Стратегия информационных технологий как одно из направлений общей стратегии предприятия

Стратегия информационных технологий

как одно из направлений общей

стратегии предприятия

, зам. ген. директора – директор по экономике

и финансам, канд. экон. наук

( моторостроительное конструкторское бюро»)

г. Омск

Прежде всего обозначим некоторые технологии в управлении предприятием, существующие в различные временные периоды.

JIT (Just-in-Time, точно вовремя) – метод планирования и управления, появившийся на предприятиях автомобильной промышленности в 50-х годах. Одна из основных концепций метода – минимизация страховых и межоперационных заделов за счет стабилизации поставок и обеспечения резервов производственных мощностей. В наиболее удачных реализациях этот метод доведен до уровня «сборки с колес» и немедленной отгрузки готовой продукции, минуя склад.

МRР (Маterial Requirements Planning) – планирование потребностей в материалах. Алгоритм планирования, сформулированный в конце 60-х годов в публикациях Оливера Уайта и Американского общества по управлению запасами и управлению производством (АРIСS92).

МRР II (Маnufасturing Resourcе Рlаnning) – планирование ресурсов производства. Как и МRР, был сформулирован О. Уайтом и АРIСS92 в конце 70-х – начале 80-х годов.

OPT (Орtimizing Рroduction Тесhnologу) – оптимизированная технология производства. Методы ОРТ появились в Израиле в 70-х годах и предназначены для максимизации выпуска продукции при сокращении объема запасов и производственных затрат. В основе этих методов лежит выявление и наиболее точный учет при планировании «узких мест» производства.

СIМ (Computer Integrated Manufacturing) – компьютеризированное интегрированное производство. Эта концепция возникла в начале 80-х годов и связана с интеграцией компонентов и систем управлением ими.

САLS (Computer-aided Acquisitionand Logostics Support) – компьютерная поддержка процессов поставок и логистики. Методы САLS возникли в 80-годах в военном ведомстве США. Особенностью САLS является стандартизация обмена данными между всеми подразделениями-участниками проекта. В настоящее время методы переносятся на невоенные отрасли промышленности. При этом аббревиатура САLS сохранилась, но расшифровка изменилась (Continuous Acquisition and Life circle Support – поддержка непрерывного жизненного цикла продукции).

ЕRР (Еntеrрrisе Rеsоurсе Рlаnning) – управление всеми ресурсами организации. Концепция, предложенная в начале 90-х годов аналитической фирмой Gartner Group. На сегодняшний день является одной из наиболее мощных и перспективных. Представляет собой надстройку над МRР II с расширенными возможностями по работе с удаленными объектами управления (филиалы и зависимые компании, территориально расположенные по всему свету). Позволяет для предприятий различного вида деятельности выделить общие моменты в работе и на основе анализа ключевых позиций предоставить руководству информацию для принятия управленческих решений.

СSRР (Сustоmеr Synchronized Rеsоurсе Р1аnning) – планирование ресурсов, синхронизированное с клиентом. Концепция предложена фирмой Symix (США) и реализована в семействе программных продуктов SyteLine. Одна из последних тенденций в бизнес-планировании, в основе которой лежит синхронизация деятельности предприятия непосредственно с потребностями клиента.

Иллюстрация развития технологий в области организации производства и управления предприятием приведена на рисунке.

Стратегия в области информационных технологий является частью общей бизнес-стратегии компании и может быть прописана как в отдельном документе, так и в общей стратегии компании.

IТ-стратегия описывает, каким образом должны поддерживаться и развиваться информационные технологии в компании, чтобы способствовать реализации ее общей стратегии. Чтобы правильно оценить, каким образом распределять ресурсы между поддержкой и развитием информационных технологий, необходимо рассматривать эти направления отдельно.

К первому направлению относятся мероприятия не только по поддержанию в рабочем состоянии уже установленных систем и инфраструктуры (компьютеров, сетей, телефонных линий), но и по интеграции существующих или вновь внедряемых систем. Для того чтобы при осуществлении этой работы не было сбоев, функции по планированию и реализации таких работ целесообразно передать в ведение IТ-службы.

Ко второму направлению относится внедрение новых систем, а также другие проекты, связанные с информационной поддержкой бизнеса (описание бизнес-процессов, переход на новые стандарты связи, общее обновление компьютерного парка и т. п.). Разработкой плана развития должны заниматься топ-менеджеры при участии IТ-директора. Только в этом случае можно добиться того, чтобы развитие компании в области информационных технологий проходило с учетом требований бизнеса в целом. Говоря о стратегии в области информационных технологий, представители различных компаний вкладывают в это понятие разный смысл: одни имеют в виду план по компьютерному переоборудованию, другие – планирование работы интернет-портала. Основываясь на опыте, можно выделить три ситуации, когда руководитель предприятия задумывается об IТ-стратегии.

Рис. Развитие технологий в организации производства и управления

Во-первых, это создание нового бизнеса, которое требует бизнес-планирования. В рамках бизнес-плана необходимо учесть все составляющие, в том числе и информационные технологии, и иметь четкое представление о том, как эти технологии будут поддерживать бизнес и при каких затратах.

Во-вторых, когда компания находится на пороге масштабного проекта, например внедрения системы класса ЕRР, это, как правило, требует серьезного анализа соответствия функциональных возможностей IТ-решения ключевым требованиям бизнеса и разработки технико-экономического обоснования проекта.

В-третьих, нередко руководитель бизнеса хочет понять, можно ли повысить эффективность бизнеса за счет применения информационных технологий, и определить оптимальные затраты.

Рассмотрим формирование IT-бюджетов исходя из указанных выше направлений.

Для двух направлений деятельности в рамках информационных технологий целесообразно составлять соответственно два типа IТ-бюджета – бюджет текущих расходов (для поддержки информационных технологий) и инвестиционный бюджет (для развития информационных технологий). Хотя некоторые компании выделяют в отдельный документ бюджет развития, большинство разносят его статьи по двум названным выше бюджетам. Бюджет текущих расходов включает затраты:

- на текущее обслуживание информационной сферы (зарплата сотрудников IТ-службы, затраты на ремонт, эксплуатацию сетевой инфраструктуры, интернет, сопровождение развернутого программного обеспечения);

- на финансирование страхового запаса (хранящиеся на складе запчасти и оборудование, необходимые для бесперебойного функционирования инфраструктуры, например, запасной факс для отдела сбыта, дополнительные комплекты раций для менеджеров, занимающихся логистикой, мониторы, а также набор инструментов и материалов для ремонта и профилактики техники, осуществляемых своими силами, аппаратура резервного копирования, запасной сервер и т. д.);

- на внешнее обслуживание информационной структуры компании (внешние серверы) и гарантийное и постгарантийное обслуживание систем и другой техники;

- на расходные материалы и регулярные расходы: бумагу для принтеров, картриджи, порошок для заправки (иногда оплату интернета, телеграфа, телефона и т. д.).

Бюджет текущих расходов, как и план по поддержке существующей информационной инфраструктуры, обычно составляют непосредственно IТ-директор или сотрудники, выполняющие его функции. Данные этого документа включаются в бюджет доходов и расходов или бюджетный отчет о прибылях и убытках компании.

В бюджет развития входят затраты:

- на закупку компьютеров и сетевой инфраструктуры;

- на доработку программного обеспечения в целях развития;

- на обучение IТ-специалистов;

- на оплату услуг подрядчиков для одного или нескольких подразделений.

Данные из бюджета развития учитываются в бюджете движения денежных средств и в бюджетном бухгалтерском балансе. Бюджет развития составляется, как правило, для отдельных подразделений, а не для бизнеса в целом.

Инвестиционный бюджет позволяет отслеживать внутрикорпоративные проекты, требующие значительных инвестиций, например, на глобальное переоснащение компьютерного парка, налаживание телекоммуникаций, внедрение ЕRР-систем, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д.

Такой бюджет могут составлять и непосредственный заказчик работ (подразделение, которому необходима новая система или глобальное компьютерное переоснащение), и исполнитель (IТ-отдел), который потом согласовывает смету с заказчиком, и главный финансист (как правило, в компаниях, где IТ-служба создана по инициативе финансового директора и находится в его подчинении). Данные из инвестиционного бюджета учитываются в бюджете движения денежных средств и бюджетном бухгалтерском балансе.

Выбор организационной структуры для реализации IТ-стратегии

От выбора организационной структуры зависят управление затратами на реализацию стратегии и поддержка необходимого качества информационного обеспечения. Существуют три основных схемы работы IТ-службы: в качестве внутреннего сервисного подразделения, поставщика услуг и на аутсорсинге. При выборе оптимальной схемы следует учитывать как ее экономическую целесообразность, так и особенности бизнеса.

IТ-служба как внутреннее сервисное подразделение.

Как показывает практика, на большинстве российских предприятий IТ-служба является внутренним подразделением, выполняющим максимальный объем работ по поддержке существующих систем и инфраструктуры (компьютеров, серверов, телефонных линий, интернета и т. д.). Что касается проектов по внедрению информационных систем, анализу бизнес-процессов компании, оптимизации документооборота, управлению информационными потоками, то за них полностью отвечают руководители подразделений, непосредственно участвующих в проекте.

Преимущества. Если IТ-служба является сервисным подразделением компании, то вся деятельность в области информационных технологий делится на две части – поддержку существующих систем и новые проекты. За реализацию первой части отвечают непосредственно «компьютерщики», за осуществление второй – топ-менеджеры. Это позволяет одним создать качественную инфраструктуру, а другим – учесть свои требования к новым проектам.

Недостатки. Когда разные отделы компании автоматизируются независимо друг от друга, объединение новых систем с уже функционирующими часто откладывается «на потом» или вовсе не проводится, так как требует от сотрудников IТ-службы определенных навыков и дополнительных временных затрат. Оперативно принимать управленческие решения бывает сложно, так как возникают проблемы с достоверной информацией: данные, получаемые из различных систем, как правило, расходятся.

Кроме того, себестоимость IТ-услуг может существенно возрасти, поскольку любой руководитель подразделения сможет использовать их достаточно часто, не оговаривая сроки окончания работ и их качество.

IT-служба как поставщик услуг.

Практика выделения IТ-службы в полноправный отдел, выступающий в роли поставщика услуг, или даже в отдельный бизнес существует, как правило, в крупных компаниях. В первую очередь это связано со стремлением диверсифицировать работу предприятия и избежать ситуации, когда в процессе разрастания компании IТ-услуги могут использоваться бесконтрольно и стоить дороже, чем на рынке.

Бизнес-подразделения формируют требования к спектру IТ-услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для удовлетворения этих требований, а IТ-отдел выполняет задания бизнес-подразделений. Расчеты за оказанные услуги с информационной службой часто производятся по внутренним (трансфертным) ценам. При этом IТ-служба может предоставлять услуги и другим организациям. IТ-директор не только выполняет функции руководителя службы, но и участвует в разработке общей IТ-стратегии компании.

Преимущества. При правильно организованной работе подразделения компании начинают более внимательно относиться к потребляемым IТ-услугам, что дает возможность сократить расходы на них. Качество IТ-услуг возрастает благодаря тому, что подразделения также заинтересованы в сокращении собственных расходов. Кроме того, если цены и качество услуг IТ-службы компании будут хуже рыночных, то подразделения станут обращаться к сторонним фирмам. Значительно упрощается процесс оценки эффективности работы IТ-подразделения.

Недостатки. Такая система подразумевает полную реорганизацию работы IТ-отдела, а также кардинальную смену отношения к IТ-услугам со стороны всего персонала. Помимо этого необходимо постоянно отслеживать, чтобы внутренние цены на IТ-услуги соответствовали рыночным, иначе адекватно определить эффективность работы этой службы не удастся.

IТ-служба на аутсорсинге.

Этот способ работы достаточно новый для российского рынка, но интерес к нему растет. Сегодня многие консалтинговые и компьютерные фирмы не только оказывают услуги по поддержке существующей на предприятии инфраструктуры, но и сдают инфраструктуру (компьютеры, интернет-порталы, системы связи) и системы управления бизнесом в аренду. Правда, пока такие услуги предоставляют в основном столичные компании, и стоят они достаточно дорого. Поэтому большинство предприятий прибегают к аутсорсингу только для внедрения масштабных систем, а также для аренды интернет-площадок и хранения данных (главным образом это касается высокотехнологичных компаний).

Преимущества. IТ-аутсорсинг позволяет перевести часть постоянных издержек компании в переменные: если услуга необходима, ее заказывают; если нет – от нее отказываются. Кроме того, аутсорсинг дает возможность снять с IТ-службы компании часть обязанностей и сосредоточиться только на тех областях информационных технологий, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Также повышается устойчивость компании к некоторым информационным рискам, поскольку, например, при организации независимого хранилища данных вся информация в случае пожара останется вне офиса.

Недостатки. При пользовании IТ-услугами сторонних компаний необходимо постоянно отслеживать их работу. Значительно возрастает риск утечки информации о ноу-хау компании.

Минимизация рисков при внедрении проектов автоматизации

К наиболее распространённым проблемам, связанным с внедрением информационных систем в компании, можно отнести увеличение сроков и стоимости проекта, появление дополнительных требований к информационной системе, ранее не описанных в договоре. Избежать перечисленных проблем можно, если правильно составить пакет договоров, регламентирующих обязательства сторон на различных этапах внедрения, и техническое задание.

Составление и экспертиза договоров

Сначала компания-поставщик информационной системы предложила единый контракт, описывающий все этапы работ по проекту. На первом этапе предполагалось исследовать и описать бизнес-процессы компании, после чего составить техническое задание. Однако в договоре не были определены сроки выполнения этих работ. При почасовой оплате труда специалистов компании-поставщика отсутствие предельного срока составления технического задания могло привести к значительному увеличению стоимости всего проекта. По мнению автора, компании-поставщику выгодны такие условия работ, когда в договоре по различным причинам не указываются сроки. В качестве альтернативы контракту, предложенному поставщиками информационной системы, были разработаны четыре договора:

- на разработку технического задания;

- на поставку программного обеспечения и лицензий;

- на внедрение информационной системы;

- на сервисное обслуживание.

Договор на разработку технического задания.

Составление отдельного договора на разработку технического задания позволит компании точно определить объем работ и стоимость внедрения информационной системы, а также количество лицензируемых рабочих мест.

Кроме того, при необходимости поменять поставщика не потребуется выплачивать штрафы, предусмотренные договором, так как контракт на покупку лицензий подписывается после разработки технического задания. В своей практике автору приходилось сталкиваться с компаниями, у которых было закуплено от 50 до 100 различных лицензий на использование программных продуктов и не было ни одного завершенного проекта автоматизации, потому что отношения с поставщиком были прекращены на этапе разработки технического задания.

Текст договора на разработку технического задания был предложен независимыми консультантами. Этот договор предполагал три этапа:

- моделирование процессов «как есть»;

- моделирование процессов «как будет»;

- подготовка требований к информационной системе и составление плана работ.

В договор были включены требования к информационной безопасности системы, а также к объемам обрабатываемых данных и быстродействию. На практике нередко таким параметрам системы не уделяется должного внимания. При этом необходимо учитывать, что от быстродействия системы будет зависеть своевременность управленческих решений. Если в работе системы постоянно возникают сбои, связанные с обработкой больших массивов данных, то такое внедрение нельзя считать успешным.

Договоры на поставку лицензий и внедрение информационной системы.

Составление договора на покупку программного обеспечения и поставку лицензий не вызвало сложностей, так как количество необходимых рабочих мест и их спецификация были определены в техническом задании. Стоимость самого программного обеспечения была согласована еще на момент проведения тендера. Договор на внедрение информационной системы претерпел ряд изменений по сравнению с первоначальным вариантом. На основании технического задания были пересмотрены сроки и этапы проекта. Основная работа независимых консультантов на этапе подписания договора на внедрение была связана с определением порядка приемки работ, ответственности сторон и правил выхода из договора.

Экономическая эффективность использования ЕRР

(МRР II, «Бэст-Про»)-системы

Как показывает опыт предприятий, успешное внедрение этих систем – это только первый шаг к экономической эффективности и целесообразности использования таких систем. Уже в ходе эксплуатации, по мере выявления проблем, стоящих перед бизнесом, могут значительно усовершенствоваться и система автоматизации, и бизнес-процессы управления. Именно такая ситуация складывается на ряде машиностроительных предприятий, где предприятиям пришлось во многом пересмотреть бизнес-процессы управления и учета, которые ранее казались эффективными.

Проверенный мировым и отечественным опытом развития машиностроительного производства подход к созданию эффективных систем управления производством – это ориентация на применение интегрированных адаптивных базовых электронных систем управления производством (ЕRР-систем).

Лидеры ЕRР-решений, по сути, предлагают в рамках поставляемого программного обеспечения опыт ведущих зарубежных фирм по организации управления на промышленных предприятиях, позволяя российским компаниям взять на вооружение современные алгоритмы решения задач управления ресурсами. Не случайно аналитики утверждают, что при существенно меньших затратах на информационные технологии (по сравнению с капитальными вложениями в техническое перевооружение предприятий) их влияние на рост производительности труда вполне сопоставимо.

Внедрение ЕRР-систем реально позволяет снизить издержки предприятия, но только в том случае, если данные системы используются для решения задач планирования и управления производством на предприятии.

Основной источник снижения производственных издержек предприятия от внедрения ЕRР-систем – кардинальное снижение запасов на складах и в незавершенном производстве, сокращение производственных циклов, ведь не зря еще в начале 70-х годов XX в. в Японии был провозглашен тезис «Запасы – это затраты». И добиться этого можно, только переведя предприятие путем внедрения ЕRР-системы на позаказное производство.

К сожалению, в России немного примеров, когда ЕRР-система работает на выполнение задач управления производством. В основном проекты ориентированы на управление финансами и запасами. Это так называемая «продуктивная инсталляция» ЕRР-системы.

В тех случаях, когда предприятие использует ЕRР-систему для планирования и управления производством, происходит значительное снижение уровня запасов и связанных с ними потребностей в оборотном капитале.

Сегодня ряд ведущих предприятий России, внедривших ЕRР, достигли значительных успехов как в управлении ресурсами предприятия на отдельных этапах производства, так и в совершенствовании деятельности всего предприятия.

Библиографический список

1. Учебный центр компании Интеллект-Сервис Информационные системы. – 2002.

2. Писчиков, С. Стратегия компании в области IT / С. Писчиков // Финансовый директор. – 2003. – № 7–8 (13–14).

3. Данилов, А. Как минимизировать риски проекта автоматизации / А. Данилов // Финансовый директор. – 2006. – № 4 (46).

4. Стандарты и качества. – 2005. – № 2.