Управление организацией, Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 1 –«Менеджмент»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«Витебский государственный технологический университет»

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Методические указания по выполнению контрольных работ

для студентов специальности 1 –«Менеджмент»

заочной формы обучения

Витебск

2012

СОДЕРЖАНИЕ

I.	Порядок выполнения контрольной работы, требования к оформлению
II.	Задания для контрольных работ
III.	Методические указания к выполнению практических заданий
IV.	Примерный перечень вопросов для самостоятельной подготовки
V.	Список рекомендуемой литературы
	Приложения

I. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ,

ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ

Целью выполнения контрольной работы является усвоение студентами теоретических знаний по отдельным вопросам курса, а также приобретение навыков их практического применения на конкретном предприятии, умения делать выводы и вырабатывать на их основании рекомендации.

Выполнение контрольной работы предполагает изучение студентом рекомендуемой литературы, ознакомление с материалами периодической печати.

Контрольная работа должна содержать следующие разделы:

1. Титульный лист.

2. Содержание.

3. Теоретическая часть (вопросы 1,2).

4. Практическая часть (задание 3).

5. Список используемых источников.

Титульный лист должен содержать название дисциплины, название кафедры, фамилию и инициалы студента, факультет, курс, номер группы и зачетной книжки, адрес.

В содержании указываются тема контрольной работы и ее основные разделы.

В теоретической части контрольной работы необходимо последовательно изложить теоретические основы темы, основные понятия и категории которой обозначены в формулировке вопросов и названии темы.

В практической части необходимо решить практические задачи своего варианта, снабдив их необходимыми пояснениями и методикой расчета. Необходимую информацию следует получить на своем предприятии (или на любом предприятии, информация о котором вам доступна). При этом можно использовать методические указания к решению практических заданий (раздел III), либо иные литературные источники (с указанием соответствующих ссылок).

В тексте должны быть выделены заголовки по каждому вопросу и ссылки на используемую литературу.

В конце контрольной работы следует привести список используемой литературы, оформленный согласно требованиям ГОСТ 2.105-95.

Контрольная работа выполняется в ученической тетради или на листах формата А4, оформленных в скоросшиватель.

Выбор варианта контрольной работы производится в соответствии с двумя последними цифрами зачетной книжки (см. табл. 1).

Таблица 1 – Выбор варианта контрольной работы

№ зачетной книжки (две последние цифры)	№ темы контрольной работы
01; 21; 41; 61; 81	1
02; 22; 42; 62; 82	2
03; 23; 43; 63; 83	3
04; 24; 44; 64; 84	4
05; 25; 45; 65; 85	5
06; 26; 46; 66; 86	6
07; 27; 47; 67; 87	7
08; 28; 48; 68; 88	8
09; 29; 49; 69; 89	9
10; 30; 50; 70; 90	10
11; 31; 51; 71; 91	11
12; 32; 52; 72; 92	12
13; 33; 53; 73; 93	13
14; 34; 54; 74; 94	14
15; 35; 55; 75; 95	15
16; 36; 56; 76; 96	16
17; 37; 57; 77; 97	17
18; 38; 58; 78; 98	18
19; 39; 59; 79; 99	19
00; 20; 40; 60; 80	20

II. ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

Тема 1. Стратегический менеджмент, его задачи в системе управления организацией.

1. Сущность и предмет стратегического менеджмента. Задачи стратегического менеджмента в системе управления предприятием.

2. Структура стратегического менеджмента. Понятие стратегических решений и их особенности.

3. Оцените стратегическое состояние предприятия с помощью модели стратегического куба. Сделайте выводы и дайте рекомендации по достижению стратегического равновесия или его поддержанию.

Тема 2.Развитие стратегического подхода к управлению.

1. Этапы развития стратегического подхода, их особенности. Школы стратегий, их вклад в развитие стратегического менеджмента.

2. Понятие стратегии и процесс ее разработки. Виды стратегий.

3. Проведите комплексный анализ среды на примере предприятия, используя методику SWOT (первичный анализ).

Тема 3. Исследование макросреды в стратегическом менеджменте.

1. Составляющие макросреды и их роль в стратегическом управлении.

2. Подходы к анализу макросреды.

3. Проведите анализ макроокружения для предприятии, оценивая политико-правовую, экономическую, природную, социо-культурную, демографическую и технологическую среду. Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды? Сделайте выводы о степени агрессивности макросреды по отношению к предприятию.

Тема 4. Исследование конкурентной среды.

1. Оценка привлекательности отрасли по модели пяти сил конкуренции М. Портера.

2. Анализ конкурентов в стратегическом менеджменте.

3. Оцените по 10-бальной шкале действие каждой из пяти сил конкуренции (по модели М. Портера) на предприятие, где вы работаете. Ответ обоснуйте.

Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия.

1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия.

2. Цепочка ценностей и ее роль в исследовании внутренней среды предприятия.

3. Проведите анализ предприятия по ключевым факторам внутренней среды (производство, финансы, маркетинг, персонал, общая организация управления). Укажите сильные и слабые стороны предприятия, которые необходимо учесть при разработке стратегии.

Тема 6. Формирование миссии и целей организации.

1. Понятие цели, область определения целей, их характеристики. Классификация целей организации, требования к целям.

2. Понятие миссии предприятия, ее назначение и содержание. Требования к миссии, процедура ее формирования.

3. Сформулируйте миссию предприятия, на котором вы работаете. Постройте дерево целей для этого предприятия, соблюдая принципы соподчиненности, непротиворечивости и взаимосвязи целей.

Тема 7. Конкуренция и конкурентоспособность.

1. Природа конкуренции. Принципы и факторы конкуренции, их содержание и назначение.

2. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность, их роль в стратегическом менеджменте.

3. Выделите ключевые факторы успеха отрасли, в которой вы работаете. Оцените конкурентоспособность предприятия, где вы работаете, по пятибалльной шкале, сравнивая его оценки с аналогичными показателями конкурентов. Сделайте выводы, разработайте рекомендации по повышению конкурентоспособности вашего предприятия.

Тема 8. Анализ портфеля бизнес-единиц предприятия.

1. Анализ стратегических единиц бизнеса: понятие и теоретическая база.

2. Основные приемы портфеля, их роль в формировании портфельной стратегии предприятия (матрица БКГ, матрица МакКинзи, матрица ADL/LC).

3. Используя матрицу БКГ (Бостонской консалтинговой группы) сформировать продуктовую стратегию предприятия на основе исходных данных о продуктовых группах предприятия, где вы работаете.

Тема 9. Общие стратегии конкуренции.

1. Модель общих стратегий конкуренции М. Портера. Стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

2. Понятие ключевой компетенции, ее особенности. Формирование ключевой компетенции организации.

3. Оцените внешние и внутренние условия работы предприятия и дайте рекомендации по выбору для него конкурентной стратегии.

Тема 10. Совершенствование внутренней среды организации.

1. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений на предприятии. Бенчмаркинг: технология совершенствования методов ведения бизнеса.

2. Электронная коммерция и ее влияние на систему управления. CALS-технологии в управлении организацией.

3. Оцените необходимость проведения организационных изменений на предприятии, основываясь на его стратегических планах. Сформулируйте рекомендации по преодолению возможного сопротивления изменениям, выявив его потенциальные причины.

Тема 11. Стратегический контроль деятельности организации.

1. Управление реализацией стратегии. Сущность и задачи стратегического контроля.

2. Сбалансированная система показателей деятельности организации.

3. Проведите оценку стратегического плана предприятия по количественным и качественным критериям.

Тема 12. Сущность и задачи управления инвестициями.

1. Понятие инвестиций, формы инвестиций. Цели и задачи управления инвестициями.

2. Функции и принципы инвестиционного менеджмента. Инвестиционный климат в РБ.

3. Оцените конкурентные преимущества и отставания предприятия на основе сравнения с основными и главными конкурентами по ключевым факторам успеха и основным позициям конкурентоспособности. Дайте рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия.

Тема 13. Инвестиционное проектирование.

1. Характеристики инвестиционного проекта. Инвестиционное планирование. Управление инвестиционным портфелем.

2. Цели и задачи оценки эффективности инвестиций. Методы оценки эффективности инвестиций. Критерии оценки инвестиционных решений

3. Разработайте рекомендации по формированию продуктовой стратегии на основе матрицы МакКинзи, используя данные предприятия. Оцените привлекательность отрасли и конкурентную позицию продуктовых единиц предприятия.

Тема 14. Основы управления проектами.

1. Понятие проекта. Жизненный цикл проекта. Сферы управления проектами.

2. Модель управления проектами. Внедрение проектного менеджмента в организации.

3. Сформулируйте цели организации по основным направлениям деятельности, взяв за основу конкретное предприятие. Укажите цели по уровням иерархии, выделите стратегические и финансовые цели, долгосрочные и краткосрочные цели, конечные и промежуточные цели. Для одной из целей приведите последовательность действий (задач), необходимых для ее успешного достижения.

Тема 15. Процесс управления проектом.

1. Методы и приемы планирования проектов. Управление ресурсами проекта. Подбор персонала для проекта.

2. Контроль проекта. Критерии оценки этапов проекта.

3. Оцените конкурентную позицию предприятия, где вы работаете, а также темпы роста рынка производимой продукции. Выработайте рекомендации по выбору стратегии роста для предприятия на основе матрицы Томпсона-Стрикланда.

Тема 16. Сущность и назначение управления рисками.

1. Сущность риска, теории риска. Виды рисков. Экономический риск и его характеристика. Сущность и принципы риск-менеджмента.

2. Формирование системы управления рисками. Управление рисками в условиях конкуренции.

3. Оцените стратегический потенциал предприятия, где вы работаете, по его основным составляющим. Выработайте рекомендации по усилению стратегического потенциала предприятия.

Тема 17. Оценка риска и его последствий.

1. Критерии оценки риска. Методы оценки риска. Анализ и оценка последствий риска.

2. Анализ и оценка проектных рисков. Выбор проекта в условиях неопределенности и риска.

3. Составьте профиль основного конкурента вашего предприятия на основе исследования его текущей и будущей стратегии, будущих целей, представлений о себе и отрасли. Спрогнозируйте на основе проведенного анализа возможное поведение конкурента, разработайте варианты ответных действий со стороны вашего предприятия.

Тема 18. Концепция контроллинга в управлении.

1. Сущность и необходимость контроллинга в управлении организацией. Методы и инструменты контроллинга.

2. Система контроллинга. Тенденции развития контроллинга

3. Приведите примеры стратегических и оперативных управленческих решений, принимаемых на вашем предприятии. Проанализируйте их взаимосвязь, а также сложности, возникающие в процессе их разработки и реализации. Выработайте рекомендации по преодолению этих проблем. Что необходимо предпринять руководству вашего предприятия для успешной реализации принимаемых решений?

Тема 19. Внедрение контроллинга в организации.

1. Процесс внедрения контроллинга. Требования к системе контроллинга.

2. Организация службы контроллинга.

3. Разработайте прогноз вариантов изменения целевых показателей деятельности предприятия на три года с использованием двух подходов: а) по среднегодовым темпам применения показателей; б) на основе выявления основных тенденций изменения показателей во времени. Сравните результаты прогноза целевых показателей и обоснуйте выбор стратегии развития предприятия.

Тема 20. Основы реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Сущность и характеристики бизнес-процессов. Виды бизнес-процессов. Управление процессами.

2. Предпосылки и ресурсная база реинжиниринга бизнес-процессов. Принципы и этапы реинжиниринга.

3. Оцените организационно-технический уровень производственной подсистемы предприятия, где вы работаете. Выработайте рекомендации по его повышению.

III. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ

Тема 1. Стратегический менеджмент, его задачи в системе управления предприятием.

Модель стратегического состояния (стратегический куб) предприятия исходит из предпосылки, что эффективность деятельности любого предприятия зависит от разработанности трех составляющих, характеризующих его работу: экономической, политической и организационной. Эти стратегические компоненты организации являются взаимодополняющими: экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным.

Однако, если одному из этих компонентов отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к различным, порой деструктивным типам стратегического состояния организации (см. табл. 2).

Таблица 2 – Определение стратегического состояния организации

Значение, придаваемое экономическому аспекту	Значение, придаваемое политическому аспекту	Значение, придаваемое организационному аспекту	Название стратегий
Важное	Важное	Важное	Стратегическое равновесие
Слабое	Постоянное движение
Слабое	Важное	Слепой механизм
Слабое	Рациональная система
Слабое	Важное	Важное	Авторитарная организация
Слабое	Непредвиденные коалиции
Слабое	Важное	«Рычащая бюрократия»
Слабое	Неорганическая система

Для определения стратегического состояния своего предприятия вам необходимо ответить на вопросы таблиц 3,4,5 подсчитать количество баллов по каждому компоненту и определить его значение для предприятия.

Таблица 3 - Оценка значения политического аспекта формулирования стратегии

Вопросы	Ответы
Да	Нет
Внутренние факторы влияния и действующие лица определены?	1	0
Внешние факторы и группы стратегического влияния определены?	1	0
Известны цели действующих лиц?	1	0
Известна стратегия действующих лиц?	1	0
Предвосхищено влияние действий действующих лиц на стратегии организации?	1	0
Определены потенциальные союзники?	1	0
Определены потенциальные оппозиционеры?	1	0
Предвосхищена реакция действующих лиц на реализацию стратегии организации?	1	0
Предусмотрены ответные стратегии на реакцию действующих лиц?	1	0
Итого:	9	0

Шкала _________________________

9 10

Слабое значение Важное значение

Примечание: Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящиеся к одному аспекту, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется важное значение при формулировании стратегии; если сумма баллов меньше 5, то – слабое значение.

Таблица 4 - Оценка значения экономического аспекта формулирования стратегии

Вопросы	Ответы
Да	Нет
Миссия организации определена четко?	1	0
Цели организации определены четко?	1	0
Проводится поиск равновесия между видами деятельности?	1	0
Существует систематический сбор информации об экономической, политической и социальной внешней среде?	1	0
Проводится анализ своих мощностей, рисков и возможностей?	1	0
Ведется поиски взаимозаменяемости ресурсов?	1	0
Необходимые средства определяются и оцениваются систематично?	1	0
Определены приоритеты действий?	1	0
Существует план действий, определяющий уровень ответственности руководителей, ориентирующийся на предвидение результатов деятельности и учитывающий возможные отклонения в ходе его реализации?	1	0
Итого:	9	0

Таблица 5 – Оценка значения организационного аспекта формулирования стратегии

Вопросы	Ответы
Да	Нет
Существует четко определенная структура?	1	0
Существует четкая и распространенная во всей организации система информации?	1	0
Существуют правила, процедуры, политика, программы?	1	0
Существуют средства координации?	1	0
Существует система непрерывных действий?	1	0
Существует система контроля результатов?	1	0
Существует система оценки работы ответственных лиц?	1	0
Существует система поощрения?	1	0
Существует одна или несколько систем адаптации организации к ее внешней среде?	1	0
Итого:	9	0

На основании полученной информации определяется стратегическое состояние предприятия и вырабатываются соответствующие рекомендации.

Тема 2. Развитие стратегического подхода к управлению.

SWOT–анализ – это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического анализа:

S – Strengths – сильные стороны;

W – Weakness – слабые стороны;

O – Opportunities – возможности;

T – Threats – угрозы.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Этапы проведения SWOT–анализа:

1.  Первым проводится анализ «возможности-угрозы».

2.  Анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были зафиксированы на первом этапе.

3.  В случае капитального анализа (как показывает практика, он наиболее эффективен) лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа, а позиции, по которым возникли противоречия, т. е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

Таблица 6 – Первичный SWOT–анализ

Возможности	О	Сильные факторы	S
1. 2. 3.	1. 2. 3.
Угрозы	Т	Слабые стороны	W
1. 2. 3.	1. 2. 3.

Тема 3. Исследование макросреды в стратегическом менеджменте.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Методика проведения анализа макроокружения (PEST-анализа) состоит из следующих этапов:

1 этап. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2 этап. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3 этап. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4 этап. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5 этап. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6 этап. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7 этап. Разрабатывают план ответных мер (возможные действия организации по предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8 этап. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).

9 этап. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10 этап. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Тема 4. Исследование конкурентной среды.

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

- соперничество между фирмами внутри отрасли;

- сила поставщиков;

- сила покупателей;

- возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

- попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

При проведении анализа конкурентной среды отрасли вам необходимо выделить факторы, влияющие на каждую конкурентную силу, а затем оценить степень воздействия этих факторов на предприятие.

Результаты проведения анализа конкурентной среды по модели пяти сил конкуренции необходимо свести в таблицу 7.

Таблица 7 – Результаты анализа конкурентной среды

Конкурентная сила	Факторы, определяющие воздействие силы	Характер влияния фактора	Степень влияния фактора	Интегральная оценка влияния конкурентной силы
Соперничество между фирмами внутри отрасли	- - -
Сила поставщиков	- - -
Сила покупателей	- - -
Угроза появле-ния новых конкурентов	- - -
Угроза появле-ния товаров-заменителей	- - -

Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия.

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от %, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг - это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании. Результаты анализа сводятся в таблицу 8.

Таблица 8 – Анализ сильных и слабых сторон организации.

		Вес	Рейтинг	Результат	Комментарии
Сильные стороны
1
2
3
4
5
6
7
…
Слабые стороны
1
2
3
4
5
6
7
…

Тема 6. Формирование миссии и целей организации.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов.

1 - История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.

2 - Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.

3 - Рыночная среда.

4 - Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

5 - Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

В качестве примеров, которые могут помочь вам при формулировании миссии вашего предприятия, ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».

Компания «Отис»: «Наша миссия — обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов».

Американский Красный Крест: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество — защищенное здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен».

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Тема 7. Конкуренция и конкурентоспособность.

Оценка конкурентоспособности предприятия производится по взвешенным и не взвешенным рейтингам. Для этого необходимо:

1. Определить ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы в отрасли.

2. Выставить оценки своему предприятию и его основынм конкурентам по выбранным показателям, используя 5-балльную шкалу.

3. Подсчитать общий не взвешенный рейтинг суммированием оценок по каждому предприятию.

4. Определить удельные веса оцениваемых факторов с привлечением группы экспертов (ими могут быть ваши коллеги).

5. Скорректировать оценки на удельные веса соответствующих факторов и определить взвешенный рейтинг исследуемых предприятий.

6. Сделать выводы и выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности вашего предприятия.

Результаты расчетов сводятся в таблицы 9 и 10.

При выполнении задания необходимо помнить, что от выбора вами тех или иных показателей зависит результат. Показатели должны отражать ключевые характеристики предприятий, важные для обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ в исследуемой отрасли.

Таблица 9 – Оценка конкурентоспособности по не взвешенным рейтингам

Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	Название предприятия	Название конку-рента 1	Название конку-рента 2	Название конку-рента 2
1 2 3 …
Общий невзвешенный рейтинг

Таблица 10 – Оценка конкурентоспособности по взвешенным рейтингам

КФУ или показатели конкурентной силы	Вес факто-ра	Название предприя-тия	Название конку-рента 1	Название конку-рента 2	Название конку-рента 2
1 2 …
Сумма весов
Общий взвешенный рейтинг

Тема 8. Анализ портфеля бизнес-единиц предприятия.

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка предприятия и относительная доля рынка.

Последовательность выполнения задания может быть следующей:

1. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста по формуле

(1)

где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или 1-й (базовый) год.

2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле конкурирующей фирмы (крупнейшего конкурента на рынке).

3. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия за предшествующий год.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде.

Таблица 11 – Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	11	22	23	24	25	26	27	28	29
Темп роста рынка
Относительная доля рынка
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %

4. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т. е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительно доли рынка.

5. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Ее целесообразно представить в виде таблицы 12.

Таблица 12 – Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
«Дикие кошки»
«Звезды»
«Дойные коровы»
«Собаки»

Тема 9. Общие стратегии конкуренции.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

При реализации стратегии лидерства по издержкам ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Стратегия дифференциации предполагает индивидуализацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Задачей стратегии фокусирования является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

При выборе конкурентной стратегии своего предприятия необходимо принимать во внимание как внешние рыночные факторы, способствующие выбору стратегии, так и внутренние возможности предприятия по реализации выбранной стратегии.

Тема 10. Совершенствование внутренней среды организации.

Необходимость проведения организационных изменений на предприятии может оцениваться по результатам ответов на вопросы таблицы 13.

Таблица 13 – Как развивается ваше предприятие

Гипотетические ситуации	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства
2. Многие сотрудники на линейных или штабных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг
3. Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями.
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение). Многим цели неизвестны
5. Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а не начальник или коллеги
6. Господствует «отдельский эгоизм»
7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Скорее, они воспринимают эти решения не как «свои», а как направленные против них. «Что это там, наверху, не видят, что ли, куда все это ведет?»
8. спокойно и планомерно заняться собственной работой удается только после рабочего дня. До этого всегда есть сто-то более важное
9. Большинство руководителей не стремится к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную систему «приказ подчинение»
10. Когда речь заходит о руководстве предприятия или штатных руководителях, обычно обозначение: «Эти там, наверху»
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего результативно. Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий.
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он знает крайне редко. Он даже не знает, на основе каких критериев оценивается его труд.
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию технологических процессов.
15. Энтузиазм в работе – редкость
16. В коллективе есть два вида работников: «старики» (люди «первого призыва», «пионеры»), которые уже были на предприятии. Когда все только начиналось, и новички
17. Многие работники «окапываются», используя рабочего времени и должностные инструкции. Они бдительны в отношении своих прав
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и более или менее поверхностных наблюдений
19. Много работников мучаются вопросом, зачем они так долго учились тому, чего не могут применить. Они не могут продемонстрировать свои способности
20. Сознание того, что пустая трата времени и некачественная работа угрожают интересам предприятия и в конечном счете рабочим местам, не часто находит проявление
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они хотят четко знать, куда направляется развитие, получать поручения и не переживать, если эти решения оказались неверными.

Тема 11. Стратегический контроль деятельности организации.

При оценке стратегического плана предприятия за основу может быть взят бизнес-план или иной документ, содержащий стратегические цели предприятия и способы их достижения.

Количественные и качественные критерии оценки стратегического плана представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Критерии оценки стратегического плана.

Количественные критерии
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные критерии
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Тема 12. Сущность и задачи управления инвестициями.

Анализ конкурентов и их продуктов может быть проведен в форме пошагового анализа по следующей схеме:

1.  Установление полного перечня главных и основных конкурентов.

2.  Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ / отставаний.

3.  Сведение по частным конкурентным преимуществам / отставаниям в единый формат (табл. 15)

Таблица 15 - Главные и основные конкуренты

	Наименование продукта-конкурента	Название организации- конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1		- - -
2		- - -
… n		- - -
II	Основные конкуренты
1		- - -
2		- -
…		. . .
р

Обобщив информацию таблицы, сделайте выводы о конкурентоспособности вашего предприятия, выработайте рекомендации по ее повышению.

Тема 13. Инвестиционное проектирование.

Для построения матрицы МакКинси (матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании McKinsey) каждый вид хозяйственной деятельности вашего предприятия необходимо оценить по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Чтобы определить степень привлекательности отрасли, необходимо:

1. Установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (например, прибыльность отрасли, интенсивность конкуренции, размер отрасли, технологическая стабильность, темпы роста рынка отрасли и т. п.). Для оценки необходимо выбрать 4 - 5 параметров.

2. Определить относительную значимость каждого параметра для фирмы. Наиболее важным параметрам придаются более высокие веса. Для удобства расчета сумма весов должна равняться единице.

3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный параметр, 1 – наименее привлекательный.

4. Вычисляется интегральная оценка привлекательности отрасли. Для этого оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все произведения складываются.

Для оценки конкурентной позиции стратегической единицы (продукта) необходимо:

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха (например, издержки, производительность, доля рынка, имидж, исследовательский потенциал и т. п.). Для оценки необходимо выбрать 4 - 5 факторов.

2. Определяются относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждого продукта определяется степень его конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной позиции измеряется от 1 (очень слабая) до 5 (очень сильная).

4. Вычисляется интегральная оценка конкурентной позиции продукта в его отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы. Все полученные произведения складываются.

Процедура проводится для каждого вида товара, производимого предприятием.

Матрица МакКинси разделена на девять полей (Приложение 1). Предприятия или продукты, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т. е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице БКГ.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия (продукты) в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Тема 14. Основы управления проектами.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых вам необходимо определить цели своего предприятия:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

5. Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

6. Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Тема 15. Процесс управления проектом.

Матрица Томпсона-Стрикланда строится по двум параметрам: темпы роста рынка и конкурентная позиция (Приложение 2). На основании данных о своем предприятии и методики выбора стратегии с помощью матрицы Томпсона-Стрикланда, изложенной в вопросе 2, разработайте продуктовую стратегию для предприятия. Обоснуйте выбор того или иного варианта продуктовой стратегии из поля матрицы с учетом внутренних факторов организации.

Тема 16. Сущность и назначение управления рисками.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии.

Определение и оценка стратегических ресурсов предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, приведенных в таблице 16.

Таблица 16 – Стратегические ресурсы предприятия

Составляющие потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
финан совые	кадро вые	информа ционные	техно логичес кие	техни ческие	управ ленчес кие	ораниза ционные
Макроэкономи-ческий анализ ситуации в стра-не и за рубежом
Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей
Анализ конъюнк-туры рынка и принятие уп-равленческих решений на его основе
Учет интересов заинтересованных лиц
Гибкость производства
Обновление продукции
Гибкость управления
Конкурентоспособность фирмы
Доля рынка
Инвестиционные возможности
Другие значимые составляющие

Тема 17. Оценка риска и его последствий.

При разработке стратегии продукта фирма должна досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта.

Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис 1.

Анализ проводится по двум направлениям:

-  устанавливается, что движет конкурентом;

-  выясняется, что конкурент делает и может делать.

Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:

-  будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

-  предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

-  текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;

-  возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента – профиля конкурентного поведения.

 

Рис. 1 Схема анализа конкурента

Анализ будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик:

-  финансовые цели;

-  отношение к риску;

-  ценности и нормы, существующие в организации;

-  структура организации;

-  системы контроля и стимулирования;

-  система бухгалтерского учета;

-  типы руководителей, в особенности высших руководителей;

-  сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;

-  состав совета директоров;

-  контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения;

-  регуляционные ограничения со стороны государства.

Анализ предположений конкурента о себе и о других предполагает выяснение следующих вопросов:

-  каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, качества продукции, новизны и качества используемых технологий, качества персонала и т. п., являются ли эти убеждения адекватными реальности;

-  насколько глубоко с исторической и эмоциональной точек зрения конкурент идентифицирует себя с конкретными продуктами и с проведением конкретной политики по их продаже, со стремлением к повышению качества продукта и с конкретными подходами к дизайну продукта;

-  каково влияние культурных, религиозных и национальных факторов на отношение конкурента к событиям;

-  существуют ли на конкурирующей фирме строго канонизированные ценности и заповеди, такие, как, например, заповеди основателя фирмы, которые могут оказывать влияние на отношение фирмы к событиям;

-  что думает конкурент о будущих потребностях в его продукции и тенденциях развития отрасли;

-  что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются ли эти представления адекватными реальности;

-  верит ли конкурент в общепринятые мудрости и правила.

Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и каким методами он ведет конкуренцию.

Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.

Анализ возможностей конкурента должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:

-  продукты;

-  системы распределения (посредничество);

-  маркетинг и сбыт;

-  производство;

-  исследования и разработки;

-  общие издержки;

-  финансовая мощь;

-  организация;

-  общие возможности управления;

-  портфель бизнесов (продукции);

-  кадры;

-  отношения с ключевыми общественными институтами, например с правительством.

Для того чтобы составить профиль конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:

-  доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;

-  какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент;

-  в чем уязвим конкурент;

-  какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Тема 18. Концепция контроллинга в управлении.

К стратегическим решениям руководства относят решения, обладающие рядом особенностей:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных (табл. 17)

Таблица 17 – Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

- Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

- Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

- Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

- Систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

- Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

- Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Тема 19. Внедрение контроллинга в организации.

Для составления прогноза необходимо выбрать пять-шесть показателей деятельности предприятия, которые характеризуют достижение желаемых результатов (целей). В качестве таких показателей могут быть взяты выручка от реализации, себестоимость продукции, коэффициент обновления продукции, показатели качества и др. Для выполнения расчетов необходимо иметь показатели за последние 5-7 лет работы предприятия.

В первом варианте расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей для определения их прогнозных значений на три последующих года производится по формуле:

, (9)

где Y – значение целевого показателя соответственно за n-й (последний) и 1-й годы из взятого вами в качестве исходного временного интервала.

Во втором подходе к прогнозированию время (t) является обобщающим показателем, отражающим совокупность основных факторов, влияющих на целевые показатели. Для выявления основных тенденций изменения показателей во времени необходимо по каждому целевому показателю:

-  произвести сглаживание данных динамического (временного) ряда. Сглаживание можно выполнить методами – по трем или по пяти точкам;

-  осуществит подбор функции, описывающей закономерность изменения уровня целевого показателя от времени

Yi = fi (t), (10)

где Yi – значение целевого показателя в году t.

Для расчета коэффициентов регрессионных уравнений рекомендуется метод наименьших квадратов при гипотезе линейной зависимости значений целевых показателей от времени.

После завершения всего цикла расчетов обосновывается выбор вариантов прогнозных значений целевых показателей на предстоящие три года. При выборе варианта прогноза развития предприятия необходимо помнить, что целевые показатели взаимозависимы, и учитывать следующие соображения: рост объемов реализации продукции чаще всего связан с повышением ее качества, при этом невозможно достичь высоких темпов роста производительности труда и снижения себестоимости; сложно достичь одинаково высоких темпов роста объемов реализации продукции и ее обновления и т. п.

Результаты расчетов представьте в виде таблицы 18.

Таблица 18 – Результаты прогноза

Показатели	Вариант прогноза	2012	2013	2014
	1
2
Прогноз

Тема 20. Основы реинжиниринга бизнес-процессов.

Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

Котун = а1Кту + а2Коу; (2)

Котун = а0 + а3Кту + а4Коу; (3)

Котун = а5Ка6ту *Ка7оу, (4)

где Кту – обобщающий показатель технического уровня производства, доли единицы;

Коу - обобщающий показатель организационного уровня производства, доли единицы;

а0 и а5 – свободные члены уравнений регрессии;

а1 и а2 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей ОТУП, а1 + а2 = 1,0, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем (а1 рекомендуется принимать в пределах 0,5 … 0,7, с повышением уровня автоматизации значение повышается, а2 – соответственно равно 0,3 … 0,5);

а3 и а4 – коэффициенты регрессии уравнения по линейной форме связи фактов;

а6 и а7 – то же по степенной форме.

Показатели по формуле (2) определяются экспертным путем, а по формулам (2) и (3) – с применением метода корреляционно-регрессионного анализа.

Технический уровень производства (Кту) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии.

Организационный уровень производства (Коу) характеризует уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов.

Обобщающие показатели технического и организационного уровня производства (Кту и Коу) определяются как функции от частных показателей:

Кту = f1 (X1, X2, … Xn); (5)

Коу = f2 (X`1, X`2 … X`n), (6)

где f1 и f2 – функции-зависимости между обобщающими показателями и факторами;

X1, X2, … Xn - частные показатели, влияющие на Кту;

X`1, X`2 … X`n – частные показатели, влияющие на Коу.

Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

Xi = Пфi / Пнш; (7)

Xi = Пнi / Пфi; (8)

Где Пфi - фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП;

Пнi – то же, нормативное или плановое.

Перечень факторов, влияющих на организационный и технический уровень производства, для которых необходимо произвести расчет частных показателей, выбирается студентом самостоятельно на основе информации, изученной при написании 1 и 2 вопросов.

Формулой (7) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности и т. д.

Формулой (8) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т. е. когда превышение фактического значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, средний возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров и др.

IV. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ

1.  Организация как объект управления. Понятие, природа и результаты жизнедеятельности организаций.

2.  Характеристики организации. Необходимость управления.

3.  Классификация организаций.

4.  Жизненный цикл организации.

5.  Теория управления организацией: этапы и основные направления развития.

6.  Классическая теория организации (А. Файоль, М. Вебер и др.)

7.  Развитие теории организации в СССР.

8.  Теория административного поведения Г. Саймона

9.  Факторы эффективной организации «Система-4» Р. Лайкерта

10.  Теория организационного потенциала И. Ансоффа.

11.  Теория институтов и институциональных изменений.

12.  Современные направления развития теории управления организацией.

13.  Содержание понятия «система». Организация как система. Основные свойства систем.

14.  Необходимость исследования систем управления. Принципы и методы исследования систем управления.

15.  Оценка эффективности управления.

16.  Понятие, предназначение и характеристики ОСУ.

17.  Эволюция ОСУ.

18.  Проектирование ОСУ.

19.  Совершенствование ОСУ.

20.  Понятие стратегического менеджмента, его задачи в системе управления организацией.

21.  Понятие стратегии и процесс ее разработки.

22.  Процесс стратегического управления организацией.

23.  Этапы развития стратегического подхода к управлению.

24.  Стратегические решения и их характеристики.

25.  Классификация стратегий в стратегическом менеджменте.

26.  Исследование внешней среды организации: PEST-анализ.

27.  Анализ конкурентной среды в отрасли: модель пяти сил конкуренции М. Портера.

28.  Анализ стратегии конкурентов. Анализ потребителей.

29.  Цепочка ценностей и ее роль в исследовании внутренней среды организации.

30.  Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

31.  Комплексный анализ внешней и внутренней среды организации: SWOT-анализ.

32.  Понятие миссии организации и ее значение. Требования к миссии, процедура разработки миссии.

33.  Понятие цели, область определения и характеристика целей организации.

34.  Классификация целей организации, требования к целям.

35.  Понятие и природа конкуренции. Принципы и факторы конкуренции, их содержание и назначение.

36.  Международная конкуренция, ее формы и факторы. Стратегии выхода на мировой рынок.

37.  Понятия конкурентного преимущества и конкурентоспособности, их роль и назначение в стратегическом менеджменте.

38.  Формирование ключевых компетенций в организации.

39.  Анализ портфеля бизнеса, его понятие и теоретическая база. Основные приемы портфеля, их назначение и характеристика.

40.  Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ): сущность и назначение. Формирование бизнес-портфеля на основе матрицы БКГ.

41.  Выбор стратегии на основе матрицы МакКинзи.

42.  Выбор стратегии на основе матрицы ADL.

43.  Выбор стратегии на основе матрицы Томпсона-Стрикланда.

44.Общие стратегии конкуренции.

45.Стратегия лидерства по издержкам. Условия, необходимые для реализации стратегии лидерства по издержкам. Опасности стратегии.

46.Стратегия дифференциации, ее разновидности. Условия реализации и опасности стратегии дифференциации.

47.Стратегия фокусирования, ее разновидности. Условия реализации и опасности стратегии фокусирования.

48.Технология управления стратегическими изменениями.

49.Сопротивление изменениям в организации: причины возникновения, способы преодоления.

50.Стратегии проведения изменений в организации.

51.  Бенчмаркинг: технология совершенствования методов ведения бизнеса.

52.  CALS-технологии и их влияние на стратегию организации.

53.  Электронная коммерция и Интернет-стратегии.

54.  Управление реализацией стратегии.

55.  Сбалансированная система показателей деятельности организации.

56.  Сущность и виды инвестиций.

57.  Инвестиционная деятельность организации.

58.  Планирование инвестиционной деятельности.

59.  Управление инвестиционным проектом.

60.  Инвестиционный климат в Республике Беларусь.

61.  Технология принятия инвестиционных решений.

62.  Оценка экономической эффективности инвестиций: методы, критерии, показатели.

63.  Управление инвестиционными рисками.

64.  Понятие и виды проектов.

65.  Жизненный цикл проекта.

66.  Организация управления проектом.

67.  Планирование проекта.

68.  Управление ресурсами проекта. Подбор персонала для проекта.

69.  Сущность и природа риска. Виды рисков. Экономический риск и его характеристика.

70.  Сущность и принципы риск-менеджмента. Инструменты управления риском.

71.  Система управления риском.

72.  Критерии и методы оценки риска. Анализ и оценка последствий риска.

73.  Анализ и оценка проектных рисков.

74.  Сущность и необходимость контроллинга в управлении организацией.

75.  Методы и инструменты контроллинга.

76.  Система контроллинга.

77.  Тенденции развития контроллинга.

78.  Процесс внедрения контроллинга в организации.

79.  Организация службы контроллинга.

80.  Сущность и характеристики бизнес-процессов. Виды бизнес-процессов.

81.  Управление процессами.

82.  Реинжиниринг бизнес-процессов организации.

V. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.	Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. – Санкт-Петербург : Питер, 2002. – 220 с.
2.	Абчук, / . – Санкт-Петербург : Союз, 2002. –463 с.
3.	Азоев, преимущества фирмы / , . – Москва : «Новости», 2000. – 256 с.
4.	Аистова, предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / . – Москва : Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.
5.	Аистова, предприятия : вопросы управления / . – Москва : Альпина Паблишер, 2002. – 280 с.
6.	Дайан, А. Академия рынка: маркетинг : пер с фр. / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар. – Москва : Экономика, 1993. – 572 с.
7.	Акимова, организации / . – Москва : ЮНИТИ ДАНА, 2003. – 363 с.
8.	Акулич, Е. Брэндинг в фокусе стиля жизни / Е. Акулич // Маркетинг, реклама и сбыт. – 2003. – № 12.
9.	Ермолович, хозяйственной деятельности / под. ред. . – Минск : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2001. – 576 с.
10.	Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – Санкт-Петербург : Питер. Ком, 1999. – 140 с.
11.	Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. – Санкт-Петербург : Питер, 2009. – 344 с.
12.	Асадзума, Ю. Японская экономика «мыльного пузыря» и ее прах / Ю. Асадзума // Проблемы теории и практики управления– 2005. – № 3.
13.	Байте, экономика и стратегия бизнеса : учеб. пособ. для вузов / под. ред. . – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 415 с.
14.	Бараненко, менеджмент / , , . – Москва : Центрполиграф, 2010. – 320 с.
15.	Беляцкий, лидерства : учебник / . – Минск : БГЭУ, 2006. – 268с.
16.	Глушаков, менеджмент / . – Минск : Экоперспектива, 2001.
17.	Голубков, исследования: теория, методология и практика / . – Москва : Финпресс, 2000. – 820 с.
18.	Д`Алессандро, Д. Войны брэндов : 10 правил создания непобедимой торговой марки / Д. Д`Алессандро. – Санкт Петербург : Питер, 2002. – 224 с.
19.	Демидовец, менеджмент : учебное пособие для студентов экономических специальностей / . – Минск : БГТУ, 2006. – 220 с.
20.	Дубровский, корпоративного развития / , , . – Москва : Наука, 2004. – 502 с.
21.	Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – Санкт-Петербург : Бизнес-пресса, 2004. – 400 с.
22.	Зайцев, менеджмент : учебник / , . – Москва : Магистр, 2008. – 528 с.
23.	Зуб, менеджмент : теория и практика : учебное пособие для вузов / . – Москва : Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
24.	Ильин, на предприятии : в 2-х частях / . – Минск : Новое знание, 2000. – 300 с.
25.	Катькало, теории стратегического управления / . – Москва : Высшая школа менеджмента, 2008. – 548 с.
26.	Котлер, Ф. Маркетинг – менеджмент / Ф. Котлер. – Санкт-Петербург, 2005. – 464 с.
27.	Кузнецов, менеджмент / . – Москва : ЮНИТИ, 2007. – 624 с.
28.	Маленков, менеджмент: учебник по спец. «Менеджмент организации» / . – Москва : Проспект, 2008. – 224 с.
29.	Маркова, менеджмент : курс лекций / , . – Москва : ИНФРА-М, Сиб. согл., 2008. – 365 с.
30.	Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг. – Санкт-Петербург, 2000. – Питер, 2000. – 336 с.
31.	Портер, М. Конкуренция : пер. с англ. / М. Портер. – Москва : Издательский дом ''Вильямс'', 2000. – 495 с.
32.	Райс, Л. 22 закона создания брэнда / Л. Райс. – Москва : АСТ, 2004. – 160 с.
33.	Рэнделл, Дж. Брэндинг : краткий курс / Дж. Рэндел. – Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 216 с.
34.	Семенова, менеджмента / . – Москва : ЮНИТИ, 2000. – 222 с.
35.	Стратегический менеджмент : учебное пособие / . – Москва : Форум, 2008. – 304 с.
36.	Эллвуд, А. Основы брэндинга : 100 приемов повышения ценности товарной марки / А. Эллвуд. – Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 336 с.
37.	Яшева, концепция повышения конкурентоспособности предприятий в контексте сетевого сотрудничества и государственного партнерства : монография / . – Витебск : УО «ВГТУ, 2009. – 373 с.
38.	Яшева, предприятий легкой промышленности и направления ее повышения / . – Витебск ВГТУ, 2003. – 345 с.

Приложение 1

Матрица МакКинси

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Хорошая Средняя Плохая

5

Высокая

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ

Средняя

ОТРАСЛИ

Низкая

1

1  5

Приложение 2

Матрица Томпсона-Стрикланда

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА

 

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации 2. Вертикальная интеграция

2. Горизонтальная интеграция 3. Центрированная

или слияние диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

СЛАБАЯ СИЛЬНАЯ

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

1. Сокращение расходов 1. Центрированная

2. Диверсификация диверсификация

3. Сокращение 2. Конгломеративная

4. Ликвидация диверсификация

3. Совместное предприятия

в новой отрасли

МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА