Система мотивации и стимулирования персона на предприятиях гостиничного сектора. Курсовая работа

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Петрозаводский Государственный университет

Кафедра туризма

Менеджмент СКСиТ

Система мотивации и стимулирования персона на предприятиях гостиничного сектора.

Курсовая работа

Выполнила студентка:

II курс

группа 01202

Руководитель:

кандидат экономических наук,

доцент

Петрозаводск

2011

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивирования и стимулирования персонала….6

1.1  Понятия мотивации и стимулирования ………………………………………….6

1.2 Материальное стимулирование ………………………………………………….10

1.3 Моральное стимулирование……………………………………………………. 19

1.4. Социальное стимулирование ……………………………………………………26

Глава 2. Использование системы мотивирования и стимулирования на предприятиях гостиничного сектора………………………………………………...33

2.1 Мотивационные программы в гостиничных предпрятиях……………………..33

2.2 Программа мотивирование персонала на примере отеля «Метрополь» г. Москва……………………………………………………………………………….40

2.3 Анализ программ мотивирования в гостиницах республики Карелия………..44

Глава 3.Решение проблемы гостиничного сервиса республики Карелии путем внедрения системы мотивирования и стимулирования персонала в гостиничный комплекс «Нереис»…………………………………………………………………....47

3.1 Описание проекта………………………………………………………………... 47

3.2. Положение гостиничного комплекса «Нереис» на рынке……………………. 49

3.3 Проект программы стимулирования и мотивирования персонала гостиничного комплекса «Нереис» ………………………………………………………………….54

3.4 Расчет экономической эффективности проекта………………………………...60

Заключение ……………………………………………………………………………67

Список использованной литературы………………………………………………...69

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность исследования:

Карелия обладает огромным потенциалом для развития туризма, в том числе, гостиничного сервиса. Уникальная природа, наличие объектов для туристского показа делает республику привлекательной для туристов из Санкт - Петербурга, Москвы, а также из Финляндии, но существут проблема низкого качества обслуживания в гостиничных предприятиях. Именно стимулирование работников для развития их заинтересованности в собственной работе является одним из факторов повышения качества обслуживаения.

Предметом исследования являются проблемы внедрения программы стимулирования и мотивирования персонала, объектом – кадровая политика гостиничный комплексе «Нереис» .

Цель исследования - исследование и анализ управления персоналом республики, а также составление программы стимулирования персонала в гостиничном комплексе «Нереис» для развития и укрепления позиции Карелии российском уровне.

Задачи исследования:

1)  Изучить понятие «мотивирование», «мотив», «стимулирование»

2)  Охарактеризовать основные виды стимулирования

3)  Проанализировать роль программ для мотивирования персонала

4)  Познакомиться с программами мотивирования и стимулировнаия персонала в гостиничном сервисе

5)  Исследовать гостиницы республики Карелия и г. Петрозаводска на наличие структурированных программ мотивирования сотрудников

6)  Составить и рассчитать экономическую эффективность внедрения программы, способствующего решению сложившихся проблем.

Исследование было проведено следующими методами:

системный – для анализа исследования, систематизации данных;

ситуативный – для рассмотрения конкретного положения РК

статистический- для сравнения различных показателей,

экономико-математический - для обоснования анализируемых характеристик и систематизации данных,

расчетно-аналитический - для расчета экономической эффективности будущего проекта

экспертной оценки – для обобщения и выяснения окончательных выводов.

В ходе работы использовалась разная литература. Наиболее важным является учебное пособие «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме».[1] Именно там наиболее полно раскрывается понятие и значение стимулирования персонала. Также, для исследования программ мотивирования более подробно было использовано пособие для студентов «Управление персоналом»[2] Помимо того, для исследования было использовано научное пособие , «Менеджмент».[3] В ходе работы был привлечен материал из курса лекций по управлению персоналом Г. Особой ценностью обладает «Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия»[4],поскольку именно в ней можно найти современные и актуальные данные о развитии туризма на региональном уровне..

Практическая значимость исследования состоит в том, что внедрение структурированной и максимально полной и подходящей программы стимулирования и мотивирования персонала в гостиничном комплексе «Нереис», Лоухский район, позволит улучшить качество обслуживания гостей путем повышения удовлетворенности персонала в своей работе, стимулирования сотрудникво выполнять свою работу наиболее качественно.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. В первой главе говорится об общих понятиях «стимулирование», «мотивирование»,значении разных видов мотивирования. Вторая глава исследования посвящена анализу программ стимулирования персонала в гостиницах г. Москвы, респудики Карелия. Третья глава- проект системы мотивирования и стимулирования работников в гостиничном комплексе «Нереис» .

Глава 1. Теоритические аспекты мотивирования и стимулирования персонала.

1.1 Понятия мотивации и стимулирования

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотив (от франц. mоtiv - побуждение[5]) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей[6]

Стимул - внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.)[7]

Основные задачи мотивации персонала фирмы:

1.  формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2.  обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3.  формирование у каждого руководителя демократических подходов

4.  управление персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

1.  процесса мотивации в организациях;

2.  индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

3.  изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Исследователь в области управления персоналом М. И. Магура различает следующие "чистые" типы мотивации:

Люмпенизированный тип мотивации - "люмпенизированный работник" - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип мотивации - "инструментально мотивированный работник" - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.

Профессиональный тип мотивации - "профессионально мотивированный работник" - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

Патриотический тип мотивации - "работник-патриот" - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.

Хозяйский тип мотивации - "работник-хозяин" - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции[8]

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.[9]

Если рассматривать систему мотивирования персонала в общем, то выделяют три главных типа:

1.Материальное мотивирование

2.Моральное мотивирование

3.Социальное мотивирование[10]

1.2 Материальное мотивирование

Система материального мотивирования и стимулирования включает заработную плату, денежные премии, надбавки и т. д.

Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

1)  Это стимулирование высокой производительности работников.

2)  Мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

Материальное стимулирование имеет два основных вида:

1)  Материальное стимулирование денежными средствами (разные формы оплаты труда, премии, доплаты, штрафы и др.)

2)  Материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д. р.)

Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.[11]

Под формой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими норму труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между нанимателем и работником ценой его рабочей силы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции оп­ределения природы заработной платы:

1) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

2) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.[12]

Различают основную и дополнительную оплату труда. К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премиям сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочных, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и т. д.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и т. д.

Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная. Первые две формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная [13]

При сдельной системе оплату труда производят в зависимости от количества произведенной продукции или объема выполненных работ. Ее применяют при следующих условиях:

1)  возможности учета выработки и нормирования работ;

2)  отражения в выработке рабочих конечных результатов труда.

Основой сдельной системы является сдельная расценка, выражающая размер заработной платы по каждой работе или операции за единицу времени. Сдельные расценки P обычно рассчитывают, исходя из норм выработки nвыр или норм времени nвр:

Р = lт / n выр или Р = l т Ч n вр,

где lт — часовая тарифная ставка, соответствующая разряду, к которому отнесена данная работа, руб.

Прямая сдельная оплата труда — система, при которой расценка за единицу выработанной продукции не изменяется в зависимости от уровня выполнения норм выработки. Заработок Z прямо пропорционален изготовленной продукции и определяется как произведение количества продукции Q на расценку за единицу данной продукции Р:

Z = Q Ч Р

Сдельно-прогрессивная оплата труда — система, при которой, как правило, в пределах выполнения норм выработки оплата производится по нормальным сдельным расценкам, а вся продукция, изготовленная сверх нормы, оплачивается по повышенным расценкам по специальной шкале. Например:

- норма выработки выполнена на 100 % — расценка 100 %;

- при выполнении норм выработки от 100—115 % — расценка 130 %;

- при выполнении норм выработки от 115—125 % — расценка 150 %;

- при выполнении норм выработки от 125—140 % — расценка 175 %;

- при выполнении норм выработки свыше 140 % — расценка 200 %.

При сдельно-премиальной системе рабочему сдельщику кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

Косвенно-сдельная оплата применяется при оплате труда вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников, электриков и т. д.). Их заработная плата устанавливается в зависимости от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих, бригад или участков и определяется по сдельным расценкам по каждому объему обслуживания на единицу работы, выполняемой основными рабочими.

Аккордная система используется при выполнении аварийных и срочных работ. При этом сдельная расценка устанавливается на весь объем работ без деления по операциям.

Повременная система оплаты труда делится на почасовую и помесячную.

При почасовой повременной оплате заработная плата рабочего повременщика Zп.:

Zп = lт Ч tч,

где lт — часовая тарифная ставка рабочего, руб.;

tч — количество часов, отработанных рабочим, ч.

При помесячной оплате заработок рабочего

Zп = L окл Ч d дн. ф / d дн,

где Lокл — оклад рабочего в месяц, руб.;

dдн. ф — количество рабочих дней, фактически отработанных рабочим;
dдн — количество рабочих дней в месяц.[14]

Повременно-премиальная система оплаты труда

Система предусматривает кроме оплаты по тарифным ставкам (окладам) за отработанное время выплату премий за достижение качественных и количественных показателей. Система применяется при строгом нормировании сменных и месячных заданий, применении технически обоснованных норм обслуживания..[15]

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда, а труд специалистов и служащих-исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей, премии начисляются за основные результаты хозяйственной деятельности.[16]

Во исполнение постановления Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее  время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» в нкоторых учреждениях вводится НСОТ (Новая Система Оплаты Труда), заработная плата по ней делится на 3 части: оклад, компенсационные выплаты — доплата за совмещение должностей, замену и интенсивность работы и стимулирующие выплаты  — премии, денежные вознаграждения, выплата за выслугу лет.[17]

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование. Доплаты к тарифному фонду, прямо связанные с производственной работой, — премии за выполнение и перевыполнение плана, надбавки за работу в ночное время, за руководство бригадой, обучение учеников, доплаты подросткам — вместе с тарифным фондом составляют фонд часовой заработной платы. Доплаты за работу в сверхурочное время, оплата сокращенных часов кормящим матерям, оплата простоев внутри рабочего дня, вместе с часовым фондом образуют фонд дневной заработной платы. Доплаты, установленные законом за не полностью отработанное время — невыходов, вызванных выполнением общественных и государственных обязанностей, отпусков и выходных пособий, целодневных простоев, — составляют в сумме с фондом дневной заработной платы общий фонд годовой заработной платы». Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Надбавка к заработной плате – это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда.

Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.[18]

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства. При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции.

1) Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

2) Эффективность труда наёмных рабочих, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.

3) Если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т. е. премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Эффективность применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в относительном и абсолютном выражении.[19]

Существуют различные формы материального стимулирования. Обычно они применяются комплексно, а не в первозданном виде. Формы материального стимулирования выделяют по различным признакам таким как:

1) В зависимости от учёта результата деятельности при определении стимула выделяют коллек­тивную и индивидуальную.

Коллективная форма материального стимулирования способствует работе предприятия, так как интересы одного работника начинают совпадать с интересами коллектива.

Индивидуальная форма материального стимулирования – положительной стороной этой формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Минусом же являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы одного работника.

2) По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую (Объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Её достоинство в быстром стимулирующем эффекте.) и под­крепляющую формы стимулирования (При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Она не требует специальной нормативной базы для стимулирования.)

3) По результатам труда - позитивную (премируется высокие показатели труда - за превышение нормы) и негативную (за отклонение от нормы в меньшую сторону);

4) По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую, эталонную, состязательную (стимул вручается за занятое место).

5) По разнице во времени между результатом и получением стимула: непосредственную, текущую и перспективную.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива.

На сегодняшний момент материальное стимулирование труда это одна из самых эффективных систем для побуждения работников к активной трудовой деятельности.[20]

1.3 Моральное мотивирование

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование "запускает в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

- транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;

- своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;

- способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;

- способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

- способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.[21]

В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний. Интранет-портал - это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании - между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.[22]

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:

- разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);

- выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

- создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

Организация корпоративных мероприятий

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

- совместное планирование и распределение ответственности в команде;

- умение договариваться;

- видение общей цели;

- ролевое распределение в команде;

- эффективное исполнение командных задач;

- рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.[23]

Основными целями проведения командообразующих программ являются:

- сплочение коллектива;

- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

- получение опыта позитивного командного взаимодействия;

- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;

- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого хотят добиться руководители организаций от участия коллектива в тренинге командообразования, - это повышение общей эффективности работы коллектива.

Награждение лучших работников

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения отметим:

- стимулирующую функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

- дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

- воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Регулирование отношений

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая "кураж", приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

- предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.[24]

1.4. Социальное мотивирование

Социальные льготы и выплаты

По своей сути, социальные льготы являются материальным неденежным вознаграждением, которое компания предоставляет сотруднику в обмен за его труд, в то время как социальные выплаты, как и заработная плата, относятся к материальному денежному вознаграждению.

По принципу широты охвата различных групп персонала социальные льготы и выплаты можно разделить на 3 типа:

·  Общие. К их числу чаще всего относится дотирование питания, корпоративный транспорт, профилактические вакцинации, скидки на продукцию компании, библиотека, штатный врач, бытовые и консультационные расходы;

·  Должностные. К их числу чаще всего относится регулярные профилактические осмотры, спецодежда, медицинская страховка, мобильная связь, служебный автомобиль, компенсация транспортных расходов, профессиональное обучение;

·  По результатам деятельности. К этому типу льгот относятся экскурсионные поездки, путевки на отдых сотруднику и его семье, автомобиль для подразделения (с водителем) и др.

К числу социальных льгот относятся различные блага (именно блага, а не выплаты на приобретение этих благ), которые работник может получать от организации с целью повышения уровня его жизни. Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций следующим образом:

·  льготы по социальному обеспечению - оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; использование крупными компаниями час­тных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными – в зависимости от размеров заработка – ставками взносов; возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; пособия по безра­ботице;

·  профессиональная подготовка работника. Возможны варианты в форме оплаты за счет организации полностью или частично платного обу­чения работника на курсах повышения квалификации, специализированных тренингах, в форме оплаты получения второго высшего и иных видов образования;

·  социально-бытовые выплаты - оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в том числе семейного; предоставление зай­мов на личной основе под низкие проценты; дотации кооперативным обществам и кредитным союзам персонала; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение;

·  льготы на жилье может проявляться в таких формах, как предоставление служебно­го жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата квартир; предоставление кредита и оказание содействия работникам в приобретении собственного жилья; оплата рас­ходов по содержанию и ремонту собственного жилья;

·  льготные цены на продукцию компании

·  прочие льготы.

Социальные выплаты достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. Для того, чтобы социальные выплаты давали положительный эффект для работ­ника и были выгодны организации, необходимо правильное понимание функций, которые выполняют эти выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника. Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций следующим образом:

·  выплаты за неотработанное время - надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое свободное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственни­ка, болезнью ребенка или его рождением;

·  денежные подарки - выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за конкретные результаты ра­боты; денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибы­лях предприятия;

·  выплаты в виде компенсаций за неиспользованные социальные льготы В силу ряда причин, сотрудник может отказаться от пользования той или иной социальной льготы, которую предоставляет ему компания.
Например, компания предоставляет медицинскую страховку, программа которой рассчитана на сотрудников, которые живут в черте мегаполиса, в котором находится офис компании. Но из-за неудобного расположения медицинских учреждений нескольких иногородних сотрудников считают эту программу непривлекательной. Компания может принять решение выплатить этим сотрудникам денежные средства в том случае, если они приобретут полис добровольного медицинского страхования у себя в городе, и он будет обеспечивать приемлемый для компании уровень социальной защищенности. Как правило, решение об осуществлении таких выплат принимаются в индивидуальном порядке и их доля в общем бюджете социальных льгот и выплат незначительна.

Совокупность социальных льгот, социальных выплат и корпоративных праздников, предоставляемых компанией своим сотрудником, принято называть социальный пакет.

При формировании социального пакета каждой организации необходимо учитывать дей­ствие внешних и внутренних факторов

К внешним факторам относятся:

Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае за­дача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;

Рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является не менее, чем стандартным для данного рынка (естественно, учитывая специфику профессий);

Налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т. д.;

Культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т. п.

К внутренним факторам относятся:

Цели компании. Социальный пакет должен быть сформирован исходя из целей компании;

Возможности компании. Введение компанией дополнительных социальных льгот, сверх определенного законодательством набора обязательных, полностью зависит от наличия или отсутствия у компании необходимых для этого ресурсов. В случае серьезной нехватки ресурсов для формирования конкурентоспособного социального пакета для всего персонала компании за­дача руководителей – пытаться соблюсти баланс целей и возможностей (например, сформировать конкурентоспособный пакет хотя бы для ключевых сотрудников с целью их сохранения в сложной финансовой ситуации);

Потребности и ожидания персонала. При формировании социального пакета необходимо учитывать реальные потребности и ожидания персонала, относительно наполнения социального пакета. Для выявления этих потребностей и ожиданий необходимо провести исследование. Предоставление невостребованных льгот может привести к неудовлетворенности сотрудников и, как следствие, к понижению мотивации и неэффективному использованию ресурсов компании. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнитель­ных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствова­ли нуждам семьи в целом. Все это показывает, что немаловажным аспектом при формировании социального пакета, является его гибкость и учет потребностей определенных групп ра­ботников.

Таким образом, наполнение социального пакета каждой организации требует индивидуального подхода и зависит от влияния перечисленных выше факторов.

Залогом успешного применения такого важного инструмента управления персоналом, как социальный пакет, является четкое соблюдение правил его разработки, внедрения и сопровождения.

1. При разработке социального пакета важно выполнить 4 основных условия:

·  Перед разработкой компенсационного пакета необходимо обеспечит мониторинг других компаний (при собеседовании и через знакомых HR)

·  Выявить ожидания работающих сотрудников (страховка у производственников далеко не на первом месте)

·  Создать рабочие группы по разработке отдельных положений социального пакета;

·  Вовлечь сотрудников в разработку социального пакета

2. на этапе внедрения социального пакета важно выполнять следующие условия:

·  Активно распространять официальную информацию о наполнении социального пакета

·  Широко применять инструменты внутреннего PR

·  Проводить акций по продвижению льгот среди сотрудников

3. на этапе использования социального пакета важно выполнять следующие условия:

·  Осуществлять информирование новых сотрудников о перечне льгот

·  Производить мониторинг удовлетворенности (при увольнении анкета по удовлетворенности, конфиденциальные опросы, интервью с руководителями подразделений)

·  Управлять социальным пакетом [25]

Вывод:

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Глава 2. Использование системы мотивирования и стимулирования на предприятиях гостиничного сектора.

2.1 Мотивационные программы в гостиничных предпрятиях

Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал — самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары. Размещают гостей в номерах и непосредственно общаются с ними работники служб приема и обслуживания. Следят за чистотой жилья горничные. Круглосуточно трудятся повара, официанты, метрдотели, чью работу обеспечивают хозяйственные службы. Все вместе они и создают атмосферу гостеприимства.

Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием.

Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Наиболее престижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приемом и обслуживанием гостей. В разных гостиницах соответствующие должности называются по-разному — портье, менеджеры по приему гостей, кассир-администратор. Эти сотрудники — лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице.[26]

Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

При построении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы:

♦  привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;

♦  формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании;

♦  поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;

♦  разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;

♦  постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;

♦  контроль и оценка эффективности обучения.

Например, в гостинице «Космос» принятые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности в гостинице, знакомят с особенностями ее работы.[27]

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия.[28]

Самыми распространенными примерами нематериальной мотивации персонала в гостиницах являются:

«Быть первым»

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Помните, что он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.
Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент.[29]

Некоторые виды материальных программ для отдельных служб:
Хозяйственный отдел.

Обычно мотивационная программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т. д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.
Служба бронирования.

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгоднй тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. [30]

2.2 Программа мотивирование персонала на примере отеля «Метрополь» г. Москва

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1.  четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2.  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3.  наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4.  дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5.  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

-  Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

-  Соблюдение трудовой дисциплины.

-  Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

-  Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

-  Бережное отношение к имуществу Предприятия.

-  Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

-  Коммуникабельность.

-  Инициативность.

-  Повышение квалификации.

-  Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

-  Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

-  За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

-  Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

-  Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨  велик фактор субъективной оценки,

¨  работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨  размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

2.3 Анализ программ мотивирования в гостиницах республики Карелия.

 В соответствии с "Концепцией социально-экономического развития РК на период 010 гг." политика руководства в области информатизации направлена на формирование эффективной информационной инфраструктуры Карелии, обеспечивающей управление республикой как единым социально-экономическим объектом.

Стратегическими задачами являются формирование единого информационного пространства РК, развитие рынка информационных услуг, обеспечение информационной поддержки процедур принятия решений на всех уровнях управления, развитие индустрии информационных технологий, формирование информационной культуры населения и создание условий для полного, достоверного и своевременного представления информации, необходимой гражданам, создание системы трансграничного информационного обмена, реализующей взаимный доступ к отечественным и зарубежным базам данных. Сложность процесса информатизации республики обусловлена тем, что решаемые задачи лежат в двух уровнях: одни связаны с перспективами развития территории, вторые имеют оперативный характер.[31]

При Председателе Правительства Республики Карелия сформирован Координационный совет по информатизации, в который входят руководители органов власти, ведущие специалисты науки и образования, организаций связи и других структур. Разработана "Концепция информатизации Республики Карелия", в которой сформулированы цели, принципы и задачи информатизации. В качестве основных направлений определены: создание информационных систем органов управления, развитие телекоммуникации, нормативно-правовое обеспечение и защита информации, создание системы формирования, распространения и рационального использования региональных информационных ресурсов, кадровое обеспечение программ информатизации.

Приоритетные задачи информатизации формируются и закрепляются в отраслевых Программах на определенный период исходя из основных направлений государственной политики социально-экономического развития республики.[32]

Анализируя состояние туризма в Карелии можно привести данные, что в 2010 году удалось остановить спад основных количественных показателей развития туризма в Карелии. Музей - заповедник «Кижи» принял посетителя, что на 6 117 человек больше, чем в 2009 году. Объекты культурного и природного наследия Валаамского архипелага в текущем году посетила 131 тысяча туристов, что на 10 тысяч человек больше, чем в 2009 году. Небольшое снижение потока туристов в сравнении с 2009 годом произошло в заповеднике «Кивач» - с 79 до 75 тысяч человек. На пассажирской линии «Кемь – Соловки» туроператорами Карелии обслужено 45 тысяч человек. С появлением нового перевозчика увеличился поток туристов на Соловки через город Беломорск, в 2010 году на линии «Беломорск – Соловки» перевезено 6 тысяч человек.

Объем внебюджетных инвестиций, привлеченных в инфраструктуру туризма, также сохранился на уровне 2009 года – около 450 млн. рублей. Ни один из реализуемых в этом году 43 инвестиционных проектов в сфере туризма не был свернут. [33]

Таким, образом, можно сделать вывод, что развитие туризма является одним из приоритетных направлений развития экономики в Карелии. Для улучшения технической базы предприятий гостиничного сектора и привлечения в республику большего количества туризма необходимо разрабатывать четкую систему подбора кадров, обучать их и мотивировать.

Анализ известных гостиничных предприятий республики Карелия показал, что существует проблема недостаточного мотивирования персонала. В районных гостиницах наблюдается большая текучесть кадров, что снижает эффективность работы персонала в целом, также отстутсвие мотивации и стимулов негативно влияет на качество обслуживания.

Также, анализ некоторых гостиниц города Петозаводска, таких как: отель «Карелия», гостиницы «Северная», «Уют» показал, что в сложной и структурированной системы мотивирования персонала в них нет. Сиситема представлены социальным пакетом, некотрыми видами материального(премии) и морального («Лучший работник месяца») стимулирования.

Вывод:

Использование на практике программ стимулирования и мотивирования персонала наиболее широко распространено в крупных городах России, примером служит гостиница «Метрополь» в г. Москва. К сожалению, гостиницы Карелии не используют систему мотивирования и стимулирования в необходимом размере, что является одним из факторов некачественного обслуживания гостей.

Глава 3. Решение проблемы гостиничного сервиса республики Карелии путем внедрения системы мотивирования и стимулирования персонала в гостиничный комплекс «Нереис».

3.1 Описание проекта

Туризм в Республике Карелия является одной из наиболее быстро развивающихся сфер деятельности. В Концепции социально-экономического развития Республики Карелия на период до 2012 года и проекте Стратегии социально-экономического развития республики до 2020 года туризм рассматривается как один из главных приоритетов развития региона. Одним из наиболее слабых мест туристской политике региона является проблема низкого уровня обслуживания гостей в гостиницах Карелии.

Одним из решений проблемы повышения качества обслуживания в гостинице является продуманная и структурированная система мотивации персонала в гостиничном комплексе «Нереис», Лоухский район.

В гостинице «Нереис» на данный момент отсутствует четкий механизма стимулирования и мотивирования персонала. В частности, моральное стимулирование и льготы. На данный момент сотрудники имеют лишь социальный пакет и надбавки за работу сверхурочно.

Таким образом, система мотивирования персонала улучшит отношение сотрудников к своей работе (как элемент обратной связи), что, в свою очередь, приведет к повышению уровня обслуживания гостей.

Актуальность проекта:

-  Лоухский район, который относится к приполярной зоне является одним из туристских центров республики Карелии, что говорит о необходимости наличия гостиниц с высоким уровнем обслуживания.

-  Наличие системы мотивирования работников даст служащим удовлетворенность работой, осознание собственной значимости, заинтересованность в труде.

-  Гостиничный сектор - сфера обслуживания, и для достижения наилучшего результата руководитель должен продумывать механизм для стимулирования персонала.

Проблема проекта:

Снижение уровня обслуживания в гостиничном комплексе «Нереис», в следствии чего происходит утрата постоянных гостей и замедление процесса появления новых.

Задачи проекта:

-  Разработать систему мотивирования для персонала гостиничного комплеса «Нереис» для повышения уровня обслуживания гостей.

-  Рассмотреть конкурентное положение предприятия на рынке.

-  Рассчитать основные экономические показатели проекта

Основная информация о предприятии.

Гостиничный комплекс «Нереис»

Россия, Республика Карелия, Лоухский р-н, пос. Чкаловский

Основные направления деятельности предприятия

-  Размещение гостей в 11 уютных номерах в здании гостиницы, переоборудованной из корабля.

-  Организация охоты в охотничьих угодьях Лоухского охотхозяйства(120000 гектар, инструкторы, проводники, транспорт, лицензии, таксидермия).

-  С мая по ноябрь - рыбалка на моторных лодках (троллинг, треска на лудах).

-  Подводная охота на семгу и горбушу.

-  Организация дайвинга круглый год

Миссия предприятия :

-  Предоставление максимального комфорта и гарантий качества потребителю

-  Постоянное внимание к клиенту

-  Создание достойных условий работы для привлечения квалифицированных специалистов в сфере тур. индустрии

-  Компетентность и вежливость по отношению к своим работникам и клиентам

-  Стремление выйти на международный уровень по обслуживанию клиентов

-  Производство и реализация услуг высокого качества, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода

Общие цели предприятия:

-  Удовлетворение потребностей клиентов в комфортном размещении.

-  Предоставление наиболее широкого спектра услуг.

-  Привлечение внимания туристов к Карелии в целом, а также конкретно к Лоухскому району путем использования различных рекламных методов в продвижении своей гостиницы.

-  Получении прибыли

-  Самофинансирование и постоянное развитие комплекса «Нереис»

3.2. Положение гостиничного комплекса «Нереис» на рынке

Основными конкурентами гостиничного комплекса «Нереис» являются: турбаза «Энгозеро» и турбаза туристской фирмы «АльфаНордТур». «Энгозеро» более слабый конкурент, «АльфаНордТур» - более сильный.

Анализ конкурентноспособности ( по Портеру):

	«Энгозеро»	«Нереис»	«АльфаНордТур»
	-2	-1	0	1	2	-2	-1	0	1	2	-2	-1	0	1	2
Издержки
Цена
Качество
Экология
Сервис
Инновации
Итого	2	8	6

Таблица 1.

 

Издержки

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод о том, что «АльфаНордТур» и гостиничный комплекс «Нереис» имеют сильную позицию. Они обладают самоокупаемостью, т. е. издержки покрываются доходами. У аутсайдера это слабая сторона, так как издержки высокие.

Цена

У гостиницы «Нереис» цены на гостиничные услуги ниже, чем у конкурентов. Это связано со стратегией проникновения на рынок, что способствует привлечению максимального числа потребителей и завоеванию рынка.

Качество

Гостиница «Нереис» занимает лидирующую позицию, так как предоставляет услуги высокого качества. Отель делает упор на персонифицированный сервис и предоставление максимального внимания каждому гостю. У конкурентов качество услуг также высоко, но гостиница «Нереис» является единственным дайвинг-центром на рынке гостиничных услуг, что позволит ей занять свою рыночную нишу.

Экология

По этому критерию все средства размещения занимают одинаковую позицию. Они способствуют охране окружающей среды, проводят различные экологические программы. Поэтому задача гостиницы «Нереис» способствовать формированию экологически чистого производства, участие в программах по сохранению и защите окружающей среды.

Сервис

Уровень обслуживания у конкурентов высок, но наш отель предоставляет услуги более высокого качества, имеет самый широкий спектр специализированных услуг. Несомненно, это способствует завоеванию и рынка, формированию группы постоянных клиентов.

Инновации

В условиях усиления конкуренции на рынке гостиничных услуг внедрение инноваций является необходимым фактором повышения конкурентоспособности и занятия устойчивого положения на рынке. «АльфаНордТур» и гостиничный комплекс «Нереис» также осуществляют инновационные разработки, что необходимо для поддержания статуса нового типа предприятия.

SWOT-анализ

S – сильные стороны

1) Привлекательное, удобное местоположение на берегу Белого моря.

2) Гостиничный комплекс «Нереис» - единственное средство

размещения, которое даёт возможность не только отдохнуть, но и воспользоваться услугами дайвинг-центра.

3)Эффективный менеджмент, сплочённый коллектив молодых, перспективных, высококвалифицированных сотрудников с высокой степенью ответственности, способных оказать услуги высочайшего качества. Низкая текучесть кадров.

4) Персонифицированный подход и максимум внимания к

каждому гостю.

W – слабые стороны

1.  Удалённость от центра Республики;

2.  Отсутствие необходимой рекламы для привлечения клиентов (Информация об услугах в СМИ, печатные рекламные буклеты и т. д.);

3.  Устаревшая материальная база гостиницы (требуется ремонт для улучшение функционального и эстетического комфорта гостей);

4.  Общая отсталость региона.

O – возможности

1.  Повышение спроса на гостиницу путем улучшения качества обслуживания;

2.  Увеличение потока с севера, не только с Мурманской области РФ, но и из Скандинавских стран;

3.  Развитие новых видов активного и оздоровительного отдыха;

4.  Увеличение качества и ассортимента услуг;

5.  Развитие дайвинга-центра, как уникальной черты именно этого комплекса;

6.  Проведение региональных соревнований по охоте, рыбалке на базе гостиничного комплекта «Нереис»;

T – угрозы

1.  Вхождение мощного конкурента (планирование строительства баз отдыха и кемпингов как решение по развитию туризма по туристским зонам)

2.  Нестабильность экономики, снижение темпов роста

3.  Изменение потребительских предпочтений, падение платежеспособного спроса

4.  Сезонность

Исходя из SWOT - анализа было принято управленческое решение:

Разработать систему мотивирования персонала, повысить их заинтересованность в собственной деятельности.

Матрица свот-анализа

	O - возможности	T - угрозы
S – сильные стороны	I Портфельная стратегия	II Стратегия умеренного роста
W – слабые стороны	III Наступательно – оборонительная стратегия	IV Стратегия оперативного реагирования

Таблица 2

Стратегии, представленные в Таблице 2.

Поле I: в данном поле используются стратегии, в которых отображены сильные стороны компании. Они позволят реализовать возможности, появляющиеся на рынке.

В данном случае – это портфельная стратегия. Политика основана на ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

Привлечение клиентов гибкими ценами на все услуги. Проведение рекламной политики.

Поле II: для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Это стратегия умеренного роста. Потенциал и конкурентные преимущества дают возможность продвигаться вперёд по большинству направлений при помощи гибкой ценовой политики, активной роли маркетинга, репутации.

Поле III: для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Здесь это наступательно-оборонительная стратегия. Реализация проходит через перестройку деятельности организации, осуществляется манёвр ресурсами за счёт модернизации и расширения существующего производства и ухода их неперспективных сфер.

Поле IV: для стратегий, минимизирующих слабые стороны компании и угрозы, появляющиеся во внешней среде. В данном случае это стратегия оперативного реагирования.

Быстрое реагирование на изменения во внешней среде. Если адаптироваться быстрее конкурентов, то фирме представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

Планирование на 1 год

-  Расширение информационно-рекламной кампании посредством использования телевещания и Интернет - ресурсов;

-  Введение новых видов услуг;

-  Создание конкурентоспособных услуг;

-  Максимальное улучшение качества предоставляемых услуг;

-  Введение моральных и экономических стимулов для персонала, премиальной системы;

-  Увеличение прибыли на 20%;

-  Выбор партнёров и поставщиков, деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнёрами по бизнесу, заключение контрактов;

-  Снижение стоимости на некоторые услуги за счёт налаженных контактов с поставщиками.

Планирование на 5 лет

-  Оснащение гостиничного комплекса новейшим оборудованием, новыми технологиями работы, коммуникациями и связью;

-  Выход на лидирующую позицию среди дайвинг-центров на Северо-Западе;

-  Стабилизация финансового состояния гостиничного комплекса;

-  Повышение квалификации персонала;

-  Увеличение прибыли на 30-35%;

-  Стабилизация финансового состояния фирмы за счёт осуществления маркетинговых мероприятий;

-  Введение системы скидок и льгот для постоянных клиентов;

-  Поиск новых путей развития комплекса, его расширения и улучшения;

Предоставляемые услуги

-  Услуги размещения

-  Услуги питания

-  Дополнительные услуги

-  Услуги дайвинг-центра

3.3 Проект программы стимулирования и мотивирования персонала гостиничного комплекса «Нереис»

Должности по штатному расписанию:

1) директор

2) 2 администратора

3) повар

4) 2 официанта

5) 2 горничные

6) инженер

7) 2 специалиста по дайвингу и рыбалке

Оплата труда производится:

1) Директор – фактически отработанный месяц

С 9 до 18

2) 2 администратора – посменно

1 день – с 8 до 20,

2 день с 20 до 8

3) Повар – фактически отработанный месяц

С 8 до 17

4) 2 официанта – посменно день через день

С 8 до 18

5) 2 горничные – посменно день через день

1 день с 9 до 8

2 день с 20 до 9

6) Инженер – фактически отработанный день

С 9 до 18

7) 2 специалиста по дайвингу и рыбалке – посменно

2 дня через 2 дня

С 8 до 18

Составляющие заработной платы в гостиничном комплексе «Нереис»:

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда  — Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т. п.)

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т. п.).

Должность	Базовый оклад
Директор	8 660
Администратор	6 495
Повар	6 495
Горничная	4 330
Инженер	6 495
Специалист по дайвингу	4 330
Официант	4 330

Таблица 3

Годовая константная часть оплаты труда  — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме. 

В гостинице «Нереис» доплата за выслугу лет выплачивается со второго года работы сотрудником на данном предприятия.

Процентные ставки (от базового оклада):

2-3 года - 10 %

4-5 лет - 15%

5-8 лет – 20%

8- 10 лет - 25%

Свыше 10 лет – 35%

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия)  — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации.

При перевыполнении плана работы (все должности) в процентном соотношении к базовому окладу ( раз в квартал) – 25%

В гостиничном комплексе «Нереис» предполагается бонусная программа для сотрудников.

Бонус  — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), раз в месяц, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной, предложение и внедрение новых идей.

Размер бонусной выплаты = 15%

За нарушение трудового распорядка и дисциплины на сотрудника могут быть возложены следующие штрафные санкции :

1.  предупреждение.(первичное нарушение)

2.  штраф в размере 500 рублей (вторичное)

3.  выговор(третичное)

4.  увольнение

За серьезные нарушение профессиональной этики и этикета, неуважение к гостям, сотрудникам сотрудник комплекса может быть оштрафован в размере 50% от базового оклада. При вторичной нарушении сотрудник может быть уволен.

Нематериальное стимулирование:

1)«Банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Если работник прилежно относится к своей работе, выполняет все в срок, тогда ему предоставляются 5 нерабочих дней каждые 6 месяцев.

Условия:

1.Сотрудник должен оповестить руководство о том, что он собирается воспользоваться этими нерабочими днями за неделю.

2. Исключениями для нерабочих дней являются сезонные месяцы : июль, август, январь.

2) Подарки к праздникам.

Наша компания имеет соглашения с театром, кинотеатром на обслуживание по льготной программе. Соответственно, ко Дню рождения работника, Новому году и другим государственным праздникам сотрудник получает вознаграждения в форме билетов для проведения своего досуга.

Также, в день рождения работника действует специальная скидка в 30% на размещение и услуги в нашем комплексе( на случай, если сотрудник хочет отпраздновать свой праздник в нашей гостинице)

3) Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год,8 марта и тд), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

Условия :

1) Выполнение (перевыполнение) графика работы

2) Прибыль по плану.

Социальный пакет

•  оплата больничных листов;

•  предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней;

•  обязательное социальное страхование (отчисления в пенсионный фонд, сюда же можно отнести уплату подоходного налога);

•  возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников (ст. 167-168 ТК РФ);

Компенсационные надбавки

Должность	Компенсационные надбавки
Директор	Северные -80%,транспорт – (15%,) одежда (15%), Предст. Расходы – (2 %)
Администратор	Сев.(80%),трансп.(15%),одежда(15%)
Повар	Сев. (80%), трансп.(15%),
Официант	Сев. ( 80%) трансп.(15%),
Горничная	Сев. ( 80%), одежда(15%)
Инженер	Сев. ( 80%) трансп.(15%),
Специалист по дайвингу	Сев. ( 80%) одежда(15%)

Таблица 4

План инновационного внедрения системы мотивирования и стимулирования персонала.

Мероприятия	Сроки	Ресурсы	Ответственные лица	Результаты
1.Подготовка персонала к новой программе 2.Внедрение программы 3.Использование программы, контроль	1 месяц 3 месяца Каждый месяц	Информационнное оповещение ( на сайте, печатные материалы о внедрениях) проведение собраний. 10 000 руб Мероприятия и нововведения, 80 000 руб Система бонусов, надбавок т. д., корпоративные мероприятия. 21 000 руб	Директор Директор, Администраторы Директор, Администратор	Общая осведомленность о будущих нововведниях Начальное функционирование новой программы Улучшение качества обслуживания

3.4 Расчет экономической эффективности проекта

Расчет оплаты труда:

Должность	Количество	Коэффициент интенсивности	Базовый оклад\	Компенсационные надбавки
директор	1	2.0	8 660	Северные -65%,транспорт – (15%,) одежда (15%), Предст. Расходы – (2 %) = 7101 руб
Администратор	2	1.5	6 495	Сев.(65%),трансп.(15%),одежда(15%) = 6169 руб
Повар	1	1.5	6 495	Сев. (65%), трансп.(15%), = 5195руб
Официант	2	1.0	4 330	Сев. ( 65%) трансп.(15%), = 3463 руб
Горничная	2	1.0	4 330	Сев. ( 80%), одежда(15%) = 3463 руб
Инженер	1	1.5	6 495	Сев. ( 80%) трансп.(15%), =5195руб
Специалист по дайвингу Итого:	2	1.5	4 330 60 620	Сев. ( 80%) одежда(15%) = 3463 руб

Должность	Расчетный оклад	Стиммулы	З/п к начислению	НДФЛ	З/п к выдаче
Директор	14 751	25% 3687 руб	18 438	2 396	16 042
Админ-тор	12 957	15% 1943 руб	14 900	1 937	12 963
Повар	12 957	10% 1295 руб	14 252	1 852	12 400
Официант	7 793	10% 779 руб	8 572	1 114	7 458
Горничная	7 793	10% 779 руб	8 572	1 114	7 458
Инженер	12 957	10% 1295 руб	14 252	1 852	12 400
Спец-ст по дайвингу Итого:	7 793	10% 779 руб 13 542	8 572	1 114 18 134	7 458

Итого годовой фонд оплаты труда составит : руб (мес)

1 (год)

Средняя заработная плата составляет: 12 684 руб.

Итого НДФЛ =руб.

Расчет отчислений на социальные нужды:

Пенсионный фонд РФ - 26 %.

- Фонд социального страхования РФ - 2,9 %;

-  Фонды обязательного медицинского страхования - 5%;

(Итого налоговая нагрузка = 34 % )

Сумма отчислений на социальные нужды,(страховые взносы) мес.:

Формула: ФОТ, мес.*34% = *34% =47 441 руб

Пенсионный фонд РФ = *26% =руб.

ОМС = *5% = 6 976 руб.

Фонд социального страхования РФ = *3% = 4 186 руб.

Сумма отчислений на социальные нужды(страховые взносы), год.:

Формула: ФОТ, год.*34% =1 руб * 34%=руб

Пенсионный фонд РФ = 1 руб *26% =руб

ОМС = 1 *5% =83 720 руб

Фонд социального страхования РФ = 1 *3% =руб.

Фирма характеризуется следующими расчетными показателями производственно-хозяйственной деятельности:

1) Фонд оплаты труда:

ФОТ = руб./мес.

ФОТ = *12 = 1 руб./год

2)Отчисления на соц. нужды

47 441 руб(мес)

руб(год)

Начисления на оплату труда = (35% от прогнозируемых расходов на оплату труда — в фонд

соц. защиты и 5% - чрезвычайный налог) = руб

3) Амортизация

Амортизация на здание 6 000 000 руб./30 лет= 200 000 руб./год

Амортизационные отчисления на оборудование составят :  88 000 ++20 000+40 000 + 60

000+67 000 +14

000+30 000+16 000/ 5 лет = руб./год

Итого : руб./год

4) Выплата по кредиту

Банковская ставка = 15%

Размер кредита – 7 500 000 руб. сроком на 5 лет

Выплаты по кредиту (в год) = 1 125 000 руб.

5) Охрана – 15 000 руб./год

6) Налоги – 123 000 руб.

7) Коммунальные платежи – 80 000 руб.

8) Командировочные – 32 000 руб.

9) Премиальный фонд (+ стумулы, бонусы =40 % от ФОТ)– руб.

10) Сертификация – 12 000 руб.

11) Страхование – 75 000 руб.

12) Связь – 30 000 руб.

13) Реклама – 81 000 руб.

15)Материальные затраты – 2 руб.

Расчет методом директ – костинг:

Постоянные FC	Переменные VC
ФОТ 1 Отчисления на соц. нужды Начисления на оплату труда Амортизация Коммунальные услуги Связь Страхование Премиальный фонд Налоги Охрана Реклама 81 000 Итого: 4 554 342 ( ранее 4	Сертификация Командировочные Кредит 1 Реклама Матзатраты 2 Итого: 3 463 778 (ранее 3 089 657)

Общие издержки: TC = FC + VC

TC = 4 + 3 = 8 018 120 ( ранее 7 544 646)

Критическая цена реализации: TC / Q = 8 /6424 = 1248 руб.( ранее 1176 руб)

Средние издержки: AC = 1248 руб. .( ранее 1176 руб)

Средние постоянные издержки: AFC = 4 /6424 =708 руб.(ранее 693 руб)

Средние переменные издержки: AVC =3 /6424=539 руб.(ранее 480 руб)

Р мин. (минимальная цена реализации) = 1247 руб. / койко-ночь (ранее 1173 руб)

Ро = АС * (1 + р') = 1 558 руб. (ранее 1466 руб)

ТR = Q * Po = 6424 * 1 558 = 10 руб.(ранее 9 417 584)

Плановая прибыль: Rn = ТR — ТС =– 8 =1 руб.(ранее 1 872 938)

Чистая прибыль: (с вычетом налога на прибыль 15%) = 1 руб.(ранее 1 591 998)

Валовая маржа: GM = TR – TVC =– 3 = 6 руб.(ранее 6 327 927)

Коэффициент валовой маржи: Km = GM / TR = 6 /= 0,7 (ранее 0,6)

Порог рентабельности: BEP =TFC / Km = 4 /0,7 = 6 506 202(ранее 7 424 981)

Критический объем производства: Q критич. = TFC / P – AVC = 4 / 1 323 – 198 = 3 054 койко-ночей ( ранее 3 167 )

Сила воздействия операционного рычага: OL = GM / Rn = 7 / = 3,94( ранее 2,9)

Запас финансовой прочности по ценам: Ро — Рмин / Ро * 100% = 1 / 1 558 *100 %= 34 %

Чистый приведенный доход (NPV) = (Чистая прибыль + Амортизация / 1,583) – капиталовложения, где ставка дисконтирования определяется дефлятором ВВП. NPV =

Срок окупаемости:

СО = 3 / (+18 200) = 3 / = 4,6 лет

Социальный эффект: (ФОТ + Отчисления на соц. нужды(страховые взносы) + фонд потребления из чистой прибыли) / общие затраты = 1 + / 7 = 28% ( ранее 22 %)

Социальный эффект выраженный 28% способствует формированию социального пакета, повышению зарплаты работников гостиницы, росту их благосостояния. Среднемесячная заработная плата работников гостиниц Республики Карелия за 2010 год составляет –,0, что примерно на 20% меньше средней заработной платы гостиницы «Нереис» -руб.

Мультипликатор социального эффекта= 1 * 0,28 =

Коммерческий эффект = Выручка от продаж – Общие затраты = 10

– 8 =19% от общих затрат) (ранее 16%)

Таким образом, коммерческий эффект в 19% от общих затрат) является показателем выгодности, рентабельности проекта для инвесторов. До внедрения инвестиций коммерческий эффект составлял 16%, изменение небольшое, но можно говорить о том, что инновации способствуют привлечению инвестиций.

Мультипликатор коммерческого эффекта = *0,19= руб

Бюджетный эффект:

Проявляется в регулярных налоговых поступлениях в бюджет.

(налог на прибыль + Отчисления на соц. нужды(страховые взносы)+налог на имущество \общие затраты = +++145

704 / 7 =21%( ранее 17%)

Бюджетный эффект, составляющий 21% способствует поступлению налоговых отчислений в бюджеты разных уровней. Чем выше выручка, чем выше затраты, тем выше налоговые поступления, отсюда и увеличение бюджетного эффекта на 4 %.

Мультипликатор бюджетного эффекта= 1 * 0,21= руб

Экологический эффект выражается в том, чтобы предприятие поддерживало политику защиты окружающей среды. В частности: вывоз мусора, минимизация вредных паров и газов, использование экологически - чистой мебели, оборудования, материалов.

Плата за землю (1,5% от кадастровой стоимости) + лицензионные сборы + плата за превышение выброса вредных веществ (не учитываем данный показатель) + санитарные и противопожарные нормы + расходы на утилизацию мусора/ общие затраты = 85 000 (7%)

Мультипликатор экологического эффекта: =* 0,7= 5 950 руб

Социально – культурный эффект

Реконструкция и улучшение условий в комплексе «Нереис» привлечет не только туристов из других городов, но также и и гостей из других стран, поскольку возможность почувствовать национальный колорит, русский характер на свежем воздухе (одновременно находясь в самых комфортабельных условиях) – отличительная черта нашей гостиницы.

Социально-экономический эффект

Гостиничный комплекс с широкий спектром услуг «Нереис» можер быть ориентирован на разные группы гостей (семьи, молодежь, спортсмены), охватывать таким образом разные слои населения.

Системы мотивирования позволит сотрудникам осознавать собственную значимость и стараться делать работу лучше, что предполагает максимальное внимание к клиенту.

Заключение.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Использование на практике программ стимулирования и мотивирования персонала наиболее широко распространено в крупных городах России, примером служит гостиница «Метрополь» в г. Москва. К сожалению, гостиницы Карелии не используют систему мотивирования и стимулирования в необходимом размере, что является одним из факторов некачесвтенного обслуживания гостей.

Решением этой проблемы может стать проект по внедрению программы стимулирования и мотивирования персонала в гостиницы республики.

В данном исследовании разрабатывается система мотивирования сотрудников в гостинице «Нереис» Лоухского района.

Социальный эффект выраженный 28%(ранее 22%) способствует формированию социального пакета, повышению зарплаты работников гостиницы, росту их благосостояния. Среднемесячная заработная плата работников гостиниц Республики Карелия за 2010 год составляет –,0, что примерно на 20% меньше средней заработной платы гостиницы «Нереис» -руб.

Коммерческий эффект в 19% от общих затрат) является показателем выгодности, рентабельности проекта для инвесторов. До внедрения инвестиций коммерческий эффект составлял 16%, изменение небольшое, но можно говорить о том, что инновации способствуют привлечению инвестиций.

Бюджетный эффект,составляющий 21% способствует поступлению налоговых отчислений в бюджеты разных уровней. Чем выше выручка, чем выше затраты, тем выше налоговые поступления, отсюда и увеличение бюджетного эффекта на 4 %.

Экологический эффект (7%) выражается в том, чтобы предприятие поддерживало политику защиты окружающей среды. В частности: вывоз мусора, минимизация вредных паров и газов, использование экологически - чистой мебели, оборудования, материалов.

Социально – культурный эффект

Реконструкция и улучшение условий в комплексе «Нереис» привлечет не только туристов из других городов, но также и и гостей из других стран, поскольку возможность почувствовать национальный колорит, русский характер на свежем воздухе.

Социально-экономический эффект

Гостиничный комплекс с широкий спектром услуг «Нереис» можер быть ориентирован на разные группы гостей (семьи, молодежь, спортсмены), охватывать таким образом разные слои населения.

Системы мотивирования позволит сотрудникам осознавать собственную значимость и стараться делать работу лучше, что предполагает максимальное внимание к клиенту.

Список использованной литературы.

1.  Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" от 01.01.01 года (в ред. Федеральных законов от 01.01.2001 N 15-ФЗ, от 01.01.2001 N 122-ФЗ, от 01.01.2001 N 12-ФЗ, от 01.01.2001 N 365-ФЗ) // Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 20Кодексы и законы России).

2.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 01.01.01 г. // Российская газетадекабря.

3.  Постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583 г. Москва "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений"

4.  , Наумов ./учебное пособие для вузов/ С - М.: Гардарика, 20с.

5.  , , Ярыгин персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

6.  Добролюбов материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

7.  Зайцева в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ . – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 240 с.

8.  Кабушкин туризма: учебн./ . – 6-е изд., стер. – Мн.: Новое издание, 2006. – 480 с.

9.  . Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

10.  Магура труда персонала и эффективность управления. // Управление персоналом№ 6. - с.22-25.

11.  Лукашевич персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений./ - М.: Издательский дом "Деловая литература", 20с.

12.  , «Организация и виды материального стимулирования работников»,2001г., том 1

13.  Экономика и управление предприятием: Конспект лекций/.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 с.109

14.  Современный словарь иностранных слов. Около 20000 слов. СПб: Русский язык: Дуэт: Комета, 2004г.- 395 с.

15.  Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия. – С-Пб.: , 2007.

16.  Стимулирование персонала [Электронный ресурс] Википедия. Свободная энциклопедия – Режим доступа: http://ru. wikipedia. org/wiki, загл. с экр., яз-рус.

17. Карелия официальная, официальный портал органов государственно власти республики Карелия [Электронный ресурс]. Министерство экономического развития. Развитие туризма - Режим доступа :

:http://gov. *****/gov/Power/Committee/Sport/tourism. html, загл. с экр.,яз - рус.

18. Карелия, туристский портал. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www. *****/, загл. с экр., яз - рус.

19. Мотивация персонала: выбор необходимой методики [Электронный ресурс] Restorante– Режим доступа:

http://www. . ru/index. php? option=com_content&task=view&id=39&Itemid=6 , загл. с экр., яз-рус.

20. Мотивация персонала [Электронныйресурс]. Корпоративный менеджмент - - Режим доступа : http://www. *****/management/people/most. shtml , загл. с экр., яз-рус.

[1] Зайцева в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ . – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 240 с.

[1] Лукашевич персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений

 

[3] , Наумов ./учебное пособие для вузов/ С - М.: Гардарика, 2005. - с.528.

[4] Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия. – С-Пб.: , 2007.

[5] Современный словарь иностранных слов. Около 20000 слов. СПб: Русский язык: Дуэт: Комета, 2004г.- 395 с.

[6] Вишняков персонала в системе сбалансированных показателей№ 19. - с.47-49.

[7] . Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

[8] Магура труда персонала и эффективность управления. // Управление персоналом№ 6. - с.22-25.

[9] Лукашевич персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. - М.: Издательский дом "Деловая литература", 2008. – с. 134

[10]Стимулирование персонала [Электронный ресурс] Википедия. Свободная энциклопедия – Режим доступа: http://ru. wikipedia. org/wiki/%D0%9C......

[11] , «Организация и виды материального стимулирования работников»,2001г., том

[12] , Наумов ./учебное пособие для вузов/ С - М.: Гардарика, 2005. –с. 321

[13] Мотивация персонала [Электронныйресурс]. Корпоративный менеджмент - - Режим доступа : http://www. *****/management/people/most. shtml , загл. с экр., яз-рус.

[14] Мотивация персонала [Электронныйресурс]. Корпоративный менеджмент - - Режим доступа : http://www. *****/management/people/most. shtml , загл. с экр., яз-рус.

[15] Экономика и управление предприятием: Конспект лекций
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 с.109

[16] Там же. с.150

[17] Постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583 г. Москва "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и…

[18] , «Организация и виды материального стимулирования работников»…с.78

[19] , Наумов ./….с.140

[20], «Организация и виды материального стимулирования работников»…с.81

[21] Кабушкин туризма: учебн./ . – 6-е изд., стер. – Мн.: Новое издание, 2006. – с.258

[22] Зайцева в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ . – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. –с. 167

[23] Экономика и управление предприятием: Конспект лекций/.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997 с.109

[24] Добролюбов материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

[25] Магура труда персонала и эффективность управления. // Управление персоналом№ 6. - с.22-25.

[26] Экономика и управление предприятием:….с.65

[27] Мотивация персонала: выбор необходимой методики [Электронный ресурс] Restorante– Режим доступа: http://www. . ru/index. php? option=com_content&task=view&id=39&Itemid=6 ,

[28] Мотивация персонала [Электронныйресурс]. Корпоративный менеджмент - - Режим доступа : http://www. *****/management/people/most. shtml , загл. с экр., яз-рус.

[29]

[30] Мотивация персонала [Электронныйресурс]. Корпоративный менеджмент - - Режим доступа : http://www. *****/management/people/most. shtml , загл. с экр., яз-рус.

[31] Карелия, туристский портал. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www. *****/, загл. с экр., яз - рус.

[32] Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в…..

[33] Карелия официальная, официальный портал органов государственно власти республики Карелия [Электронный ресурс]. Министерство экономического развития. ….