Теоретические основы бюджетного управления

Содержание

Введение 3

1.Теоретические основы бюджетного управления 9

1.1. Экономическая сущность бюджетирования 9

1.2. Принципы, функции и методы бюджетного управления 14

1.3. Методика разработки операционного бюджета 19

1.4. Методика разработки финансового бюджета 26

2. Оценка бюджетного управления на примере 30

2.1. Краткая характеристика и особенности его хозяйственной деятельности 30

2.3. Анализ применяемой системы бюджетирования в 40

2.4. Проблемы применения бюджетного управления 46

3. Проблемы бюджетирования и пути их решения в 53

3.1. Оптимизация системы бюджетирования 53

3.2. Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии 61

Заключение 66

Список использованной литературы 69

Приложение 1. Анализ объема реализации по ассортименту

Приложение 2. Анализ структуры товарной продукции

Приложение 3. Бюджет продаж предприятия

Приложение 4. График поступлений денежных средств от продаж (руб.)

Приложение 5. Производственный бюджет в натуральных единицах

Приложение 6. Бюджет прямых затрат на оплату труда

Приложение 7. Бюджет производственных запасов на конец планируемого периода

Приложение 8. Бюджет управленческих расходов (руб.)

Приложение 9. Сводный бюджет доходов и расходов

Приложение 10. Инвестиционный бюджет

Приложение 11. Бюджет движения денежных средств

Приложение 12. Управленческий отчет о финансовых результатах за I квартал 2006 г.

Приложение 13. Факторный анализ отклонения выручки по видам продукции по итогам I квартала 2006 г.

Приложение 14. Отчет о движении денежных средств за I квартал 2006г.

Введение

Бюджетирование имеет глубокие исторические корни. Как считают специалисты, истоки бюджетирования нужно искать в камеральной бухгалтерии, которая возникла в средневековой Европе и означала «совокупность ученых приемов того времени», из-за того, что учет Ладая в «конторах, как говорили, «в камерах», что в переводе с латинского означает комната».

ОБРЕЗАН

была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило,

ОБРЕЗАН

из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели

ОБРЕЗАН

на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в финансовом отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за

ОБРЕЗАН

, что основным недостатком работы многих планово-экономический отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организация на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т. д.). Начав

ОБРЕЗАН

точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных, и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Актуальность темы исследования. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив

ОБРЕЗАН

оценивает целесообразность притока и оттока активов.

В связи с этим тема «Оценка эффективности бюджетного метода управления» является актуальной.

Степень разработанности проблемы. Вопросы бюджетирования рассматриваемые в работах таких авторов как , , остаются малоизученными, так как эта проблема затронула российские предприятия относительно недавно.

Целью исследования является изучение бюджетного метода управления на предприятии, выявлние проблем и противоречий

1.  Для достижения поставленной цели потребовалась постановка следующих задач:

2.   

3.   

4.  ОБРЕЗАН

5.   

6.   

7.  .

Объект исследования: изучение различных форм собственности и организационно-правовых форм на примере .

Предмет исследования является предприятии .

Методом исследования является анализ и оценка.

Теоретической и методологической основой исследования являются следующие труды: основные формы финансовой отчетности, первична документация, балансы, данные Государственного Комитета Статистики. Основными источниками информации

ОБРЕЗАН

Н., ,

Практическая значимость исследования. Данное исследование является значимым так как актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является

ОБРЕЗАН

связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства.

Структура работы. Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Первая глава посвящена рассмотрению понятия бюджетирования на предприятии и его экономической сущности. Раскрыты основные функции, принципы и методы бюджетного управления. Особое внимание уделено методике разработки операционного и финансового бюджетов.

Во второй главе произведена оценка бюджетного управления на примере

ОБРЕЗАН

управления. Расписаны пути решения этих проблем.

В заключение мы сделаем выводы о проделанной работе.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия достаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

1.Теоретические основы бюджетного управления

1.1. Экономическая сущность бюджетирования

Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и

ОБРЕЗАН

предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.(11,с. 45)

Почему компании переходят на бюджетное управление?

В условиях жесткой

ОБРЕЗАН

? Как улучшить оптимальность использования ресурсов? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового

ОБРЕЗАН

автоматизации - освободить время менеджеров от рутинных операций, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решения форме.

ОБРЕЗАН

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей.

В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции

ОБРЕЗАН

отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план

ОБРЕЗАН

Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так (рис. 1.1.1):

Рис. 1.1.1 Взаимосвязь плана с бюджетом

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать определенным образом, выделив, например, следующие классификационные признаки (рис. 1.1.2)

Рис. 1.1.2 Классификация бюджетов в системе бюджетирования.

Как оценить исполнение бюджета? Служащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают. (19,с. 124)

Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру

ОБРЕЗАН

на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы. (3,с. 312)

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по

ОБРЕЗАН

получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.(17,с. 125)

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходимо в современных экономических условиях. (10,с. 68)

1.2. Принципы, функции и методы бюджетного управления

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция:

-  переосмысление бизнес-идеи;

-  коррекция стратегии

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  альтернатив.

2. Функция финансового планирования:

-  вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.

3. Функция финансового учета:

-  вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в
прошлом, и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.

4. Функция финансового контроля:

-  позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные

результаты;

-  выявляет слабые и сильные стороны.

5. Мотивационная функция:

-  осмысленное принятие плана;

-  ясность постановки целей;

-  наказание за срыв;

поощрение за

ОБРЕЗАН

функция:

-  согласование планов подразделений компании;

-  нахождение компромиссов;

-  закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т. е. прогноз будущих финансовых операций.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

ОБРЕЗАН

поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление. (8,с. 664)

Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотивация,

ОБРЕЗАН

и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь. (15,с. 134)

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на

ОБРЕЗАН

:

-  помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания

-  выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета

-  показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его

ОБРЕЗАН

в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса. (7,с. 451)

Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида

ОБРЕЗАН

этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.

Существуют основные принципы бюджетирования:

1.  Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.

2.   

3.   

4.  ОБРЕЗАН

5.   

6.   

7.  , Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

В соответствии с выделенными принципами бюджетного управления в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:

-  разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

-  совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов компании, контроль исполнения

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам).

Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Существуют следующие методы:

-  эвристический

-  анализ временных рядов

-  эконометрические модели

Эвристические методы основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участков рынка: работников торговли, специалистов маркетинговых

ОБРЕЗАН

. Метод экстраполяции заключается в распротранении выводов, полученных в результате наблюдений за объемом продаж в течении выбранного периода времени, на будущее. Причем, большое влияние на объемы продаж оказывает фактор сезонности. Метод анализа цикличности позволяет выявить изменения в объеме продаж, связанные с временем потребления продукции. Например, объемы кирпича и цемента тесно увязываются с планами строительства. И поэтому этот метод широко используется преимущественно в отраслях с ярко выраженной цикличностью.

Экономические модели позволяют определить корреляцию размера продаж от изменений

ОБРЕЗАН

полученных с помощью исследования этих методов, позволяет учесть факторы внешней и внутренней среды в их динамике.

Из этого параграфа можно отметить, что процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, и требует индивидуального подхода, который предполагает придерживаться определенных принципов и методов построения системы бюджетирования.

1.3. Методика разработки операционного бюджета

Основной бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель основного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия (центров

ОБРЕЗАН

бюджет и т. д.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1.3.3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детализирует через

ОБРЕЗАН

-  бюджет продаж;

-  бюджет производства;

-  бюджет производственных запасов;

-  бюджет прямых затрат на материалы;

-  бюджет производственных накладных расходов;

-  бюджет прямых затрат на оплату труда;

-  бюджет коммерческих расходов;

-  бюджет управленческих расходов;

-  прогнозный отчет о прибыли.

Рис. 1.3.3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1.  Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы

2.   

3.   

4.  ОБРЕЗАН

5.   

6.   

7.  для предприятия.

8.  Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

9.  При составлении

10.  

11.  

12. ОБРЕЗАН

13.  

14.  

15. невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

-  Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

-  какую установить цену продукции;

-  какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

-  бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

-  бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

-  расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

-  не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

-  большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  рынка;

значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на

ОБРЕЗАН

(в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс, желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать

ОБРЕЗАН

с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно, представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. (36, с.124)

-  Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

-  объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

-  бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты

ОБРЕЗАН

.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

-  он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

-  в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за

ОБРЕЗАН

на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения,

ОБРЕЗАН

). (31, с. 126)

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой

ОБРЕЗАН

оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент, который определяет потребление ресурса продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого ресурса.

1.4. Методика разработки финансового бюджета

Финансовый бюджет – часть головного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации и оформляется в виде прогноза движения денежных средств.

Финансовый бюджет составляется для планирования и управления финансовых потоков. Он характеризует поступление и выплату денежных средств в наличной и безналичной форме в течение бюджетного периода. Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие затраты, не требующие денежных расходов, не учитываются. Структура бюджета включает три части: остаток денежных средств на начало и конец планового периода, ожидаемые поступления денежных средств, ожидаемые платежи. Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать

ОБРЕЗАН

К числу финансовых бюджетов относятся:

-  инвестиционный бюджет;

-  бюджет денежных средств;

-  прогнозный баланс.

Бюджет инвестиций (капиталовложений) — один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного функционирования компании в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции делаются в соответствии с долгосрочным планом компании

ОБРЕЗАН

долгосрочных возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, чистой текущей стоимости денежных потоков, генерируемых по проекту, и источники финансирования. (36, с. 102)

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на

ОБРЕЗАН

собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может

ОБРЕЗАН

приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это

ОБРЕЗАН

предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты

ОБРЕЗАН

. (19, с.564)

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

2. Оценка бюджетного управления на примере

2.1. Краткая характеристика и особенности его хозяйственной деятельности

Общество с ограниченной ответственностью зарегистрированного Постановлением мэра города Н № 000/18 от 01.01.2001 год.

Основным видом деятельности организации является розничная и оптовая торговля

ОБРЕЗАН

1 до 5 лет, в зависимости от марки автомобиля).

Общество имеет три филиала:

-  г. Н, автодорога № 8;

-  г. Н, пр. Чулман, д. 111;

-  г. К, пр. Ибрагимова, 48.

Общество имеет собственные земельные участки, транспорт.

В штате числится 440 человека. Фирма имеет 8 валютных,23 расчетных и субрасчетных счетов, как на территории России, так и за рубежом. В основном предприятие работает с «АкБарсБанком».

Цели деятельности. Во всех сферах деятельности ООО «Лада» стремится:

-  Обеспечивать Клиентов продукцией и услугами с оптимальным соотношением цены, потребительских свойств и качества. Добиваться полной удовлетворенности Клиентов четкой и сбалансированной работой компании на всех этапах взаимодействия с ней (при размещении заказа и его оплате, отслеживании подготовки товара или услуги к отгрузке, при получении товара или услуги, гарантийный и эксплуатационный сервис).

-  Завоевать и сохранить «роль Лидера» сегментов рынка на которых работает компания.

-  Привлекать для реализации новых проектов партнеров, работающих по единым стандартам с компанией. Быть выгодным и значимым клиентом для своих Поставщиков. Строить отношения с партнерами на взаимовыгодной основе, совместно конструктивно решать возникающие проблемы, делиться

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  предприятий г. Н, обеспечив благосостояние, профессиональное и личное развитие своих сотрудников».

-  Быть максимально эффективной компанией для владельцев – акционеров, обеспечивая рост стоимости компании и выплачивая достойные дивиденды.

-  Быть значимым (бюджетообразующим) субъектом бизнеса для города Н.

-  Вести благотворительную деятельность при финансировании программ помощи учебным заведениям,

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  .

-  Оценка постановки бюджетирования в

В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета , который включает следующие основные положения.

Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и

ОБРЕЗАН

, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным с исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т. д.

Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия

ОБРЕЗАН

на затраты на товар, торговые затраты, энергетику, затраты на зарплату, накладные затраты, общие расходы.

В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам затрат. Вносятся фактические данные о закупке, движении и продажи товара, затратах, движении материальных ресурсов.

В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.

Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому учету.

С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии около двух лет назад. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в годах. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

В 2003 году начинается работа по подготовке и освоению нового формата бюджета. По своей форме он напоминает, скорее всего, отчет о движении денежных средств (см. табл. 6). Данный бюджет составлялся на один месяц и имел следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток денежных средств, которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности,

ОБРЕЗАН

бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.

В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.

Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т. п.

Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии. Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок, принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению негативных последствий и т. д.

Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.

С приходом на предприятие иностранного инвестора меняется отношение к бюджету. На смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля «Бюджетирования», используемого иностранным инвестором на аналогичных предприятиях Западной Европы ( в частности Италии).

Суть ее состоит в

ОБРЕЗАН

бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т. д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.

Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета. Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую

ОБРЕЗАН

деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.

Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров . Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает

ОБРЕЗАН

за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.

Порядок формирования годового бюджета. Совет директоров определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют

ОБРЕЗАН

внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия.

После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным

ОБРЕЗАН

годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т. д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.

Рис.2.1. Структура управления бюджетированием

Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых

ОБРЕЗАН

очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:

-  дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

-  убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

-  недостаточная квалификация служащих;

негативное отношение к

ОБРЕЗАН

Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать

ОБРЕЗАН

с разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

-  исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

-  разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

-  использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области. [8]

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала :

-  собственник получил не только

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

-  персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

2.3. Анализ применяемой системы бюджетирования в

Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по

ОБРЕЗАН

статистика реализации продукции за года.

Таблица 2.1.

Динамика реализации продукции

Год	Общий объем продаж, тыс. руб.	Темпы роста, %
2003	1 256	100
2004	1 997,3	159
2005	3 395,6	170

Расчет среднегеометрической взвешенной:

Т прироста = 164% - 100% = 64%

При сравнении двух последних лет (2004 и 2005) выявлено, что объем реализации увеличился на 70% (170% - 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%. Для большей наглядности динамика реализации продукции изображена на графике (рис.2.2.)

 

Рис. 2.2. Динамика реализации продукции

-  Для более подробного анализа рассмотрим объем реализации автомобилей по

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  7%) или 9 комплектов.

В ассортименте 2004 года наибольший удельный все также занимают следующие модели:

-  ВАЗ 2,7%) или 33 комплекта;

-  ВАЗ 2,2%) или 32 комплекта;

-  RENAULT (14,8%) или 31 комплект;

Горизонтальный анализ моделей демонстрирует, что реализация почти всех моделей за 2004 год возросла. Но среди них также выделяются автомобили, реализация которых осталась на прежнем уровне или снизилась. Например, такие как:

-  ВАЗ 2112 на 28,6% (71,4%-100%) или на 2 комплекта (5-7);

-  .BMW 7 серии на 0% ли на 0 комплектов (9-9).

У следующих моделей напротив, наблюдается значительное увеличение объемов продаж:

-  ВАЗ 2114 на 73,7% (173,7%-100%) или на 14 комплектов (33-19).

-  ВАЗ 1113 (Ока) на 68,8% (168,8%-100%) или на 11 комплектов (27-16);

-  ВMW 5 серии на 66,6% (166,6%-100%) или накомплектов.

Увеличение реализации этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 20,9% (76*100/210).

На изменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок (табл.2.3).

Таблица 2.3.

Анализ факторов изменения объема реализации продукции

Показатель	2004 год	2005 год	Изменение объема реализации
Абс.	Относ., %
Выпуск продукции, шт.	129	200	71	155
Остаток продукции на складе: на начало года на конец года	ОБРЕЗАН
Реализация продукции (стр.1+стр.2.1-стр.2.2.)

Данные таблицы показывают, что организация реализовала продукции в 2005 году на 70% (170%-100%) или на 76 комплект мебели больше, чем в 2004 году. Это произошло за счет следующих факторов:

-  увеличение рынка сбыта;

-  увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71 комплекта (200-129

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года наувеличило объем реализации на 7,5% (10*100/134).

52,9%+3,7%+7,5% = 70%

Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%). Предприятие увеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризует его деятельность.

Анализ структуры сбыта в разрезе видов продукции, выпускаемой предприятием, показан в таблице 2.4.(Приложение 2)

Из данных таблицы видно, что за последние два года имеется тенденция к увеличению прибыли за

ОБРЕЗАН

прибыли от реализации продукции, и определяются факторы изменения ее суммы. Прибыль от реализации зависит от четырех факторов: объема реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднегодовых цен. В таблице 2.5 представлен анализ финансовых результатов от реализации продукции.

Таблица 2.5.

Анализ финансовых результатов от реализации продукции

Показатели	2004	2005	Отклонение
Выручка от реализации, тыс. руб.	1997,3	3395,6	1398,3
Себестоимость реал. продукции, тыс. руб.	ОБРЕЗАН
Коммерческие расходы, тыс. руб.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
Налоги из прибыли, тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.	290	482,1	75,1

Ср. отпускная цена =

Ср. отпускная цена 2004 года = 1997300/134 = 14905,2 руб.

Ср. отпускная цена 2005 года = 3395600/210 = 16169,5 руб.

Рассчитаем рентабельность реализованной продукции:

Рр. п. = П/В,

где П – прибыль в распоряжении предприятия;

В – выручка от реализации продукции.

Рр. п. = 290000/1997300*100 = 14,5 (2003 год);

Рр. п. = 482100/3395600*100 =год).

Этот показатель – рентабельность реализованной продукции используется для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованной продукции и величиной издержек,

ОБРЕЗАН

продукции общая сумма прибыли уменьшится. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот. Изменение уровня среднереализованных цен и величина прибыли находятся в прямопропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот. Проведем факторный анализ:

Прибыль = Объем реализации * отпускная цена – (себестоимость + коммерческие расходы).

В ходе оценки бюджетирования на предприятии, было выявлено, что, несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Поэтому в настоящее

ОБРЕЗАН

(на 52,9%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец года (на 7,5%).

Также установлено, что каждый год на предприятии наблюдается стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, имеются модели, у которых уровень спроса остался на прежнем уровне или даже понизился (ВАЗ 2112 и RENAULT) Также данные виды автомобилей обладают низкой рентабельностью по сравнению с остальными. Данный факт не дает возможности получать дополнительную прибыль организации.

2.4. Проблемы применения бюджетного управления

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода

ОБРЕЗАН

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно

ОБРЕЗАН

начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч. (19, с. 453)

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки

ОБРЕЗАН

, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием. (18, с.100)

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др. (10, с. 310)

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции

ОБРЕЗАН

недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т. п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т. е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Что мешает четко описать процесс, выявить узкие места, потери, причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы). Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами,

ОБРЕЗАН

и невыгодных решений. (16, с.307)

Рассмотрев существующую систему бюджетирования в можно, выделить основные проблемы:

На этапе планирования:

1. При формировании планов продаж информация заносится вручную в электронные таблицы Excel, затем опять же вручную переносится в ПО Project Expert, после моделирования в ПО готовый бюджет обратно переводится в электронные таблицы Excel в виде установленных форм (для увеличения наглядности и информативности). Многократная обработка информации вручную приводит:

-  к задвоению ввода информации, а следовательно к появлению механических ошибок ввода, к потерям рабочего времени на обработку огромных невзаимосвязанных массивов информации, увеличению трудозатрат

-  к исключению возможности быстрого изменения исходных данных для расчета, оперативного составления, рассмотрения и сравнения нескольких сценариев бюджета продаж (отсутствие возможности планирования «что если…»)

2

ОБРЕЗАН

продаж, затрат, инвестиций. Все это приводит к постоянным срывам установленных сроков формирования и утверждения бюджетов.

На этапах: исполнение, контроль, анализ отклонений, формирование управленческого воздействия, корректировка

1. Из-за несоответствия бухгалтерской отчетности (которая автоматизирована, но не дает информации для принятия управленческих решений) и управленческого учета (который необходим руководству, но не автоматизирован) отсутствует возможность оперативного контроля и план-фактного сравнения выполнения бюджета:

-   

-   

-   

-  ОБРЕЗАН

-   

-   

-  целей проводится частично на основании финансовых отчетов подразделений и частично на основании бухгалтерской отчетности. В результате того, что данные выбираются из разных источников информации появляются ошибки (некоторые факты не учитываются, другие задваиваются)

-  в итоге существует возможность оперативного контроля только бюджета продаж и поступлений от реализации, без взаимоувязки данных статей с остальными, контроль остальных параметров бюджета оперативно невозможен.

как и на этапе планирования из-за

ОБРЕЗАН

3. Проблемы бюджетирования и пути их решения в

3.1. Оптимизация системы бюджетирования

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.

В бюджете отражен объем реализации автомобилей на основе сбытовой деятельности

ОБРЕЗАН

периода в объеме 1503670, что составляет 1052*0,7). В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 1462+1053670). Оставшиеся 30% от выручки первого квартала предприятие ожидает получить во втором периоде 451*0,3). Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом периоде 30% выручки четвертого квартала, что составляет 502*0,3). Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года.

Производственный план продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков автомобилей на складе. Для предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса автомобилей в размере 20% от объема продаж следующего квартала. План производства представлен в таблице 3.3. (Приложение 5)

Данные таблицы свидетельствуют о том, что предприятие планирует продать 198 автомобилей BMW 5 серии. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого квартала в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет*0,2) штук. Таким образом, требуемый объем

ОБРЕЗАН

изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.

Планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представлен в таблице 3.4. (Приложение 6)

Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 35 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 1 руб.

Составленный бюджет производственных запасов представлен в таблице 3.5. (Приложение 7)

Показатели, рассчитанные в таблице, показывают, что запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от продаж следующего периода. Произведение этих данных на стоимость единицы готовой продукции дает стоимость запасов готовой продукции.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные – 1,2%; доставка собственным транспортом – 1%; премиальные выплаты – 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.; зарплата персоналу – 45000 руб.

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с сбытом автомобилей. Управленческие расходы включают постоянную и переменную части затрат. Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Бюджет управленческих расходов приведен в таблице 3.7. (Приложение 9)

Данные таблицы 3.7. демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

ОБРЕЗАН

реализованной продукции. В первом квартале она равна 5 (2600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 3.6 и 3.7. Она будет равна 2 (,,17)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (2–(2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Данный этап завершает работу с операционным бюджетом. Следующим этапом является разработка финансового бюджета и первым шагом в этом направлении является составление инвестиционного бюджета.

Разработанный инвестиционный бюджет представлен в таблице 3.9 (Приложение 11)

По данным таблицы установлено, что в данном периоде организация планирует осуществить проект строительства автосервиса – руб. А также организацией в первом квартале намечено приобретение оборудования и его монтаж на стоимость руб.

Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме

ОБРЕЗАН

за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Так в таблице 3.11 (Приложение 13) представлены результаты контроля операционного бюджета за первый квартал.

Вывод: результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (,1) $. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1) $. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1,99) $., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не

ОБРЕЗАН

уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% () до фактических 32% (), и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

Отклонение выручки математически можно разложить по факторам отклонений физического объема и цены в разрезе видов продукции, продававшихся в отчетном бюджетном периоде (таблица 3.12).

Таблица 3.12.

Плановые и фактические показатели по выручке, физическому объему реализации и уровню отпускных цен в разрезе видов продукции за I квартал 2005 г.

Наимено-вание	Выручка, руб.	Физический объем продаж, шт.	Цена за ед., руб.
План	Факт	% к план	План	Факт	% к план	План	Факт	% к план
BMW 5 серии	773520	ОБРЕЗАН							100
RENAULT	577150								103
ВАЗ 2110	153000								104
Всего	1503670

На основе представленных в таблице данных проведен факторный анализ отклонения выручки в разрезе марок автомобилей и результаты приведены в таблице 3.13. (приложение 14)

Данные таблицы свидетельствуют о том, что ценовое отклонение является благоприятным (+23990 руб.).

Отклонение физического объема является положительным (+510 руб.), причем в разрезе марок автомобилей ситуация наблюдается следующая, отклонения по физическому объему не было.

Не случайно в разрезе марок автомобилей позитивным ценовым отклонениям соответствуют отрицательные отклонения физического объема продаж, и наоборот. Такое положение вещей является нормальным для рынка, где обратно пропорциональная взаимосвязь «цена – физический объем». Определяется эластичностью спроса по цене для отдельного вида.

Таким образом,

ОБРЕЗАН

моделей, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетами обосновываются изменения предыдущих цен.

Была предложена политика цены с возмещением издержек производства для продвижения данных моделей. Она заключается в том, что цена определяется на новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Данная стратегия разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей, которые сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации.

Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.

При проведении анализа разработанного бюджета за 1 квартал было выявлено, что объем продаж повысился на 22555 руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.

Рассчитана сила воздействия

ОБРЕЗАН

.

3.2. Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

Сопоставление инструментов финансового управления (Таблица 3.15.) показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат

ОБРЕЗАН

регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Таблица 3.15

Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	ОБРЕЗАН
Финансово- экономический анализ
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т. п.)

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому

ОБРЕЗАН

.

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Таблица 3.16. Стадии внедрения бюджетирования

А) Информационная структуризация
Кто Что	Планирование в разрезе бюджетных статей	Консолидация бюджетов	Ответственность за исполнение бюджетов	Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов
Финансовый директор
Менеджеры компании
Б) Распределение функций бюджетного планирования
Финансовый директор
Менеджеры компании
В) Стимулирование выполнения бюджетов
Финансовый директор
Менеджеры компании

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т. е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности –

ОБРЕЗАН

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности – ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов – влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые – это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т. п. Они позиционируются

ОБРЕЗАН

полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры

ОБРЕЗАН

компьютерной программы – нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»!

Заключение

В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам внедрения данного инструмента управления в российских организациях.

В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный

ОБРЕЗАН

; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Раскрыты особенности бюджетирования в России и зарубежных странах. Было выявлено, что как управленческая технология оно на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии . Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты .

Исследована

ОБРЕЗАН

изменения предыдущих цен.

Предложена политика цены с возмещением издержек производства для продвижения данных моделей. Установлено, что она разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей. В соответствии с внедренными приоритетами был разработан сводный бюджет предприятия на 2006 год, в котором запланирован рост объемов реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации.

В целом же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.

Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную

ОБРЕЗАН

принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

Список использованной литературы

1.  Балабанов финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.

2.  Балабанов и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.

3.  . Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.

4.  Бланк менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 19с.

5.  Бородина предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.

6.  Бочаров финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 339с.

7.  Бочаров бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.

1.  Бочаров моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.

2.  Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.

3.  Бухалков планирование. – М.: ИНФРА-М, 20с.

4.  Бабич Л. Н. «Финансы». – М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000 с. 79

5.  «Финансы фирмы» : Курс лекций/ Под. Ред. . – М: ИНФРА-М, 1999, с.273

6.  Васильев промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://*****/publish/books/book_16 /ch_1.shtml.

7.  Зачем нам бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/metacom/ru// fanera/PRESSA/rf/htm#op/

8.  Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №6. – с.112-117.

9.  Герчикова : Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

10. Годин и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 20с.

11. Дрозбина . – М.: ЮНИТИ, 2002. – 527с.

12. Дроченко эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2002. - №5 – с.56-65.

13. Дугельный В. Ф. «Бюджетное управление предприятием» с.10

14. «Бюджетирование в системе управленческого учета» с. 41

15. Журнал «Консультант» №7, 2005 год.

16. Журнал «Успешный бизнес» №10 от 01.01.01 года статья «Современные методы и технологии бюджетного управления компанией»

17. Журнал «Управление корпоративными финансами» №3, 2005 год, статья «Современные проблемы бюджетирования в России»

18. Журнал «Финансовый директор» №10 октябрь 2005 год, статья «Бюджетирование в показном производстве»

19. Журнал «Финансовый директор» №6 июнь 2005 год, статья «Выбор оптимального бюджета»

20. , Ириков финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.

21. Бюджетирование: с чего начать?/Ресурсы интернета: - http://www/goap/ru/biblio/corpfin/guide/pv_014.htm.

22. Ковалёв анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.

23. Ковалев в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.

24. Бюджетирование/Ресурсы интернета: - http://www. *****./2000/04/0170.htm

25. Колесников : теория, реальность и реализация/Ресурсы интернета: - http://www/econprofi/ru/articles/php? where=en&what=067/

26. Кот. процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом№4. – с.82-89.

27. Что такое бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.

28. Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.

29. Поляк система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

30. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

31. Самочкин как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2. – с. 89-93.

32. , , Логачева развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 549с.

33. Солнцев схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. - №3. – с.23-42.

34. , , Гамаюнов бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 423с.

35. Критерии оценки системы бюджетирования/Ресурсы интернета: - http://www. *****/cgi-bun/main/public/cgi.