Юлия Магдич, Тема доклада «Определение квалификационных требований»

Юлия Магдич

Тема доклада «Определение квалификационных требований».

На самом деле не секрет, что успешное развитие организации зависит от коллектива который в ней работает, то есть непосредственно от каждого человека. Поэтому подбор людей в отдел продаж, является самой важной и в тоже время самой сложной задачей процесса управления продажами. Нужно заметить что это достаточно дорогостоящая процедура. Нужно обращаться в кадровые агентства, публиковать объявления в СМИ, потом тратить время на собеседования с кандидатами, оценивать их и далее обучать. И если мы нанимаем человека, который не сможет справиться с выполнением работы, т компания теряет время, деньги вложенные в кандидата, а также она может потерять своих клиентов, впоследствии если человек будет неправильно работать. И тем не менее многие менеджеры на основании своей интуиции, а не основании объективных критериев оценки кандидата. И в результате это приводит к найму совершенно иных людей. Хорошая программа набора сотрудников поможет сократить текучесть продавцов, а значит и повысить результативность их деятельности. Итак процедура найма включает в себя пять основных операций. 1. Это планирование рекрутинга. 2. Непосредственно сам рекрутинг. 3. Отбор кандидатов 4. Найм отобранных сотрудников 5. И ассимиляция новых сотрудников в коллектив. Теперь поподробнее о каждой из этих операций.

Первым шагом планирования, является назначение ответственного за рекрутинг и набор. Нужно решить кому отвечать за проведения набор и стадию ассимиляции, эти решение зависят от размеров фирмы и от задач отдела продаж. Например в мелкой фирме это может делать сам руководитель отдела продаж, поскольку штат сотрудников и вполне можно отслеживать этот процесс. В крупной же компании по другому. У нее много подразделений и наблюдается текучесть кадров. Поэтому работа по рекрутингу и выбору новых торговых представителей является постоянной. Руководителю в этом случае сложно решать эти вопросы. Поэтому в больших компаниях этим занимаются менеджеры по продажам и в помощь им дается отдел кадров. Затем компании нужно определить сколько людей требуется и какие именно. Чтобы понять сколько торговых представителей нужно нанять проводится анализ на основе прошлого опыта и ожиданий компании. Для того чтобы понять какие люди вам нужны, кого же все же искать, нужно провести анализ должности написать должностные инструкции. Потом нужно решить какими качествами должен обладать претендент, чтобы занять данное место. Последняя задача является самой сложной в процессе отбора торгового персонала. То есть для того что составить профиль кандидата нужно решить три задачи: провести анализ должности, написать должностную инструкцию, и определить квалификационные требования к кандидату.

Остановимся по подробнее на них.

Анализ должности должен ясно определить те задачи, которые придется выполнять торговому представителю. Кроме того он покажет какая именно деятельность играет решающую роль для успеха в этой работе. Выполнение анализа должности можно поручить любому члену торговой организации или отделу кадров. Окончив анализ должности нужно записать результаты, то есть написать должностную инструкцию. Но не достаточно будет фраз, как «Торговый представитель должен продавать товар, контактировать с клиентом и формировать положительный имидж организации». Должностная инструкция должна быть составлена достаточно тщательно, потому что следующие стадии отбора будут ссылаться на должностную инструкцию. Большинство хорошо выполненных должностных инструкций включают в себя схожие пункты и освещают следующие вопросы. 1. Название должности, оно должно включать в себя полное описание, исключающее всякую неясность, особенно если компания ведет несколько работ по сбыту. 2. Организационные отношения, кому подчиняется торговых представитель. 3. Вид продаваемых товаров или услуги 4. Тип посещаемых клиентов 5. Обязанности и сфера деятельности, связанные с должностью 6. Должностные требования 7. Требования к нанимаемому лицу. Проведение анализа должности и написание должностной инструкции - это два первых шага в процессе отбора кандидатов, и руководство для последующих шагов. Поскольку невозможно вести разумную беседу с кандидатами не знаю подробно в чем заключается предлагаемая работа. Да и сама компания не может обрабатывать бланки, результаты тестов и других инструментов отбора если в начале не была проанализировать предлагаемую работу. Разрабатывая критерии найма и другие инструменты отбора путем анализа должности компания, может сократить количество ошибок в назначениях и уменьшить текучесть кадров. Следующим шагом будет определение характеристик, которыми должен обладать человек, чтобы соответствовать данной должности. Как уже говорилось это самая сложная часть всего процесса. Виной тому отсутствие общепринятого психологического и профессионального портрета успешного продавца. Поэтому каждая компания должна утвердить свой набор требований к нанимаемому на работу торговому представителю, по каждому виду деятельности в данной фирме. Необходимо отметить что торговый представитель подходящий для одной компании или территории, вовсе не обязательно будет подходить всем компаниям и территориям. Бывают что на одной и той же фирме продавцы показывают низкие результата на одной территории из-за внешних факторов: социальные или этнические, и этот же продавец добивается больших успехов после перевода в другой регион. Возникает вопрос: существуют ли универсальные характеристики торговых представителей? Отвечаем - нет. До сих пор специалистам не удалось выделить универсальные черты, которые бы определяли успех в продажах. Хотя большинство менеджеров соглашаются, что хоть ситуация в продажах отличается друг от друга существуют некоторые характеристики которые необходимы для работы торговым представителем. На слайде соотнесены черты характера и соответствующие способности человека. Например черте характера общительность соответствует способность завязывать отношения с людьми. Плюс ко всему торговый представитель будущего должен уметь работать с электронными коммуникациями и технологиями, для того чтобы в полной мере использовать информационные возможности. Хочется отметить, что при подборе торгового представителя необходимо учитывать стадию развития организации, поскольку на каждой стадии развития, компании требуются свои торговые представители. Например на этапе завоевания рынка нужны агрессивные, конкурентные, увлеченные люди. На этапе развития рынка и системной работы продавцы должны быть более конструктивные и понимающие проблемы клиентов и умеющие упорно и настойчиво двигаться к поставленной цели. Также при найме сотрудников требуется учитывать организационную структуру компании. Как показывает практика в компании с матричной структурой наиболее эффективна работа в команде. Поясню: это соотношения знаний и умения всех сотрудников сразу. Один например владеет теоретической базы и ему не достаточно практического опыта, другой наоборот. Для того чтобы компания работал наиболее эффективно, необходимо объединять этих людей. Идеальная команда - это команда, результативность которой выше, чем сумма результативностей ее отдельных членов. Предполагается что командный продажи значительно вырастут поскольку ставка на звезд, все чаще не оправдывает себя. Как уже отмечалось ранее для каждой компании необходимо выработать собственный набор критериев подбора продавца. Как же его определить? Для этого обратимся к основным психофизическим и профессиональным параметрам по которым нужно разработать детальное описание. К ним относятся умственные способности, это способности человека к планированию или разрешению проблем. Далее физически характеристики: внешний вид, аккуратность. Профессиональный опыт. Образование, навыки как коммуникативные так и межличностного взаимоотношения. И факторы социального окружения, то есть интересы, занятия и членство в каких-либо организациях. Когда параметры определены можно смело описать портрет желаемого кандидата. Опять же, универсального метода, с помощью которого любая компания могла бы определить целевые характеристики продавца не существует. В настоящее время используется несколько процедур. Одни годятся для больших компаний с большим штатом продавцов и деловым опытом. Такие компании уже накопили много личных дел, где зафиксированы анкетные данные и результативность труда. В этом случае вы просто анализируете сильные и слабые стороны торговых представителей и пытаетесь понять если определенные черты присутствующие у хороших продавцов, и отсутствующие у малоэффективных. Затем качества успешных торговых представителей используются для создания профессионального портрета того типа человека, который именно необходим фирме. Также существуют методы, которые применимы для крупных компаний, так и для мелких, для новых и для тех кто уже давно на рынке. Например многие требования можно вынести из тщательно разработанной должностной инструкции. Итак мы установили сколько торговых представителей нам необходимо и какого типа они должны быть. Следующий шаг это отбор кандидатов на вакансию. На этом этапе необходимо источники, в которых можно найти нужных людей. Затем выбрать из них несколько, которые буду использоваться и далее связываться с кандидатами. При выборе источника необходимо оценивать соотношение его потенциальной эффективности и затрат. Хорошая программа возможна лишь при хорошо спланированной системе рекрутинга. Если он проводится на удачу, велик риск упустить хорошие источники потенциальных продавцов. К тому же есть риск нанять не подходящий людей, потому что уже приходится брать первого попавшегося кандидата, с целью закрыть вакансию. Разработанные должностные инструкции и квалификационные требования могут служить отправной точкой при выборе источника кандидатов. Например должностные инструкции к образованию могут подсказать имеет ли смысл искать претендентов в колледже. Если же компания занимается рекрутингом не в первый раз, то можно определить откуда приходили продавцы, и таким образом выявить оптимальный источники. К часто используемым источникам относятся рекомендации, нынешние сотрудники, другие компании, Интернет-образовательные учреждения, газеты с вакансиями, агентства по трудоустройству, и работники занятые на неполный рабочий день. Многие менеджеры считают лучшим источником отбора кандидатов рекомендации, при чем они могут поступать из разных мест. Компании порой находят торговых представителей у себя. Эти люди знают товар знакомы со стратегиями и программами компании. Подбор и подготовка таких работников, обходится намного дешевле компании. Другой крупный источник это фирмы-конкуренты, клиенты и не конкурирующие компании. Конечно можно попытаться переманить торгового представителя своего конкурента, но эта практика вызывает много споров. С одной стороны эти продавцы прекрасно знают товар, они опытны, а значит практически не нуждаются в обучении. С другой стороны этим людям бывает сложно отвыкнуть от старых приемов работы и приспособиться к новому окружению. Также информацию о потенциальных новичках компания может искать у своих клиентов, поскольку агенты по закупкам владеют подобной информацией. Они имеют некоторые представления о торговых представителях, которые их посещают. Для поиска кандидатов также часто используют Интернет. Можно поручить эту задачу службам поиска резюме, работающим за вознаграждение или обраться к целому ряду баз данных в Интернет. На самом деле наиболее популярными источниками информации для размещение объявлений о найме на работу, являются газеты и профессиональные журналы. Правда такие объявления обычно обеспечивают много кандидатов, но в среднем кандидатов сомнительных достоинств. И все же в не зависимости от того какие источники информации буду выбраны, компании стоит периодически оценивать эффективность своей рекрутинговой программы, чтобы быть уверенным что она на самом деле использует самые лучшие источники для поиска персонала.

Затем следующий этап - этап отбора. В результате сравнения отбираем наиболее квалифицированных претендентов. После этого претенденты на службу наняты и ассимилированы в организацию. От этой стадии в большей степени зависит долгосрочный работы нового сотрудника. Ему предстоит много узнать о компании, о ее сотрудниках и о том как функционирует данная организация. Процесс найма будет завершен лишь тогда когда новые продавцы благополучно вольются в организацию. И так выбор торгового персонала - это важнейшая часть процесса управления продажами, которому необходимо уделять достаточно внимания, поскольку продавцы это те люди которые приносят прибыль компании. И поэтому успешность компании в огромной степени зависит от правильного подбора торговых представителей. Если фирма нанимает сотрудника, результаты которого не блестящи, а всего лишь посредственны, то она лишается дополнительных доходов от продаж, которые принес бы ей выдающийся торговый представитель. Кроме того процесс подбора должен быть согласован со стратегическим планированием деятельности фирмы и работы торговых представителей. Что имеется в виду: компания ставит своей целью сохранить ведущие позиции на рынке и долю рынка, в этом случае стратегией может быть качественное сервисное обслуживание. Тогда основной задачей будет сохранение нынешних заказов, а не поиск новых, а это задача требует исполнения различными типами людей. Или допустим, компания выбирает продвижение своих служащих на позиции будущих руководителей, при такой стратегии нет необходимости нанимать старых продавцов, старшего возраста на условиях высокой оплаты труда. Более того процесс подбора торговых представителей должен быть стратегически увязан с другими аспектами управления продаж. Так если у компании нет программы подготовки торговых представителей, но следует и набирать новых новичков. Если же руководство компании берет на работу вчерашних студентов, то следует иметь программу их подготовки. Последнее время наметилась следующая тенденция руководители фирм предпочитают покупать звездных сотрудников. При этом они готовы предлагать им большие оклады, всякие бонусы, то есть выполнять все, что они позволяют. Безусловно, задачи современного бизнеса под силу лишь первоклассным игрокам, профессионалам, тем кто умеет принимать решения. Приспосабливаться к переменам и предвидеть развитие ситуации. А что бы вырастить звезд в своих стенах, нужно много времени и денег, поэтому компании предпочитают брать их со стороны. И очень часто получает при этом капризную звезду, которая не вписывается в существующую команду. Конечно собственные продажи у звезд получаются очень хорошо, а вот продажи компании ничуть не улучшаются. И так такой шаг не всегда может быть верным, поскольку у многих торговых представителей после перехода в другую компанию снижается эффективность работы. И более того разлаживается работа самой команды куда вошел звездный специалист. При чем он как правило долго не засиживается на новом месте. Средний срок работы «звезды» 1- 1,5 года. Можно сделать вывод, что команда середняков эффективней и конечно же дешевле, чем команда звезд. Каждый член команды растет благодаря тренеру, так он становится руководителем отдела продаж, разумеется с привлечением других специалистов. Что же касается выбора между командой и лидерами, лучше их не противопоставлять, не рассматривать отдельно друг от друга. Поскольку эти два понятия не взаимоисключают, а скорее всего взаимодополняют друг друга. Давайте разберемся: получается что лидер - это человек, организующий процесс и отвечающий за его выполнение. То есть это своего рода координатор, точка опоры, из которой исходит действие. Совсем недавно считалось что лидерами рождаются а не становятся, но как оказалось личностно-деловые качества больше относятся к приобретенным, и развитых у лидера навыков и умений. Что же представляет из себя команда? Команда - это как правило отлаженный механизм. И все его винтики - члены, все представляют что им нужно делать и как, чтобы повысить продажи. И мы можем группу называть командой тогда, когда все ее члены начинают взаимодействовать в рамках деятельности компании, для достижения общей цели. Яркая команда имеет твердое ядро - надежных эффективных игроков и представляет собой зрелую группу людей. Традиционно для наступления зрелости группе необходимо пройти определенные этапы развития. Формирование групповых ролей, сплочение «мы», разделение на подгруппы, исчислимая семья, кризис и команда. Проследим динамику лидерства на этапе формирование групповых ролей. На этапе формирования ролей, появляются лидеры изгои, на стадии сплочения «мы», лидеру позволено командовать в соответствии занятому им месту. На этапе разделения на подгруппы, против лидеров наступает агрессия и начинается борьбы за власть. Вследствие чего на следующей стадии группа превращается в счастливую семью. Чтобы умиротворить других лидеры решают на высовываться на этом этапе. Затем наступает кризис, при снижении результата, происходит перераспределение ролей. Люди меняют ценность отношений на ценность результата. Угроза внешней среды заставляет проявиться новых лидеров, приходят новые сильные люди. И только потом формируется уже конечная команда. Для которой характерны гибкость, открытость к изменениям, ответственность и стремление к результату. В следствие того что лидерство в команде распределяется, возникает потребность в том чтобы каждый член команды был лидером. И вот мы подошли к ключевому выводу, само понятие команды подразумевает само персональное лидерство. А персональное лидерство это залог успеха в любой компании вообще, и в команде в частности. И так мы подошли к выводу, что покупка первоклассного специалиста на стороне не дает компании конкурентного преимущества и гораздо целесообразней подбирать потенциально сильных торговых представителей. Выращивать талантов - лидеров и уже внутри компании формировать из них команду. Затем не допускать утечки мозгов. И нам кажется что будущее за командами состоящими из ярких, талантливых и профессиональных людей.

Спасибо за внимание.