Система управления персоналом в современной организации

Система управления персоналом в современной организации

Реферат

Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ПРИНЦИП И МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Объектом исследования является предприятие сетевой розничной торговли . Видео» (г. Н.Новгород).

Цель работы – разработать проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии . Видео» (г. Н.Новгород).

Задачами проекта являются: изучение теоретических аспектов системы управления персоналом; рассмотрение принципов и методов построения системы управления персоналом; анализ системы управления персоналом в . Видео» (г. Н.Новгород); разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в . Видео» (г. Н.Новгород).

В результате анализа выявлено: эффективность системы управления персоналом, сильные и слабые стороны системы управления персоналом.

Предлагается: совершенствование процедуры подбора и отбора персонала, мероприятия по совершенствованию обучения и развития персонала, создание и внедрение системы грейдов, совершенствование процессов мотивации и стимулирования труда.

Содержание

Введение - 6

1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ-- 8

1.1 Понятие системы управления персоналом - 8

1.1.1 Цели и функции системы управления - 10

1.1.2 Организационная структура системы управления персоналом - 11

1.1.3 Кадровое обеспечение системы управления персоналом - 15

1.1.4 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - 17

1.1.5 Правовое обеспечение системы управления персоналом - 17

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом - 19

1.2.1 Методы построения системы управления персоналом организации - 19

1.2.2 Принципы построения системы управления персоналом организации - 21

1.2.3 Современная концепция кадровых служб - 22

1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом - 23

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В . ВИДЕО»- 30

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «М. Видео»- 30

2.2 Кадровая политика . Видео»- 40

2.3 Статистика человеческих ресурсов - 42

2.4 Особенности подбора и отбора персонала - 46

2.5 Специфика обучения и развития персонала - 51

2.6 Опыт оценки и аттестации кадров - 52

2.7 Анализ системы мотивации и стимулирования труда - 54

2.8 SWOT – анализ 57

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В . ВИДЕО»- 58

3.1 Предложения по совершенствованию процедуры подбора и отбора персонала - 58

3.2 Мероприятия по совершенствованию обучения и развития персонала - 62

3.3 Создание и внедрение системы грейдов - 64

3.4 Совершенствование процессов мотивации и стимулирования труда - 69

3.5 Расчет экономической эффективности от сокращения текучести персонала - 72

Заключение - 75

Список литературы-- 78

Приложения: 79

Приложение А – Положение об Отделе кадров………………………………………………….79

Приложение Б – Анкета для выяснения степени мотивированности сотрудника……………82

Приложение В – Спецификация работ……………………………………………………………93

Приложение Г – Анкета……………………………………………………………………………94

Приложение Д – Основные вопросы собеседования…………………………………………….97

Приложение Е – Тест «Организованный ли Вы человек?»……………………………………..99

Приложение Ж – Тест «Можете ли вы быть руководителем?»………………………………..102

Введение

Рыночные преобразования в России постепенно переходят в новую фазу, для которой характерно качественное изменение условий функционирования отечественного рынка, связанное с постепенным

ов В. А., , А, , и другие. Работы перечисленных авторов содержат сведения о принципах и содержании управления персоналом, в том числе и о методах поиска и подбора персонала. Вместе с тем, в экономической науке практически отсутствуют серьезные исследования методологии поиска и подбора персонала. Недостаточно, на наш взгляд

аботы – разработать проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии . Видео» (г. Н.Новгород).

Предметом исследования выступает стратегия процесса поиска и подбора персонала в организациях сетевой розничной торговли.

Объектом исследования является предприятие сетевой розничной торговли . Видео» (г. Н.Новгород).

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1.  изучить теоретические аспекты системы управления персоналом;

2.  рассмотреть принципы и методы построения системы управления персоналом;

3.  проанализировать систему управления персоналом в . Видео» (г. Н.Новгород);

4.  разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в

-  и, Положение о комитете по вознаграждениям)

-  SWOT – анализ;

-  интервью с работниками отдела кадров;

-  собственные наблюдения.

1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в

кадрами организации [8, С.18].

1.1.1  Цели и функции системы управления

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

1.  повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2.  повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной

1.  на рабочую силу [16, С.12].

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Кадровая служба предприятия – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Этапы формирования

ская деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1) несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного

тальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

1.1.3 Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы.

Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации.

Качественные

1.  ляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы. В США на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 100 человек работающих; в ФРГ – 130—150 работающих; во Франции – 130 работающих; в России – 100 работающих.

1.1.4 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и иные данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным

е расчеты по численности, оплате труда и т. п.;
- отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т. д.

1.1.5 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом – это правовое

ми актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом

1.2.1 Методы построения системы управления персоналом организации

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, еских решений [5, С.37].

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено.

Метод

и качество системы УП достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон и избежать просчётов.

1.2.2 Принципы построения системы управления персоналом организации

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации [18, С.19]:

1)  характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

2)  определяющие направления развития системы управления персоналом.
ивности; комплексности; оперативности; оптимальности; простоты; научности; иерархичности; автономности; согласованности; устойчивости; многоаспектности; прозрачности; комфортности.

Ко второй группе относятся принципы: концентрации; специализации; параллельности; адаптивности (гибкости); преемственности; непрерывности; ритмичности; прямоточности.

1.2.3 Современная концепция кадровых служб

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством – это совершенствование

вые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т. к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т. д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб. [5,9]

1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом

Сейчас в РФ повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами: сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства

й действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой [13, С.56].

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В . ВИДЕО»

2.1 Общая характеристика деятельности . Видео»

. Видео менеджмент – Н. Новгород» (далее . Видео») – филиал всероссийской сети розничной торговли . Видео менеджмент» - создан в соответствии с приказом президента . Видео менеджмент» от 01.01.01г. №9п.

Контроль за деятельностью филиала осуществляет головная организация, а также соответствующие государственные органы исполнительной власти, на которые в соответствии с законодательством РФ возложены функции по такому контролю.

Основной деятельностью

ый бухгалтерский учёт, статистическую отчётность, делопроизводство и документооборот в порядке, предусмотренным действующим законодательством и принятой учётной политикой . Видео», и регулярно предоставляет головной организации информацию в отношении всей финансово-хозяйственной деятельности. Обобщим основные результаты производственно-финансовой деятельности . Видео» за гг. в табл.2.1.

Таблица 2.1 – Основные показатели производственно-финансовой деятельности

. Видео» за гг.

Показатель	Значение показателя	Отклонение показателя
2005г. тыс. руб.	2006г. тыс. руб.	2007г. тыс. руб.	2006г. к 2005г. тыс. руб.	Темп роста, %	2007г. к 2006г. тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8

Продолжение таблицы 2.1

11. Рентабельность активов (ROA)	14,1	13,8	3,9	-0,3	-9,9	-	-
						-	-
						96,7	100
						49,8	175,6
						94,1	104,0
16. Фондоотдача	5,8	6,1	7,5	+0,3	+1,4	-	-

Таким образом, краткий анализ финансовой деятельности . Видео» показал следующие результаты.

За 2006 г. организация получила прибыль от продаж в размере 2754 тыс. руб., что равняется 5,7% от

на 1988 тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.

Динамика прибыли от продаж . Видео» за гг. показана на рис.2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика прибыли от продаж . Видео» за гг.

Убыток от прочих операций в течение 2006 г. составил 609 тыс. руб., что на 216 тыс. руб. (55%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 22,1% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

По данным табл.2.

данных в строке 040 формы №2, организация как и в прошлом году учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги).

Производительность труда . Видео» снизилась в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 89,4 тыс. руб. В 2007г. производительность увеличилась на 67,1 тыс. руб. и составила 155,9 тыс. руб., что проиллюстрировано на рис.2.2.

Тыс. руб.

Рисунок 2.2 – Динамика производительности труда . Видео» в гг.

Убыток от прочих операций . Видео» за 2007 г. составил 776 тыс. руб., что на 167 тыс. руб. (27,4%) больше, чем убыток за 2006 г. При этом величина убытка от прочих операций составляет 16,6% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

рганизации.

Создание и прекращение деятельности филиала осуществляется президентом . Видео». При прекращении деятельности . Видео» его работникам гарантируется соблюдение их прав и законных интересов в соответствии с законодательством Российской Федерации. Все документы (управленческие, финансово-хозяйственные, по личному составу и другие) передаются в установленном порядке правопреемнику.

Организационная структура филиала представлена на рис.2.3.

Рисунок 2.3 – Организационная структура филиала . Видео»

Дадим характеристику ведущих должностных лиц и подразделений филиала.

. Видео» возглавляет директор филиала, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном головной организацией.

Директору филиала подчиняются менеджеры, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном порядке и руководят порученными им участками работы в соответствии с

одательства, участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и материально-технических ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в правовой отдел.

Необходимо отметить, что главный бухгалтер ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, ведет составление баланса и оперативной сводной отчетности о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности. Одной из основных обязанностей главного бухгалтера является формирование финансовой отчетности.

Структура бухгалтерии . Видео» представлена на рис.2.4.

Рисунок 2.4 – Организационная структура бухгалтерии

Основную деятельность по управлению персоналом осуществляет отдел кадров.

Структура отдела кадров . Видео» представлена на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 – Организационная структура отдела кадров . Видео»

Центральным звеном системы управления человеческими ресурсами в . Видео» является Директор по персоналу, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления

·  соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе . Видео» являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

2.2 Кадровая политика . Видео»

Итак, кадровый потенциал . Видео» – штатные сотрудники и специалисты, имеющие трудовые отношения с компанией. Кадровая политика . Видео» – составная часть стратегической политики компании, включающая систему норм и правил, позволяющую привести кадровый потенциал в

1.  удников профессиональной деятельностью;

2.  качественные изменения мотивационного климата;

3.  принятие и соблюдение норм корпоративной политики сотрудниками компании.

2.3 Статистика человеческих ресурсов

Для того чтобы выявить существующие отклонения в системе управления персоналом, необходимо проанализировать кадровый потенциал организации, для чего рассмотрим показатели кадрового состава предприятия в динамике его развития.

Среднесписочная численность персонала является главным критерием развития организации. Если численность персонала, занятого на данном предприятии, увеличивается, то предприятие развивается и расширяется, следовательно, существуют предпосылки развития персонала.

Динамика повышения численности персонала . Видео» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Среднесписочная численность персонала . Видео» в гг.

На основании данных таблицы 2.2 видно, что общая численность персонала предприятия остается постоянной на протяжении гг., в 2008 г. произошло сокращение в связи с необходимостью сокращения

анализа в динамике представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Структура персонала . Видео»

в гг. по категориям

Категория	Период
2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководство (АУП)	8
Специалисты и служащие	10
Рабочие вспом.	7
Обслуживающий персонал	6
Итого:	31

Проведенное исследование показывает, что планирование потребностей в персонале в период 2годов проводилось не достаточно оперативно, численность персонала по категориям занятости была в целом

сту.

Данная классификация представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Структура персонала . Видео» в гг. по возрасту

Возраст	Период
До 30 лет
31-35 лет
36-40 лет
41-50 лет
51-55 лет
56-60 лет
Старше 60 лет
Итого:

Для получения полной информации о качественном составе персонала необходимо также провести анализ стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Здесь принимается во внимание такой показатель как средний стаж работы на предприятии, приведенный в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Структура персонала . Видео» в гг. по стажу работы

При рассмотрении таблицы 2.5 видно, что средний стаж работы персонала . Видео» за 2006 год заметно снизился по сравнению с 2005 годом. Далее, снижение среднего стажа продолжалось по категории «специалисты и служащие» и в 2007 г.

На основании данного анализа можно сделать вывод, что работники покидают организацию, их преданность предприятию падает, следовательно, не достаточно внимания руководством организации уделяется мотивации персонала, его самореализации, личным проблемам работников.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров. Данные показатели также рассмотрим в динамике развития организации и приведем их в таблице 2.6

Таблица 2.6 – Данные о движении кадров . Видео» в гг.

На основании данных из таблицы 2.6 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2007 и 2008 год. Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. В настоящее время текучесть кадров остается высокой, что также

Общее число уволившихся сотрудников составило 6 человек. Причины увольнений, названные уволившимися работниками, приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ причин текучести кадров . Видео» в 2008 г.

По данным таблицы 2.7 можно заключить, что 1 человек указал причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 16,67% от числа всех уволившихся сотрудников за данный период времени.

Также высокие показа,33%) имеют такие факторы как «неинтересная работа» и «отсутствие перспектив роста». Сократить отток кадров по этим причинам может усиление роли обучения персонала и повышения его квалификации при продвижении кадров и формирования кадрового резерва.

Уровень

. Видео» по уровню образования в динамике развития предприятия приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Структура персонала . Видео» в гг. по уровню образования

При анализе данных таблицы 2.8 можно заключить, что уровень образования персонала в рассмотренный период сохраняется высоким – сотрудники с высшим и средне специальным образованием, а также работники, имеющие два высших образования и научную степень в настоящее время составляют 100% от общей численности персонала предприятия.

2.4 Особенности подбора и отбора персонала

- радиоэфире дается информация о свободных вакансиях в районные центры занятости населения г. Н. Новгорода,

- заключаются договора с обучающимися о том, что по окончании обучения им будет предоставлено место работы в данной организации.

Структура источников привлечения кандидатов представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Структура источников привлечения кандидатов в . Видео менеджмент – Н. Новгород» в 2008 г.

Анализ таблицы 2.9 и позволяет сделать следующие выводы о сильных и слабых сторонах политики управления персоналом . Видео» в области набора персонала:

1.  В качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует приблизительно в равных пропорциях три внешних источника – объявления о вакансиях в СМИ, партнёрство с районными центрами занятости населения г. Нижнего Новгорода и работа с выпускниками нижегородских вузов.

2.  Преобладание внешних источников удовлетворения потребности филиала в персонале свидетельствует о стремлении руководства филиала к недопущению застойных явлений в работе, к снабжению процесса управления филиалом новыми идеями, исходящими от работников, нанятых «на стороне», к минимизации количества интриг в борьбе за «выгодное» вакантное место.

3.  Преобладание внешних

(так называемый «испытательный срок») составляют 3 месяца. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в . Видео» и применяется почти ко всем новым работникам филиала. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока и коллективного договора не полагается премия.

2.5 Специфика обучения и развития персонала

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов фирмы не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.). [7]

В . Видео» активно развивается наставничество. В компании работает большое число опытных профессионалов, чей

я приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Оценка эффективности обучения

При рассмотрении данных таблицы 2.10 видно, что 22 сотрудника, прошедших обучение, оценили программу «Прямые продажи» как высокой степени эффективности, 19 человек – как средней степени эффективности и 7 человек – как низкой степени эффективности. Проведенная оценка программы обучения является одним из важнейших методов оценки обучения и важность её проведения не подвергается сомнению, так как ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.

2.6 Опыт оценки и аттестации кадров

Аттестация сотрудников . Видео» проводится в соответствии с «Положением о порядке аттестации сотрудников при повышении в должности».

Аттестационная комиссия

должности сотрудников, прошедших аттестацию.

Всего на предприятии работают:

- одна аттестационная комиссия по повышению в должности управленческих работников;

- одна квалификационная комиссия по повышению разрядов вспомогательным рабочим;

- одна аттестационная комиссия по подведению итогов стажировки молодых специалистов и молодых рабочих.

Динамика прохождения аттестации персонала рассмотрена в таблице 2.11

Таблица 2.11 – Аттестация персонала . Видео» в гг.

На основании данных таблицы 2.11 можно отметить увеличение числа работников предприятия, прошедших аттестацию в период с 2004 по 2008 годы. Наибольший рост количества сотрудников, прошедших аттестацию наблюдается в 2006 и 2008 годах. Увеличение количества аттестованных работников происходит по всем подразделениям, следовательно, можно заключить, что аттестация работников производится на всех функциональных уровнях предприятия.

2.7 Анализ системы мотивации и стимулирования труда

В . Видео» используются как материальные, так и нематериальные методы мотивации и стимулирования работников.

Материальное стимулирование работников . Видео» осуществляется путем выплаты им заработной платы, которая для рабочих носит сдельный характер, находясь в зависимости от количества полученных заказов на разгрузо-погрузочные работы. Управленческий персонал предприятия получает должностной оклад согласно штатному расписанию.

Традиционными методами нематериального стимулирования в . Видео» являются:

ределяется степень удовлетворенности по следующей формуле (2.1):

(2.1)

где шкала удовлетворенности

число респондентов, ответивших на данный вариант;

общее число опрошенных.

Степень удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в табл.2.12.

Таблица 2.12 – Результаты анкетирования среди сотрудников . Видео»

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Степень удов.	Содержание вопроса
1	2	3	4	5

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Степень удовлетворенности своей жизнью равна 0,73, что является сравнительно неплохим показателем, при этом степень удовлетворенности работой в целом значительно выше и равна 1,09.

В отношения системы стимулирования на предприятии работники считают, что заработная плата в недостаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,63), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом, если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.

2.8 SWOT – анализ

Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 2.13.

Таблица 2.13 – Матрица SWOT для . Видео»

	1.	1.
1.

Существенной сильной стороной . Видео» является сложившийся сильный коллектив профессиональных управленческих работников, существенной слабой стороной – социально-психологический климат в коллективе. Существенной возможностью для . Видео» является введение системы грейдов и системы наставничества, существенной угрозой является низкая оплата труда и «неинтересность» работы.

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В . ВИДЕО»

3.1 Предложения по совершенствованию процедуры подбора и отбора персонала

. Видео» имеет очень высокую текучесть кадров. В то же время, найм на работу нового сотрудника обходится в среднем в 4 раза дороже, чем внутренний источник. Если к этой цифре добавить скрытые потери, такие как снижение производительности труда и дополнительная нагрузка на оставшийся персонал после увольнения одного из ведущих сотрудников, то стоимость

служебного положения. Поэтому работникам Отдела кадров филиала целесообразно периодически проводить опросы (желательно анонимные) для выявления мнения сотрудников филиала по этим пунктам. При отсутствии анонимности опроса респондентами часто даются нереальные ответы.

3.2 Мероприятия по совершенствованию обучения и развития персонала

Для повышения эффективности системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала . Видео» представляется целесообразным и необходимым активно использовать современные научно-обоснованные концепции и технологии обучения, а именно:

аммы обучения могут проводиться частично на предприятии, частично в лицензированных учебных центрах. Это могут быть такие программы как:

§  обучение продажам;

§  курсы повышения квалификации;

§  обучение руководящего резерва;

§  участие в семинарах, конференциях.

3.3 Создание и внедрение системы грейдов

Обучение управленческого персонала предприятия должно осуществляться не только в аудиториях учебного центра, но и непосредственно на рабочем месте. Это позволит работнику сочетать теоретические знания и практические навыки, научиться применять их на рабочем месте и совершенствовать. Целью

граммы повышения квалификации с помощью грейдов представлена на рис. 3.1.

Грейд Название уровня

Рисунок 3.1 – Структура повышения квалификации работников до работников с управляющими функциями

Система грейдов предполагает структуру ступенчатого повышения квалификации работника в течение 1 года, включающую 4 уровня, причем каждый уровень влечет за собой персональную надбавку и повышение квалификационного статуса.

За каждым грейдом должен быть закреплен определенный объём требований. При освоении молодым специалистом знаний начального грейда, он повышает свой статус и переходит к изучению содержания грейда следующего уровня.

Работа в . Видео» требует повышенного внимания и контроля, поэтому грейды должны отображать не только количественные, но и качественные характеристики квалификации работника, такие как соответствие сотрудника корпоративной культуре фирмы, степень ответственности, самоконтроль. А так как специфика деятельности предприятия основана на новаторстве, то основным элементом корпоративной культуры предприятия является наличие лидерских качеств. Соответственно, необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие.

Начальный этап внедрения грейдинга может касаться только молодых специалистов, с тем, чтобы отработать все сложные моменты системы. Сформировавшись и укрепившись, система грейдов может быть применена и ко всему персоналу предприятия. Она может заменить ставшую традиционной тарифную сетку, которая не дает комплексной характеристики ступени развития сотрудника.

Представляется целесообразным на протяжении всей практики оформлять «Паспорт молодого специалиста», в котором должны отражаться:

задачи прохождения молодым специалистом программы повышения квалификации; план работы молодого специалиста в течение программы; оценка молодого специалиста до начала программы; оценки работы молодого специалиста и его наставника за полгода и за год; характеристика молодого специалиста (дается наставником); ходатайство начальника подразделения на прохождение молодым специалистом аттестации по итогам программы; аттестация молодого специалиста; заключение аттестационной комиссии; общие итоги аттестации молодого специалиста; итоговая оценка работы наставника; индивидуальный план карьеры и профессионального развития молодого специалиста.

Первая проверка знаний стажера должна проводиться в начале стажировки, где оцениваются теоретические знания и практические навыки стажера. Это «входной грейд».

На продолжении всей стажировки наставник определяет уровень подготовки молодого специалиста соответствующий характеристике данного грейда и записывает результаты в «Паспорт молодого специалиста».

Промежуточная аттестация молодого специалиста может проводится через 6 месяцев после начала обучения. Это «промежуточный грейд».

Данную аттестацию проводит старший руководитель структурного подразделения. Оценка производится согласно определенным в начале практики задачам, изучаются записи наставника на протяжении всех 6-ти месяцев, выносится оценка полученным знаниям и навыкам ученика. Затем руководитель подразделения делает выводы об эффективности проведенного обучения, на основании которых он решает исход дальнейшего обучения. При неудовлетворительной оценке обучения изучаются причины отклонений. На этом этапе стажировки возможна замена наставника.

Оставшиеся 6 месяцев молодой специалист заканчивает работу самостоятельно, но под контролем наставника.

В конце стажировки проводится итоговая аттестация – «выходной грейд». Данная аттестация производится аттестационной комиссией . Видео».

Здесь производится оценка приобретенных за весь период обучения навыков, знания специфики предприятия, его организационной структуры, уставных документов, культуры организации. При необходимости, продиктованной спецификой занимаемой должности, возможно моделирование ситуаций, проведение тренингов, с помощью которых производится оценка реагирования работника на различные раздражители, его поведение в критической ситуации, организаторские способности.

При проведении аттестации работника каждый из членов аттестационной комиссии заполняет анкету аттестации, которая является главным документом аттестационной комиссии.

Вопросы анкеты аттестации, связанные с деятельностью организации могут быть шаблонными. Вопросы, связанные с должностью обучаемого сотрудника должны опираться на перечень профессионально важных компетенций характерных для данной специальности. Эти вопросы должны быть проработаны руководителем структурного подразделения, который направил ходатайство об аттестации работника.

Оценка теоретических знаний, практических навыков и способностей проводится по 10-ти бальной шкале. Итоговые бальные оценки каждого из членов аттестационной комиссии суммируются и делятся на число экспертов. В итоге получается средний балл аттестации, который и определяет результат аттестации.

В свою очередь средний балл оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно, и закрепить за ними интервальное значение. На итоговую оценку аттестации должен также оказывать влияние грейд, с которым молодой работник подошел к итоговой аттестации.

На основании полученной оценки аттестации работник получает квалификационный грейд, который влечет за собой различные последствия. При высоком грейде сотрудник получает персональную

3.4 Совершенствование процессов мотивации и стимулирования труда

Нововведение касается применения системы участия работников . Видео» в прибыли.

Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен

δ = Σ VПРОДАЖ/ИТР·100% (3.1)

Таблица 3.1 – Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 10% от прироста выручки предприятия.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия повышения эффективности в системе участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли

общий фонд оплаты труда . Видео» на 52,17%, что регламентировано в табл.3.2.

Таблица 3.2 – Прогноз эффективности введения системы участия работников
в прибыли . Видео»

Показатели	План на 2009 г., тыс. руб.	Процент от уровня 2008 года

Так, планируемое увеличение объема сбыта в результате роста объемов производства составит:

60230 * 20% = 12046 тыс. руб.

Тогда план

фонда оплаты труда составит:

21080,5 / 13852,9 *100%= 152,17%

А общий фонд оплаты труда составил:

7227,6 + 13852,9 = 21080,5тыс. руб.

Что касается экономической категории «качество труда», то при ее повышении могут быть использована система штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности (в т. ч. личности), а также возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брака обслуживания, прогулов.

Данные нововведения должны способствовать снижению текучести кадров, повышению производительности труда, культуре объема и улучшению качества продукции и предоставляемых услуг.

3.5 Расчет экономической эффективности от сокращения текучести персонала

Проанализировав причины ухода сотрудников . Видео» и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

Одной из причин ухода сотрудников из . Видео» является невысокий уровень заработной платы по

ерсонала до и после внедрения мероприятий в процентах; единовременные затраты на внедрение мероприятий в рублях. Данные для расчета экономической эффективности от сокращения текучести персонала представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Данные для расчета экономической эффективности от сокращения текучести персонала

Наименование показателя	2008г.	2009г.	Средние показатели

Годовая экономия от сокращения текучести, тыс. руб.:

ЭС = (3.1), где

∑Рti –

´В2 – ЕН´ЗЕД, (3.2)

в нашем случае:

ЭГ = ЭС – ЕН´ЗЕД, (3.3)

где С1 и С2 – себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия

В2 – годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении

ЗЕД – единовременные затраты на проведение мероприятий по снижению текучести персонала

ЕН – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. По рекомендации НИИ труда он равен 0,16.

ЭГ = 433 – 0,16´566 = 342,44 тыс. руб.

Таким образом, в результате внедрения мероприятий годовая экономия от сокращения текучести составляет 433,00 тыс. рублей. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала составляет 342,44 тыс. рублей.

По итогам 2-х предложенных мероприятий (1. Участие работников в прибыли и 2. Снижение текучести кадров) составим сводную табл.3.4.

Таблица 3.4 – Сравнительные показатели экономического эффекта для . Видео»

№, п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Заключение

В ходе проведенного исследования выполнены все поставленные задачи, соответственно цель дипломного проекта достигнута.

В первой главе дипломного проекта раскрыто понятие системы управления персоналом, выделены цели и функции системы управления, рассмотрена организационная структура системы управления персоналом, кадровое обеспечение системы управления персоналом, нормативно-методическое

мероприятий годовая экономия от сокращения текучести составляет 433,00 тыс. рублей. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала составляет 342,44 тыс. рублей. Общий экономический эффект составит 5160,84 тыс. руб.

Список литературы

1.  Вершигора . – М.: ИНФРА-М, 2002.

2.  Веснин менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003 – 495 с.

3.  правление персоналом современной организации. – М.: -школа «Интел-Синтез»., 2005 – 368с.

Всего 18 шт.

+ 7 Приложений

рм. Вы

выступаете с инициативой, с удовольствием подчиняетесь руководству со стороны других. Чаще всего вы предпочитаете компромиссные решения и остаетесь «в тени» других людей.