремонта, а также планово-предупредительных мероприятий;

-повышение трудовой дисциплины;

-обеспеченность материалами и инвентарем и т. д.

Все эти мероприятия направлены на повышение эффективности использования основных фондов, которые являются важнейшим звеном любой деятельности.

7.5.Особенности налогообложения туристского предприятия и видов деятельности. Виды и размер налогов, расчет суммы налогов. Предоставление льгот.

Особенности налогообложения туристской деятельности

Рассмотрим ниже особенности налогообложения туристской деятельности.

1. Налог на добавленную стоимость (НДС).

Объектом налогообложения на добавленную стоимость являются обороты по реализации услуг туризма на территории РБ.

Данным налогом не облагаются путевки (курсовки) в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, учреждения отдыха, туристско-экскурсионные путевки, платные медицинские услуги, лекарственные средства, изделия медицинского назначения, услуги учреждений культуры и искусства, театрально-зрелищные, спортивные, культурно-просветительные, развлекательные мероприятия, включая видео-показ, обороты казино, игровых автоматов и т. п.

Эти льготы применяются в том случае, если заключен договор между туристом и турфирмой, оформленный в виде туристско-экскурсионной путевки. Туристские услуги должны соответствовать ГОСТ Р и быть включены в калькуляцию себестоимости путевки. Калькуляция утверждается руководителем туристского предприятия.

При обязательной продаже части валютной выручки от экспорта товаров (услуг, работ), налог на добавленную стоимость уплачивается в валюте в соответствии с порядком, установленным для обязательной ее продажи, за счет средств, поступивших на текущий валютный счет, и в рублях – за счет средств, причитающихся от обязательной продажи валюты с расчетного счета.

В случаях, когда часть валютной выручки не подлежит обязательной продаже, НДС уплачивается в валюте с текущего валютного счета.

Налогом на добавленную стоимость облагаются такие услуги, предоставляемые туристам, как проживание в гостинице, питание, транспортные услуги.

Ставка налога на добавленную стоимость установлена законодательством.

2. Земельный налог

В соответствии с Законом РБ «О плате за землю» предприятия туризма не подлежат обложению земельным налогом. Для применения данной льготы должны быть соблюдены следующие условия.

Во-первых, туристское предприятие должно иметь документы, подтверждающие отнесение услуг фирмы к услугам туризма.

Во-вторых, туристское предприятие, организующее международный туризм, должно иметь соответствующую лицензию, так как по лицензируемым видам деятельности льгота предоставляется только при наличии у предприятия соответствующей лицензии. Порядок лицензирования международной туристской деятельности установлен постановлением Правительства РБ «О лицензировании международной туристической деятельности»

Особенности применения этих двух налогов в туризме связаны с юридическим аспектом – является ли продавец туристского продукта или агентом.

Сумма как одного, так и другого налога начисляется по ставке в процентах к сумме реализованного туристского продукта.

7.6.Себестоимость, порядок формирования свободных цен, состав затрат в постатейном разрезе и влияние различных факторов на эти показатели.

Структура цены на туристский продукт

Цена на услуги туризма включает следующие элементы:

· стоимость сырья (например, продуктов для приготовления пищи и др.);

· текущие расходы на производство, реализацию и организацию потребления услуг;

· косвенные налоги по отдельным видам услуг (например, на лог на добавленную стоимость, акцизы, таможенные пошлины и др.);

· прибыль.

 Цены на туристский продукт должны соответствовать спросу. Их необходимо ориентировать не на среднего потребителя (туриста), а на определенные типовые группы. Типологию потребления следует рассматривать как основу повышения эффективности коммерческой деятельности туристского предприятия.

Цена на туристский продукт зависит не только от спроса, но и от рекламы данного продукта. Снижение цены ведет к росту спроса на туристский продукт и оказывает рекламное воздействие на покупателя туристского продукта; улучшение рекламы может способствовать увеличению цены на туристский продукт.

Уровень цен значительно влияет на объем реализации туристского продукта. Однако это влияние имеет свою специфику:

·  потребление туристского продукта происходит в свободное для туриста время, которого у него обычно немного. Отсюда следует особая избирательность, повышенные требования и чувствительность к качеству и цене туристского продукта. На туристском рынке возникают ситуации, когда в отдельные места туристского отдыха турист не поедет из-за низкого качества услуг и высокой цены на туристский продукт;

·  между моментом продажи туристского продукта и его потреблением существует значительный разрыв во времени. Это находит свое отражение в политике цен на туристский продукт.

·  туристские предприятия предоставляют скидку со стоимости тура, если турист, забронировавший тур, дает предприятию право самостоятельного выбора одной из трех дат своего отправления и одного из трех пунктов назначения отдыха. Широко применяются сезонные скидки;

·  цена на туристский продукт складывается из цен на раз личные виды услуг, входящих в состав тура. Калькуляция на цену тура включает как расходы, так и необходимую прибыль за оказание посреднических услуг со стороны турагента и туроператора.

При заключении договора с турагентами на реализацию своих туров туроператор может исходить из двух позиций.

1. Туроператор продает турагенту туристский пакет по цене, которую он должен получить с турагента. В этом случае турагент делает надбавку в свою пользу на цену туроператора. Туроператор не вмешивается в размер установления этой надбавки.

2. В условиях конкуренции на туристском рынке в целях пол ной продажи турпакетов и для сохранения своего имиджа туроператор предоставляет турагенту турпакет для реализации по твердой фиксированной цене. В этом случае турагент получает комиссионное вознаграждение в форме скидки со стоимости турпакета.

Цены на определенные виды услуг туризма (экскурсии, фото услуги и т. п.) могут не входить в стоимость турпакета. Они оплачиваются каждым туристом в отдельности в соответствии с его вкусами, интересами и запросами.

Цена тура на одного человека зависит от количества туродней. Чем продолжительнее тур, тем (при прочих равных условиях) дороже он будет стоить.

Цена тура на одного человека зависит от вида тура: индивидуальный или групповой. Цена индивидуального тура при прочих равных условиях выше, чем цена группового тура в расчете на одного человека. При групповом туре цена тура на одного чело века зависит от численности туристов в группе. Чем больше численность группы, тем ниже стоимость тура в расчете на одного человека.

Цена тура зависит от возрастного состава туристов, так как на многие услуги туризма (проживание в гостинице, экскурсии) детям и школьникам предоставляются скидки с цены. Обычно детям до 7 лет предоставляется скидка 50%, школьникам — 40%.

При определении конкретной цены тура необходимо учесть следующие факторы:

внешние факторы:

— состояние спроса покупателей;

— платежеспособность покупателей, их интересы, привычки, вкусы;

— поведение конкурентов;

— экономическая политика государства и др.;

внутренние факторы:

— увеличение прибыли от реализации туристского продукта;

— заинтересованность туроператора и турагента в увеличении своей доли на рынке;

— стремление избегать банкротства;

— желание поднять престиж туристского предприятия.

7.8. Анализ финансового состояния организации

Таблица 1.7.Анализ финансового состояния ОДО «Сити-Бриз»

№ п/п	Наименование показателя	На начало периода	На момент установления неплатежеспособности	Норматив коэффициента
1	2	3	4	5
1	Коэффициент текущей ликвидности (К1):	0,992	1,025	K1>=1,2
2	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2):	-0,008	0,023	K2>=0,15
3	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) :	0,995	0,967	К3 <= 0,85
4	Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабсл)	0,19	0,05	Кабсл>=0,2
5	Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами (К4)	-	-	К4 <= 0,5
6	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,37	4,09	оборачиваемость оборотных средств снизилась

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, сколько краткосрочных обязательств организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств. Он должен быть более 0,2. на данном предприятии коэффициент составил в 2010 году 0,05 , это говорит о том, что для данной организации потребуется очень много времени, чтобы расплатиться со своими кредиторами за счёт имеющихся у неё денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Он должен быть больше или равен единице, так как оборотные активы всегда должны быть больше краткосрочных обязательств на величину собственных оборотных средств. На данном предприятии он составил к 2010 году 1,025. В исследуемой организации данный показатель больше единицы, то есть для погашения краткосрочных обязательств фирма имеет собственных оборотных средств. Это делает её независимой от внешней среды.

Таблица 2.7. Расчеты по платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия:

Показатели	За отчетный период	За аналогичный период
Средняя месячная выручка	392.8	419.6
Общая степень платежеспособности	2,9	1,9
Коэффициент задолженности перед другими организациями	2,6	1,9
Собственный капитал в обороте	-36	-46
Коэффициент задолженности в фискальной системе	0,135	0,106
Коэффициент автономии	0,69	0,75
Коэффициент капитализации	0,4	0,3

Средняя месячная выручка по сравнению с 2009 годом увеличилась и в 2010 году составила 26,8 млн. тыс. рубль.

Степень платежеспособности уменьшилась. Это связано с увеличением средней месячной прибыли и отсутствием долгосрочных обязательств. В 2010 году по сравнению с 2009 годом происходит уменьшение срока платежеспособности с 2,9 до 1,9 месяца. Можно сказать, что данное предприятие является платежеспособным, так как может погасить свои обязательства в течении полугода..

Коэффициент задолженности перед другими организациями показывает, что предприятие может расплатиться со своими задолженностями в среднем в течение двух месяцев. Этот показатель определяет, в какие сроки организация сможет расплатиться со своими кредиторами при условии сохранения средней месячной выручки в отчетном периоде, если не осуществляется никаких текущих расходов, а всю выручку накапливать на расчеты с кредиторами.

Данному предприятию не хватает собственного капитала в обороте и к отчетному периоду этот недостаток увеличивается.

Коэффициент задолженности в фискальной системе показывает срок, в течение которого организация может погасить свою задолженность перед бюджетом. В 2009 году этот коэффициент составил 0,135 месяца, а в 2010 году – 0, 106 месяца.

Коэффициент автономии данной организации показывает, какая доля активов покрывается за счет собственных средств, а какая за счет заемных. В 2009 году за счет собственных средств году покрылось 69% активов, а в 2010 году – 75% активов. За весь анализирующейся период организация имела данный коэффициент выше 0,5 (граница финансовой независимости – 50% собственного капитала). Это говорит о том, что предприятие не зависит от окружающей среды, то есть она имеет только небольшое количество инвесторов.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств смогла привлечь организация на один рубль вложенных в активы собственных средств. Этот коэффициент должен быть больше единицы. На данном предприятии этот коэффициент, будучи меньше единицы, еще больше уменьшился к отчетному периоду. Это значит, что организация смогла привлечь в 2009 году 0,4 млн., а в 2010 году – 0,3 млн. заемных средств на один рубль собственных средств.

Данная организация является недостаточно платежеспособной и финансово-устойчивой, независима от внешней среды. Следовательно, одновременное обращение нескольких поставщиков за своими деньгами не может привести к банкротству и недостатком является низки коэффициент капитализации, также имеет нехватку собственных средств в обороте.

Коэффициенты ликвидности.

Анализ ликвидности баланса предприятия заключается в том, чтобы сравнить средства (по активу) с обязательствами (по пассиву), то есть определить степень покрытия обязательств активами предприятия.

Таблица 3.7. Данные для расчетов коэффициентов ликвидности:

Показатели	2009г.	2010г.
Денежные средства	220	62
Дебиторская задолженность	324	21
Оборотные активы	603	1076

7.8.Позиция предприятия на рынке, характеризуемая показателями деловой активности.

Деловая активность проявляется в динамичном развитии предприятия, в решении поставленных им целей. Анализ деловой активности организации заключается в исследовании уровня и динамичного разнообразия финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости.

Таблица 4.7.Данные для расчета деловой активности:

Показатели	2009г.	2010г.
Выручка	508,2	745,2
Итого баланса	395,4	478,9
Оборотные активы	85,7	73,7
Себестоимость реализованной продукции	41,95	61,61
Стоимость сырья и материалов	95,2	111,2
Дебиторская задолженность (более 12 месяцев)	0	0
Дебиторская задолженность (менее 12 месяцев)	29,3	36,5

Таблица 5.7.Показатели деловой активности:

Показатели	2009г.	2010г.
Коэффициент оборачиваемости капитала	1,29	1,56
Период оборота капитала	279	231
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	5,93	10,11
Период оборота оборотных активов	61	36
Коэффициент загрузки	0,17	0,1
Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов	44,16	36,03
Период оборота сырья и материалов	8	10
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (менее 12 м.)	17,34	20,42
Период оборота дебиторской задолженности (менее 12 месяцев)	21,0	18,1

Коэффициент оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (количество оборотов за период) всего капитала за период. На данном предприятии он составил в 2009 году 1,29, а в 2010 – 1,56. Это говорит о том, что деловая активность организации к отчётному периоду незначительно возросла. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов также возрос с 5,93 в 2009 году до 10,11 в 2010 году.

Период оборота оборотных активов снизился почти вдвое с 61 дня в2009 году до 36 дней в 2010 году. Это говорит о повышении деловой активности предприятия.

Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов к отчётному периоду незначительно уменьшился.

Период оборота сырья и материалов незначительно увеличился с восьми дней в 2009 году до десяти дней в 2010 году.

Показатели рентабельности:

С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества.

ТаблицаДанные для расчета показателей рентабельности:

Показатели	2001г.	2002г.
Прибыль до налогообложения	189	74
Оборотные активы	85,7	73,7
Чистая прибыль	43	10
Собственный капитал	27,33	35,83
Выручка	50,82	74,52
Внеоборотные активы	15	11
Основные средства	45	47

Таблица 7.7. Показатели рентабельности.

Показатели	2009г.	2010г.
Рентабельность оборотных активов	15,0	19,0
Чистая рентабельность оборотных активов	10	11,3
Рентабельность собственного капитала	0,5	0,4
Чистая рентабельность собственного капитала	0,3	0,23
Рентабельность продаж	25	19
Рентабельность внеоборотных активов	0,42	0,35
Чистая рентабельность внеоборотных активов	0,26	0,2
Фондоотдача основных средств	60	52
Фондоемкость основных средств	1,7	1,9
Рентабельность основных средств	0,42	0,37
Чистая рентабельность основных средств	0,27	0,22

Рентабельность оборотных активов достаточно велика: на 15 млн. руб. в 2009 году и 19 млн. руб. в 2010 году полученной прибыли до налогообложения приходится 1 рубль средств в оборотные активы.

Чистая рентабельность оборотных активов тоже достаточно высока, поскольку оборотные активы не так велики.

Рентабельность продаж одного рубля выручки в 2009 году содержит 25 млн. руб. прибыли, а в2010 году 19 млн. руб.

Фондоотдача характеризует размер реализованной продукции, приходящийся на 1 рубль собственных средств. Таким образом, у предприятия 60 млн. руб. реализованной продукции приходится на 1 рубль вложенных средств в основные средства в 2009 году и 52 млн. руб. – в 2010 году.

Фондоёмкость - обратный показатель фондоотдачи. Он показывает размер основных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции. Этот показатель на данном предприятии составляет 17 млн. в 2009 году и 19 млн. – в 2010 году.

Данному предприятию необходимо повышать рентабельность продаж, увеличивать фондоотдачу и накапливать собственные средства в обороте.

7.9.Виды рисков в туристской деятельности и основные методы их страхования.

Классификация предпринимательских рисков

По возможности страхования различают страховой и нестраховые риски.

Страховой риск – вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления, которых осуществляется страхование. В зависимости от источника опасности страховые риски делятся на две группы: риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (погодные условия, наводнения, землетрясения), и риски, связанные с целенаправленными действиями человека в процессе производства материальных благ (техногенные).

Существует группа рисков, которые страховые компании не берутся страховать (например, нельзя застраховать предприятие от того, что оно не получит сверхприбыль и т. д.). Но именно взятие на себя нестрахового риска является потенциальным источником роста прибыли предпринимателя.

По сфере возникновения риски подразделяют на внешние и внутренние риски. К внешним рискам относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предпринимателя. Речь идет о политических, экономических и других ситуациях и соответственно о потерях предпринимателей, появляющихся в результате возникающего экономического и финансового кризиса, высокого уровня инфляции, непредвиденного изменения уровня ставки рефинансирования, резкого ухудшения политической ситуации, начавшейся войны, национализации, введения эмбарго, отмены лицензий. Все природные, политические риски могут быть отнесены только к внешним.

Источником внутренних рисков является само предпринимательское предприятие. Они возникают в результате неэффективного менеджмента, ошибочной маркетинговой политики, некомпетентности самого предпринимателя и других внутренних факторов.

Заключение

Насыщенность рынка туризма разнообразными туристическими услугами, острая конкурентная борьба туристических фирм за предпочтения потребителей, возможность туристических фирм самостоятельно определять цели, стратегии, управленческие структуры обусловили необходимость и возможность использования маркетинга в сфере туризма. Маркетинг как активный процесс решает ряд задач, необходимых для четкого функционирования компании в условиях рыночной экономики. Это то, что нам более известно под понятием анализ рынка, постановка целей и задач, разработка стратегий, планирование деятельности и контроль.

Формирование ассортимента - маркетинговый управленческий процесс, требующий повышенного внимания со стороны работников туристской компании и, именно поэтому, постоянный анализ своих услуг есть главная задача организации.

Основные итоги работы представлены в виде предложений, выносимых на защиту. На защиту выносится:

1. Обоснование значимости маркетингового планирования в туристской компании. Маркетинговое планирование является важным вопросом в развитии и успешном существовании фирмы. Планирование станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями.

2. Характеристика мероприятий по созданию нового турпродукта включает:

- сегментирование рынка (разбивка его на группы покупателей, для каждой из которых разрабатываются отдельные услуги или программы;

- выбор целевого сегмента;

-позиционирование товара (услуги) на рынке.

На рынке туристских услуг требуется освоение новых технологий, которые способны обеспечить фирме устойчивость спроса за счет определения своего сегмента рынка, поиска новых направлений деятельности, проектирования новых видов турпродукта, позиционирование товара, формирование своего потребителя.

Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбивку рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные возможности.

После выбора целевого сегмента компания должна решить, какую позицию ей следует занять в каждом из выбранных сегментов. Важность этого решения состоит в том, что оно будет служить путеводной нитью при выработке программы. Позиционирование определяет характер восприятия фирмы целевыми покупателями.

Таким образом, сегментация рынка и позиционирование продукта на рынке является мощным средством для получения признания на туристском рынке, повышения конкурентоспособности и понимания потребителей. При исследовании компаниями потребностей своего целевого рынка они должны определить возможности создания желаемого имиджа, который будет отличать их от конкурентов.

В последнее время все больше число туристских фирм осваивает технологии, что связано с усилением конкурентной борьбы, повышением требований клиентов к туристическим услугам.

3. Обоснование принципа взаимодополняемости услуг, входящих в структуру тура.

Коммерческий успех любой туристской фирмы зависит от грамотно сформированной ассортиментной политики. В свою очередь, удачно сформированная ассортиментная политика туристской компании состоит из перечня продуманных услуг фирмы, т. к. ассортимент есть перечень всех видов предлагаемых туров или услуг. При создании туристического продукта необходимо с особой тщательностью разработать все входящие в него услуги. Любая недоработка одной из услуг может способствовать изменению впечатлений туриста от всей поездки и, скорее всего, в следующий раз он не доверит туристской компании организацию очередной поездки. А ведь для любой уважающей себя туристской фирмы самое важное - это ее клиенты!

Чтобы турбизнес преуспевал в условиях скоростных изменений, ассортимент должен меняться с такой же быстротой или даже идти на опережение. Постоянно изменяются понятия населения о наилучших видах отдыха, меняется мода на престижные места отдыха, появляются новые курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами.

Если проанализировать туристский продукт, который предлагается сегодня потребителю различными фирмами, то он окажется, очень похожим и большой разницы между ним нет.

Успешная туристская фирма, естественно, стремиться оказать разнообразные услуги как можно большему количеству клиентов. Эта модель коммерческого успеха характерна для большинства фирм на современном туристском рынке. Здесь успех зависит от услуги (продукта, товара) и объема. В связи с этим подходом многие туристские фирмы стараются максимально разнообразить свой ассортимент услуг, чтобы удовлетворить как можно больше потребностей клиента.

Выбрав новую формулу туристского бизнеса, сфокусированную на достижение коммерческого успеха путем развития отношений с определенными типами потребителей и повышения ассортимента и качества услуг, на обеспечении их особой потребительной стоимостью, туристская фирма успешно реализует свою бизнес идею.

4.установление партнерских отношений.

Тщательное планирование туристского продукта достигается благодаря профессиональным качествам и опыту работы на многих туристских направлениях, специфике его взаимоотношений с поставщиками туристских услуг, наличию выгодной договорной базы с предприятиями туристской индустрии.

С некоторыми партнерство длится многие года, что, в свою очередь, влияет на стабильность создаваемого туристического продукта. Компания сотрудничает напрямую с партнерами из Италии, Турции, ОАЭ, Малайзии, Индонезии и многих других.

Любые схемы сотрудничества с поставщиками услуг, выбранные туроператором, как наиболее подходящие для организации планируемого тура, должны быть документально оформлены задолго до начала сезона, поскольку совместная работа оператора и поставщика услуг является особым юридическим событием.

Существенным недочетом является маленькая площадь, занимаемого помещения, что негативно влияет на работу турагентства. В остальном турагентство «Сити-Бриз» имеет большие перспективы в своей деятельности.

Список использованных источников:

1. Абрютина финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., испр. М.:"Дело и Сервис", 20с. Базылев теория. Мн.: БГЭУ, 1999 г.

2. Басовский экономического анализа: Уч. пособие. М.:"ИНФРА-М", 2001.222 с.

3. Бухалков планирование: Учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: "ИНФРА-М", 2000.400 с.

4. Экономика туризма: Мн.:БГЭУ, 200с

Гуляев туристской деятельности: Учебное пособие. Мн.: КНИПД, 1996г.

5. «Менеджмент туризма», Минск, «Новое знание», 2001г.

6. Кабушкин туризма. Мн.: БГЭУ, 1999г.

7. Ковалев хозяйственной деятельности предприятия. Омск: "ПБОЮЛ ", 2000.424 с.

8. , Пикулькина и планирование в условиях рынка: Уч. пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2000.318 с.

9. Прыкин анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2000.360 с.

10. Самочкин развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: "Дело", 2000.352 с.

11. Чибинев : Уч. пособие. 2-е изд. М.: "Лексикон", 2001.176с.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

Повышение конкурентоспособности туристической фирмы ОДО «Сити-Бриз»

1.1. Ключевые факторы, влияющие на конкурентоспособность туристической фирмы ОДО «Сити-Бриз»

Конкурентоспособность - способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.

Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.

Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности туристической фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов предоставления услуг.

Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния туристической фирмы.

Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности фирмы (элементы). С учетом сказанного система основных факторов конкурентоспособности туристической фирмы может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности фирмы, а второй и третий уровни — собственно внешние и внутренние факторы.

Среди внутренних факторов конкурентоспособности фирмы важная роль принадлежит технологическому фактору, который включает в себя технический уровень предоставляемых услуг и собственно технологию их предоставления. С каждым годом спрос на туристические услуги только растет, не отстают и предложения.

Туристическая фирма предлагает большой спектр своих продуктов:

Экскурсионные туры по Европе с отдыхом на море ( Хорватия, Черногория), озерах ( оз. Балатон, оз. Хевиз (Венгрия), Карловы Вары (Чехия).

Детский и молодежный отдых на Польской Балтике, пансионат «Малибу», каждодневная анимация, богатая экскурсионная программа, возможно обучение верховой езде.

Детский и молодежный отдых в Болгарии. Различные курорты, варианты авиа и автобус.

Морские круизы по Скандинавии и Прибалтике. Исключительная роскошь в море! Стокгольм, Хельсинки, Рига, Таллинн.

Туры с лечением на озере Хевиз (Венгрия), Карловы Вары (Чехия)

Авиатуры. Отдых на море. Турция, Египет, Болгария, Греция. Вылеты из Минска, Москвы, Киева, Вильнюса. Все отели, все курорты.

Экзотические туры. Тунис, Индия, Шри-Ланка, Таиланд, Кипр, Китай, Канарские острова, Малайзия, Филиппины.

Туры выходного дня. Киев, Львов, Москва, Прибалтика.

Индивидуальные туры, бронирование отелей.

Прием иностранных туристов и экскурсионное обслуживание по Беларуси

Расходы фирмы компенсируются гостиничными предприятиями в форме комиссионного вознаграждения определенного в процентном соотношении к стоимости реализованного обслуживания.

Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят все новые и новые фирмы, каждая со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками.

В ближайшие годы усилится тенденция концентрации туроператорского бизнеса. Особенно сильно это коснётся производителей туристического продукта на направлениях массового спроса: острая конкуренция и, как следствие, тотальный демпинг и низкая норма прибыли резко сократят число тех, кто хочет и может продолжать борьбу за выживание.

Если говорить о «нишевых» сегментах рынка, то в каждом из них уже сформировалась команда конкурирующих лидеров, число которых относительно стабильно. Шансы на успех есть только у тех дебютантов, которые смогут сделать агентам радикально новые предложения по туристическому продукту, технологии или условиям сотрудничества. На особенно привлекательных и динамично растущих участках рынка весьма вероятны традиционные «ценовые войны», которые способны превратить любое успешное направление туроператорской деятельности в «зону убыточности» и проредить число игроков [4,c.59].

Предметом отдельного рассмотрения могли бы стать агентства деловых поездок, на долю которых приходится значительная часть организуемых индивидуальных туров, в том числе частных. В этом сегменте рынка также активно идёт процесс концентрации бизнеса [25,c.93].

1.2. Оценка и повышение конкурентоспособности ОДО «Сити-Бриз»

Руководство туристической фирмы ОДО «Сити-Бриз» в какой-то момент начинает понимать, что для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития. Возникает вопрос, кто будет этим заниматься: можно ли обойтись своими силами (служба маркетинга) или лучше воспользоваться услугами специализированных агентств. Для более четкого представления о том, что же такое маркетинговые исследования, определю понятие.

Исследования - систематический сбор и объективная запись, классификация, анализ и представление данных, относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям отдельных личностей, предприятий, государственных учреждений в контексте их предпринимательской, экономической, общественной, а также повседневной деятельности. Цель проведения подобных исследований - уменьшение неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.

Чтобы понять, где находится в настоящее время отечественный рынок маркетинговых исследований, необходимо выбрать точку отсчета и соответствующую систему координат. Последняя, пожалуй, состоит из двух измерений - нормативной базы, включая профессиональные соглашения, и практического зарубежного опыта.

Существующий в настоящее время Международный кодекс предназначен для того, чтобы специалисты, предприятия и организации руководствовались основными правилами, принятыми во всем мире. Насколько отечественные маркетинговые исследователи выполняют принятые профессиональные соглашения, могут определить только они сами и их заказчики.

Что касается второй условной координаты, обеспечивающей измерение отечественного рынка маркетинговых исследований, - практического зарубежного опыта, то подробно с ним можно ознакомиться в специальных публикациях. Выделю только его основные достижения и тенденции развития. В развитых странах мира имеется, по разным оценкам, около 9 тыс. коммерческих структур, специализирующихся на организации и проведении маркетинговых исследований. Эта индустрия выступает в качестве поставщика специфического товара - информации. При этом разовые затраты на проведение маркетинговых исследований в зависимости от их содержания и продолжительности могут превышать 700 тыс. долл.

Абсолютное большинство (87%) респондентов указанного опроса из так называемого среднего бизнеса проводили исследования собственными силами. Только 6% компаний заявили, что привлекали внешнюю организацию, а 7% - использовали смешанный вариант.

В целом весьма пессимистически выглядит и намерение заказывать сторонним исполнителям маркетинговые исследования в будущем: 73% опрошенных компаний не имели такого желания, 17% намеревались это сделать и 10% затруднялись с ответом. Неудивительно, что невысокой остается заинтересованность и в предложении получать бесплатные выдержки из уже проведенных маркетинговых исследований. Около 60% отказались от предоставленной возможности. В зарубежных странах затраты компаний на проведение маркетинговых исследований составляли в среднем 0,6% от стоимости реализованной продукции.

Задачей деятельности по стимулированию сбыта является побуждение потребителя к покупке предлагаемого туристского продукта или услуг, к регулярным отношениям с организацией-продавцом.

В ОДО «Сити-Бриз» мероприятия по стимулированию сбыта услуг осуществляет по трем направлениям:

1)  покупатели-клиенты;

2)  продавцы (посредники, агенты, дилеры). Средства стимулирования сбыта, используемые туристскими организациями по отношению к потребителям и организациям-партнерам, одинаковы, однако механизм их использования несколько различен;

3)  персонал туристической организации, продающий турпродукт.

В настоящее время туристские организации уделяют огромное внимание формированию прочных связей с потребителем, созданию круга постоянных клиентов. Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его потребностей, создания положительного имиджа туристские организации используют следующие средства:

1.  Введение в отношения с потребителем дополнительных финансовых выгод.

2.  Использование наряду с финансовыми выгодами дополнительных социальных льгот, т. е. укрепление связей с потребителем путем изучения запросов и желаний каждого из них, чтобы затем персонифицировать предоставляемые туристические услуги.

3.  Подключение к финансовым и социальным льготам структурных связей, т. е. для клиентов, часто пользующихся услугами туристской организации, предоставляется какая-то дополнительная услуга в отличие от иных клиентов.

4.  Спонсирование различных событий, имеющих общественный резонанс.

5.  Торжественное чествование знаменательных дат, юбилейных покупателей (100-й покупатель, 1000-й покупатель и т. д.) и освещение этих мероприятий в средствах массовой информации.

Все многообразие способов реализации туристских услуг можно свести к двум типам каналов сбыта: прямым и косвенным. Прямые каналы сбыта обеспечивают непосредственную связь туристской организации-производителя (гостиниц, транспортных компаний, предприятий питания и т. д.) с потребителем. С этой целью гостиницы, транспортные компании открывают собственные торговые точки, организуют сбыт по каталогам, телефону. В связи с развитием информационных технологий организации осуществляют продажу туристских услуг через глобальные компьютерные системы резервирования, через Интернет и прочие системы бронирования [27,c.69].

Другим каналом сбыта туристских услуг является косвенным, т. е. через посредника.

Роль посредника между организациями — производителями туристических услуг и потребителем осуществляет туроператор, в функции которого входит закупка в больших объемах туристических услуг у производителей (гостиниц, транспортных компаний и т. д.), формирование на их основе туристических продуктов и их реализация либо самостоятельно, либо через посредников.

В настоящее время крупные турфирмы при осуществлении сбытовой политики используют следующие каналы сбыта своей продукции:

■  открытие собственных представительств, агентств в различных районах города или в других городах страны, а также за рубежом; заключение франчайзингового соглашения с независимым тур агентством (ему предлагается торговая марка, каталоги, прайс-лист);

■  заключение агентского соглашения, при котором стороны берут на себя определенные обязательства-ограничения; заключение между туристическими фирмами агентского соглашения, не имеющего каких-либо ограничений [10,c.48].

Собственная сбытовая сеть туроператора может быть представлена представительствами, филиалами, салонами по продажам и т. д., расположенными в одном или в нескольких городах Беларуси или за рубежом. Их количество зависит от материальных возможностей туроператора и объема операций, выполняемых им на туристском рынке.

С экономической точки зрения активная сбытовая политика крупных туроператорских фирм через собственные каналы сбыта не всегда оправданна. Продажа своих туров через агентскую сеть позволяет туроператорам сэкономить огромные средства на рекламе, заработном плате персонала, на аренде помещений и вложить их в развитие своей агентской сети, а также за счет освободившихся ресурсов повысит качество подготовки туристического продукта (в Германии, Испании, Швейцарии туроператорам законодательно запрещено продавать свои туры).

За рубежом для расширения каналов сбыта туристических продуктов и услуг туроператорами широко используются не только собственные каналы сбыта, но и сбытовая сеть турагентов-посредников. Туроператор (особенно если это крупный западный туроператор) тщательно выбираем потенциального партнера, изучает его надежность и деловую активность, заключает с ним агентское соглашение, проводит его обучением методам работы или инструктаж, снабжает документацией и рекламно-информационным материалом.

Туроператор, использующий разветвленную турагентскую сеть, получает следующие преимущества:

■  увеличение объемов продаж туристических услуг;

■  проведение информационной, консультационной работы с клиентами;

■  сокращение расходов на содержание собственного аппарата, аренду помещения, его оснащение и т. д.;

■  выход на новые туристские рынки.

Преимущества сотрудничества для турагента состоят в следующем:

■  освобождение от деятельности по планированию и разработке условий тура, их согласованию с поставщиками услуг (гостиницами,
предприятиями питания, транспорта и объектами культурно-зрелищной программы), получение иностранных виз и др.;

■  уменьшение доли ответственности перед клиентом;

■  расширение сферы деятельности благодаря сотрудничеству с несколькими туроператорами, специализирующимися на разных
по содержанию и качеству турпродуктах;

■  обеспечение коммерческой выгоды в результате использования имиджа фирмы-туроператора.

Однако рыночные исследования показывают, что в настоящее время за рубежом значительная часть продаж совершается не в турагентствах, а агентами вне офисов. Потенциальные туристы в силу психологических факторов больше склонны верить друзьям, знакомым, близким и вообще людям, побывавшим в поездке, чем рекламе. В связи с этим возникает необходимость еще одного звена в агентской схеме — агента, работающего непосредственного с клиентами.

Сотрудничество туристических фирм оформляется либо франчайзинговым соглашением, либо агентским договором. В настоящее время в Беларуси наиболее часто используется договор, который имеет форму агентского соглашения.

Центральными статьями соглашения являются условия выплаты комиссионных агенту. Устанавливается порядок, размер, валюта, а также сроки выплат комиссии.

Важным аспектом взаимоотношений между туристическими фирмами является величина комиссионного вознаграждения. Размер комиссии обычно дифференцируется от 2 до 12% стоимости тура или услуг и зависит от интенсивности сезона, абсолютной стоимости тура, географии путешествия, рынка, на котором работает агент, и т. д. Дифференциация комиссии возникает также в связи с уровнем ответственности за реализацию турпродукта:

- комиссия будет выше, если агент сам оплачивает путевку, как бы покупая ее у туристической фирмы-оптовика, а последующую ее продажу клиенту оставляет на свой страх и риск;

- комиссия будет ниже, если агент не несет ответственности за реализацию, а получает свою долю по мере реальной продажи путевок [34,c.57].

Разрабатываются сложные накопительные схемы агентских вознаграждений: за каждого туриста, дополнительно за группу из 10, 20, 50,100 и 500 туристов за сезон, что в общей сложности может довести агентский процент до 15% и выше. Также устанавливаются комиссионные за продажу дополнительных услуг. Нарушение условий контракта с клиентом, как правило, возникает на стадии обслуживания. В практической жизни работа туристических фирм в Беларуси — это работа «вслепую, так как туроператор не всегда считает нужным поставить в известность агента об условиях чартерных договоров или на каких условиях выкуплены номера в гостиницах, насколько серьезна принимающая фирма и др. [42,c.67-68].

Установление агентских отношений между туристическими фирмами требует взаимного доверия и уверенности в надежности друг друга, поэтому до подписания агентского соглашения каждый из участников должен внимательно изучить своего партнера. На практике бывают случаи, когда туроператор, собрав деньги со своих турагентов, исчезает, оставляя агента разбираться с клиентами. И наоборот, турагент, пользуясь торговой маркой и имиджем туроператора, получив деньги с клиентов, исчезает, оставляя туроператора разбираться с клиентами. Поэтому для защиты туристических организаций от риска неплатежей, различных срывов или ответственности по ним с серьезными экономическими санкциями необходимо заключение агентских соглашений между туристическими фирмами [26,c.21].

Белорусский туристический рынок в настоящее время вступил в пору своего развития и располагает возможностями вовлечения большого числа новых потребителей. К тому же растет конкуренция, и цена повышается (стоимость привлечения новых клиентов в 5 раз выше, чем удовлетворение уже имеющихся). Наступательный характер рыночной стратегии требует от туристской организации значительно больших усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг. Для того чтобы увести потребителя у конкурента, надо удовлетворить его лучше, чем это делает конкурент [13,c.36].

Скидки остаются самым популярным маркетинговым инструментом туристских организаций.

Также и туристическая фирма «Сити-Бриз» практикует:

- предоставление скидок с объявленных цен на туристские услуги и продукты в случае предварительного бронирования в сроки ранее установленной даты;

- бесплатное дополнительное обслуживание в течение 1—3 дней, если турист покупает тур с большой продолжительностью поездки; включение в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (например, бесплатный вход в клуб, на пляж);

- сезонные скидки.

- скидки молодоженам

В настоящее время ряд белорусских туристических фирм предлагает свои туристические продукты потребителям в кредит (например, срок возврата кредита — 6 месяцев). Относительно новым видом скидок для белорусских туристских организаций являются дисконтные карты. Идея использования дисконтных систем состоит в том, что если клиент купил у туристской организации туристский продукт или услугу один раз, следующая покупка обойдется ему дешевле.

Операторские дисконтные карты — это вариант внутреннего использования, своего рода самообслуживание. Отсутствует компания, которая выпускает и продает специальные карточки, подтверждающие права их владельцев на получение привилегий, нет организаций которые эти карточки принимают, и обслуживают клиентов по льготной цене [5,c.28].

Туристическая фирма «Сити-Бриз» предполагает запуск дисконтной системы, следовательно, с одной стороны, она самостоятельно несет расходы при запуске дисконтной системы, а с другой – получает все доходы от ее применения. Для туристической фирмы использование пластиковых карт повышает вероятность вторичного обращения в фирму клиентов, усиливает привязанность человека к конкретной организации.

Туристической фирмы, использующие, данную систему стимулирования сбыта,— как правило, крупные организации, ведущие интенсивную работу над расширением круга постоянных клиентов; созданием и поддержанием имиджа, соответствующего заявленной корпоративной культуре. В расчете на долгосрочное сотрудничество туристической фирмы выдают своим клиентам персональные пластиковые карты, на основании которых те объединяются в специальные клубы, которые обычно называют привилегированными или элитарными, что способствует дополнительному рекламному эффекту. Многие туристической фирмы разработали систему ранжирования постоянных клиентов (например, действительный член, привилегированный член, VIP-клиент). Для каждой категории членов клуба существует свой перечень скидок и услуг [30,c.47].

Деятельность по стимулированию сбыта по отношению к посредникам заключается также в установлении финансовых льгот, которые в данном случае могут сводиться к установлению прогрессивной комиссии за продажу туристического продукта сверх установленной квоты; предоставлению скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж; увеличению размера скидки с цен на обслуживание в несезонный период, если фирма гарантирует рост объемов несезонного туризма.

В целом на белорусском туристском рынке программы поощрения постоянных клиентов, привлечения партнеров по бизнесу (речь не идет о финансовых скидках) пока являются редкостью. Однако эти программы не будут работать, если туристские организации не предоставят своим клиентам качественное обслуживание, так как качество определяет степень удовлетворения клиента, воздействует на его решение повторно обратиться за услугами к той или иной туристской организации и формирует положительное общественное мнение, образ (имидж) организации [2,c.68].

По итогам проведенного анализа руководству ОДО «Сити-Бриз» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности фирмы на занимаемом сегменте туристического рынка.

1.3. Формирование стратегии конкурентоспособности туристической фирмы ОДО «Сити-Бриз»

Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом — это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества — это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж [13, c. 92-94].

Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т. е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль над производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.

Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы — создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации, прежде всего, предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка [5,c.78].

Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.

Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:

■отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения;

■прогнозируют направление и интенсивность изменений;

■отслеживают и упреждают действия конкурентов;

■вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;

■формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;

■мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;

■создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;

■контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками

Анализируя состояние внешней и внутренней среды туристической отрасли Беларуси можно рассчитать уровень конкуренции между туристическими фирмами. Только в Минске 547 туристических фирм, имеющих право заниматься туристской деятельностью на основании лицензии.

Организацией поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет чуть больше $1000 в месяц, т. е. составляющая въездного туризма очень мала.

Согласно моим исследованиям можно выделить ряд туристических фирм занимающихся ввозом иностранных туристов в Минске:

1.  СП «АлатанТур»

2.  ТК «ТОП-ТУР»

3.  ИП «СМОК ТРАВЭЛ»

4.  ТК «Олирти»

5.  Бюро путешествий «ВнешИнтурист»

6.  ТК «Центр-курорт»

7.  ТК «Белинтурист»

Очень мало фирм занимается въездным туризмом ввиду крайней сложности в организации туров, визовой поддержки, обеспечении безопасности, размещении и т. д. Но и эти фирмы не могут развить больших оборотов, т. к. постоянно сталкиваются с проблемой организации культурно-развлекательных программ. И эти проблемы не связаны с прямой конкуренцией. Скорее всего, это косвенная – конкуренция, которая возникла из-за отсутствия реальной государственной поддержки въездного туризма.

Таким образом, на сегодняшний день деятельность туристских предприятий Минска, как и Беларуси в целом, протекает в крайней сложной социально-экономической ситуации. Конкуренция является, пожалуй, главным стимулом повышения качества гостеприимства и туризма.

При выборе конкурентной стратегии руководство ОДО «Сити-Бриз» исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент цены на отдых за рубежом имеют тенденцию к медленному понижению (за 2007 г. по материалам нескольких агентств цены на этот вид отдыха снизились на 2% — 5%). В то же время цены на отдых в внутри страны устойчиво растут (в 2006 г. — 18%, в 2007 г. — 24%). Это обусловлено тем, что развитию внутреннего туризма в последнее время уделяется значительное внимание, как стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. В то же время сформировался довольно широкий слой населения с высоким и, главное, стабильным доходом, нуждающийся в выездном туризме.

ОДО «Сити-Бриз» располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых туристических услуг:

— в ОДО «Сити-Бриз» работают сотрудники с соответствующим образованием;

— фирма располагает хорошим оборудованием;

Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры ОДО «Сити-Бриз» избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству оказания услуг. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.