Теоретические аспекты адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Теоретические аспекты адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний 5

1.1. Общая характеристика процесса слияния и реорганизации компаний на основании обзора литературных источников 5

1.2. Особенности слияний и поглощений компании в России 16

1.3. Основные особенности и проблемы адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний 25

2. Практические аспекты исследования поведения персонала в при слиянии с Софья» 33

2.1. Экономическая характеристика организации 33

2.2. Цель, этапы, методики исследования проблем адаптации персонала в связи со слиянием с 38

2.3. Интерпретация результатов исследования 45

3. Предлагаемые мероприятия по решению проблем адаптации персонала при слиянии компаний и 57

Заключение 65

Литература 72

Приложение 1. Опросник по методике эмоционального выгорания ()

Приложение 2. Методика «Ценностные ориентации» М. Рокича

Приложение 3. Тест определения психологического климата группы ()

Приложение 4. Методика изучение мотивации профессиональной деятельности Замфир

Введение

Актуальность. На современном этапе слияния, поглощения и реорганизации компаний приобретают все более массовый характер. К объединению и реорганизации компании подталкивают возможность снижения издержек, более эффективное использование мощностей, выход на новые рынки, возможность обмена ценным опытом и знаниями, а также другие причины. Подобного рода изменения резко увеличивает потенциальную эффективность организации, при условии, что создаваемая новая система отношений не вступает в противоречия со старой, а наоборот, органично ее дополняет.

Тем не менее, аналитики говорят о многих причинах неэффективности слияний, поглощений и реорганизаций предприятий.

Одним из важнейших и перспективных направлений, разрабатываемых в

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях можно рассматривать как частный случай реакции работников на любые организационные изменения. Сопротивление - это нормальная психологическая реакция людей на изменение внешней среды, поэтому роль руководства компании должна заключаться в помощи своим подчиненным в адаптации к новым условиям с минимальными моральными издержками и без негативных последствий для организации.

Информационная база. НА процесс исследования влияние оказали труды таких отечественных ученых, как , и др., а также зарубежных исследователей: С. Майерс , Р. Дж. Хэнсон, и др. Также в работе широко использованы средства массовой информации, словарные и справочные издания, учебные пособия по менеджменту и психологии.

Цель работы – исследовать проблему адаптации персонала при слиянии компании на примере швейной фабрики.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач, определивших логику дипломной работы и ее структуру:

¾  рассказать о практике слияния и реорганизации компаний;

¾  исследовать сущность проблемы адаптации персонала при слияниях и реорганизациях компаний;

¾  привести краткую характеристику исследуемого предприятия;

¾  произвести анализ состояния адаптации персонала на швейной фабрике;

¾  разработать рекомендации и мероприятия по решению проблемы адаптации персонала швейной фабрики в условиях слияния и реорганизации предприятия.

Объектом исследования является швейная фабрика .

Предмет исследования – адаптация персонала в условиях слияния и реорганизации предприятия.

1. Теоретические аспекты адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний

1.1. Общая характеристика процесса слияния и реорганизации компаний на основании обзора литературных источников

С конца девятнадцатого века в американской экономике и в некоторых западноевропейских странах наблюдались (с интервалом в 15-20 лет) периодические волны слияний (mergers). Такие волны слияний отличались заметным размахом: так, в обрабатывающей промышленности США первая волна слияний (1гг.) непосредственно затронули предприятия, на которых в 1900 г. было сосредоточено не менее 15% всех рабочих и служащих (46. с. 157).

На протяжении двадцатого столетия слияния и поглощения вызывали активный научный и общественный интерес. Многие экономисты и политические деятели видят в них одно из важных проявлений рыночной дисциплины; конкуренция на рынке корпоративного контроля может о роли слияний и поглощений, их особенностях в условиях перехода к рынку стала актуальна фирмы и разделение на материнскую и дочернюю, т. е. создание холдинга (23, с. 48-51). и предлагают следующую таблицу (33, с. 72):

Таблица 1.1

Матрица соответствия экономических форм реструктуризации и форм реорганизации юридического лица по Гражданскому кодексу РФ

Экономические формы реструктуризации	Реорганизация юридического лица	Создание нового юридического лица	Прекращение юридического лица
Слияние	Присоединение	Разделение	Выделение	Преобразование

Обозначения: * - соответствие понятий; + - происходит; - - не происходит.

Ю. Иванов дает наиболее общую, типологию (14, с. 317). Отправным пунктом является понятие «трансформация», заимствованное из научного менеджмента. Под трансформацией предприятия (предприятий) понимается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. При этом выделяются следующие виды (1, часть 1, ст.57):

¾  создание;

¾  соединение (слияние как прекращение деятельности двух или более свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию);

¾  деление (разделение как прекращение деятельности предприятия с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям, выделение как передача части прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения деятельности);

¾  разъединение (предприятия, выходящие из объединения, не меняют юридического статуса, состав юридических лиц уменьшается на единицу);

¾  ликвидация.

Трансформация предприятий, рассмотренная в данном контексте (изменения в составе юридических лиц) не позволяет выявить экономические особенности

¾  реструктуризация в правовом плане (предметом является только реорганизация юридического лица (фирмы) как субъекта права, включая слияния и присоединения в терминах российского законодательства);

¾  реструктуризация группы компаний (легализация холдинга и владельцев);

реструктуризация в производственном плане, т. е. изменение производственно-технологической структуры предприятия, реструктуризация предприятия как объекта собственности фирмы (предметом является имущественный комплекс, используемый для предпринимательской», «реорганизация» и «преобразование» предприятий (групп) как синонимы, предполагая не только правовые, но экономические и прежде всего «собственнические» аспекты процесса.

Наконец, необходима еще одна итерация, которая позволит дать относительно строгие определения собственно «слияниям» и «поглощениям». Вместе с тем и здесь существует расхождение в определениях.

Традиционно «слиянием» считается любое объединение двух или более компаний в одну, при котором остальные участвующие в сделке компании прекращают свое существование.

Российское законодательство (11, с. 16-19) интерпретирует слияние как реорганизацию юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным все активы и обязательства перед клиентами компаний – своих составных частей, после чего последние лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются (А=А+В+С).

Некоторые авторы под термином «слияние» подразумевают весь спектр сделок по слияниям и поглощениям (6, с. 21). В качестве конкретных форм «слияния» указываются:

¾  дружественное поглощение — компания-покупатель делает тендерное предложение о покупке 95–100% акций менеджменту компании-«цели» (например, неудачная попытка слияния «ЮКОСа» и «Сибнефти» в «ЮКСИ»);

¾  «жесткое», недружественное, враждебное поглощение — компания-покупатель делает тендерное предложение непосредственно акционерам компании-«цели» (минуя менеджмент) либо скупает крупные пакеты акций на вторичном рынке. При этом обычно приходится, утверждаемой решением общего собрания акционеров компании-«цели», так как в этом случае можно ограничиться решением совета директоров. В случае же слияния необходимо согласие общего собрания акционеров обеих компаний. В качестве типичной процедуры для России можно привести скупку долгов, процедуру банкротства и изменение собственника компании-«цели».

Существует и противоположный подход, когда все соответствующие операции объединяются под термином «поглощение». Как отмечает , (44, с. 65), традиционно в литературе по корпоративным финансам выделяются три способа «поглощений»:

¾  добровольные слияния путем переговоров с руководством поглощаемой компании и последующей покупкой (обменом) акций;

¾  враждебный захват путем тендерного предложения на покупку акций непосредственно акционерам компании;

¾  получение контроля над Советом директоров без покупки контрольной доли в акционерном капитале через голосование по доверенности (proxy contests, proxy fights).

¾  В качестве синонимов «поглощения» в литературе часто используются более предложения - interfirm tender offers, public tender offers (решение принимаю акционеры компании-цели, корпорация–покупатель получает контроль не менее чем над 51 % обыкновенных голосующих акций).

Объективность таких различий связана с элементарным заимствованием англо-американских терминов, которые не имеют однозначного толкования.[1] Немало различий имеется и в национальной деловой практике. Отсутствие лиц, как слияния (две или несколько компаний объединяются в одну новую – новый субъект права), поглощении (одна или несколько компаний присоединяются к существующему юридическому лицу), разделении (юридическое лицо распадается на два и более новых субъектов права), выделении (передача части имущества вновь создаваемому субъекту права без прекращения деятельности компании-донора).

Для целей данного исследования более целесообразно, видимо, исходить из общепринятых определений, используемых в теории корпоративных финансов и мировой практике такого рода операций и базирующихся на конкретной технике. Так, три основные формы, используемые на мировом рынке корпоративного контроля и которые занимают более 85 % объема сделок (34, 35), следующие:

1) Слияния (merger) – обычно синонимично дружественному поглощению (двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговарах прежде всего как агенты акционеров.

2) Поглощения (takeover) - оплаченная сделка, в результате проведения которой происходит переход прав собственности на корпорацию, чаще всего сопровождающийся заменой менеджмента купленной корпорации и изменением ее финансовой и производственной политики. В сделке участвуют две стороны: корпорация-покупатель и корпорация-цель.

-цели в условиях сопротивления со стороны руководства или ключевых участников компании. Признание характера сделки «враждебным» зависит скорее от реакции менеджеров и (или) акционеров/участников (что имеет место в российской практике) компании-цели, если атакующая компания выполнила все требования органов регулирования об афишировании своих действий (22, с. 35-39).

3) Выкупы долговым финансированием (LBO–leveraged buyout) с сер. 80- х гг. – финансовая техника (а не операция), при помощи которой открытая корпорация (public corporation) преобразуется в закрытую корпорацию (private corporation). Группа внешних или внутренних (менеджеры) инвесторов выкупает все находящиеся в обращении акции корпорации, причем выкуп на 80-90 % финансируется за счет эмиссии долговых обязательств (чаще всего организаций являются:

¾  концентрация финансовых и управленческих ресурсов, необходимая для реализации стратегии развития;

¾  расширение спектра предоставляемых услуг;

¾  расширение клиентской базы;

¾  построение филиальной сети и модернизация организационной структуры в соответствии с потребностями развития бизнеса;

¾  повышение эффективности функционирования отдельных служб и подразделений;

¾  сокращение издержек за счет оптимизации процесса предоставления услуг, реорганизации дублирующих подразделений.

¾  Как показывает практика, проведение мероприятий по реорганизации посредством слияния является долговременным и широкомасштабным проектом, , систем управления, учета, документирования;

¾  анализ сильных и слабых сторон участников с целью выбора тех направлений, где ожидается наибольший синергический эффект;

¾  группы организаций для выработки конкурентной стратегии;

¾  формирование оптимальной организационной структуры.

Такие комплексные проекты, как правило, осуществляются в несколько этапов, что позволяет четко отслеживать промежуточные результаты и координировать работы, ведущиеся по разным направлениям. Поэтому, в процессе реализации проекта реорганизации предприятия целесообразно выделить следующие этапы:

Основная задача руководства - сформировать так называемый штаб слияния - специальную рабочую группу, отвечающую за подготовку и реализацию процесса.

В целом обобщение практики успешных слияний позволяет предложить пошаговую модель межкорпоративной интеграции. Данная модель описывает типичные проблемы и риски, с которыми сталкиваются компании-участники слияния на каждом этапе процесса и, соответственно, - способы их минимизации.

1.2. Особенности слияний и поглощений компании в России

Оценка масштабов процесса слияний и поглощений в России зависит от выбранного методологического подхода.

¾  При наиболее широком подходе многие крупные приватизационные сделки могут расцениваться как дружественное или враждебное поглощение, и тогда периоде;

¾  единичных вторичных трансакциях;

¾  крупных компаниях.

Альтернативные ограничения в данном случае носят объективный характер (как для слияний, так и для поглощений):

¾  необходимость крупных денежных средств (кредитов), которые доступны лишь крупнейшим компаниям (банкам);

корпоративного управления. Этот процесс наиболее характерен для российской практики после приватизации. Он имел место во многих созданных корпорациях и носил преимущественно технологический характер: восстановление старых хозяйственных связей, борьба за доли рынка, вертикальная интеграция.

¾  Фактически только враждебные поглощения гипотетически ведут к компенсации несовершенства корпоративного управления через насильственную смену менеджеров. Этот рынок - собственно рынок корпоративного контроля - получил наибольшее развитие в России, хотя и его активизация в различные периоды связана прежде всего с экспансией

Если же рассматривать весь спектр классических (общепринятых в мировой практике) и специфичных для России методов поглощения (включая, например, поглощение через банкротство), то объемы такого рода операций довольно значительны.

Следует также отметить, что указанные процессы характерны преимущественно для той части российских предприятий, по поводу которых, во-первых, потенциально могли возникнуть конкурентные отношения «инсайдер»-«аутсайдер» (т. е. рентабельных или перспективных), и, во-вторых, сама дирекция имела конкретные стратегические планы на будущее. Если же менеджмент продолжал пассивное существование, мало интересуясь дальнейшей судьбой АО, то перспективами АО могли стать в лучшем случае - поглощение аутсайдером, в худшем - использование активов АО дирекцией для личных нужд.

Выявление особенностей слияний и поглощений в России представляет самостоятельный интерес. В этом контексте целесообразно выделить несколько групп.

Первая группа особенностей связана с различиями в причинах данных процессов.

¾  спонтанно. Вместе с тем слияния и поглощения (интеграция, нности (35, с. 9). Тем не менее слияния и поглощения практически не затрагивают организованный фондовый рынок и рыночная цена акций на вторичном рынке не имеет существенного значения. Крупнейшие «голубые фишки» с относительно ликвидным («премия слияния»), так и проиграть (если новый собственник будет проводить политику, ущемляющую их права). При этом неликвидность акций не позволяет им в подавляющем большинстве случаев оценить выгодность продажи;

¾  Особая значимость такого фактора, как личные соображения руководителей (хотя такие мотивы обычно не признаются публично и оцениваются крайне негативно, как идущие вразрез с экономической эффективностью). Практически поголовная идентичность менеджеров предприятий и его владельцев (помимо обычных амбиций наемных менеджеров, свойственных и для других стран) приводит к тому, что слияние с более крупным конкурентом часто воспринимается как проигрыш конкуренту;

¾  Сложная и непрозрачная структура (собственности) компаний обусловливает минимум открытости при совершении данных сделок.

¾  Организация корпораций как «группы компаний» делает выкуп активов уже действующего предприятия гораздо более технологичной и менее», контроль финансовых потоков, давальческие механизмы, соглашения об использования «денежных суррогатов» и т. д.) является более предпочтительным, чем юридическое оформление слияния или поглощения. Помимо финансовых затрат такого оформления, часто необходимо преодоление сопротивления региональных властей, конкурентов, криминальных структур, что под силу только очень крупным группам со связями в федеральных органах власти;

¾  Региональные власти не имеют возможности непосредственного законодательного регулирования интеграционных процессов (как это имеет место в США), но обычно участвуют в сделках в пользу одной из сторон;

¾  , судебная инстанция, криминальная группировка, которым со всей ием компании и применением LBO – долгового финансирования и выпуска «мусорных облигаций» (бизнес «налетчиков» - raiders) практически почти не распространена;

¾  Несмотря на нераспространенность такого бизнеса «налетчиков», достаточно редки и добровольные «дружественные» слияния и поглощения. Особенностью России является преобладание жестких враждебных поглощений с использованием «администартивного ресурса»;

¾  Имеют место финансовые ограничения для агрессивного поглощения

¾  Среди методов защиты преобладание административно-силовых и судебных методов (до и после поглощения), хотя это в равной степени можно отнести и тактике агрессора;

¾  Создание конгломератов относительно распространено, хотя в мире данный тип слияний утратил свою значимость.

Вне зависимости от строгих дефиниций, к настоящему времени возможно выделить несколько этапов:

Первый (пост-приватизационный) – с середины 90-х гг. до кризиса 1998 года. Для этого начального этапа типичны единичные попытки использования классических методов поглощений. Если учитывать ым средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Удачное слияние - это не просто сумма, а произведение исходных ресурсов и потенциалов. Однако, как и любые «сильнодействующий» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

В 2006 г. в России общая стоимость завершенных сделок по слиянию и поглощению, информация о которых была раскрыта, увеличилась по сравнению с 2005 г. на 57% и составила более $63 млрд. При этом аналитики утверждают количеству сделки в нефтегазовом секторе потеснила металлургия, а ей в спину дышат финансовый, телекоммуникационный, потребительский сектора, а также розничная торговля.

По данным исследований компании "KPMG", количество сделок по слиянию и поглощению компаний увеличилось с 505 в 2005 г. до 817 в 2006 г., прирост количества сделок составил 62%. Доля России в объеме мирового рынка слияний и поглощений увеличилась с 1,8% в 2005 г. до 2% в 2006 г. На европейском рынке слияний Россия укрепила свои позиции, увеличив долю в объем объеме рынка до 6,2% (в 2005 г. – 4,4%). Объем рынка слияний и поглощений в 2006 г. составил 6,5% от ВВП.

По данным рейтинга десяти крупнейших сделок по слиянию и поглощению в 2006 г.аналитической группы "М&А Intelligence" журнала "слияния и поглощения", на первом месте имеет место слияние алюминиевых гигантов "СУАЛ" и "Glencore" (сумма сделки более $10 млрд), на втором продажа 96,9% акций ОАО "Удмуртнефть", принадлежавших ТНК-ВР, компаниям "Sinopec" и "Роснефти". Еще одна сделка в металлургии попала на третье место – "Евраз Групп" купил 100% акций "Oregon Steel Mills". На четвертом месте продажа дочерней компанией "ЮКОСа" "Yukos International UK B. V." 53,7% акций компании "Mazeikiu nafta". А вот в середину списка попала покупка "Альфа-групп" сети супермаркетов "Пятерочка". В десятку попала сделка в лесопромышленном комплексе: "Intrenational Paper" приобрел 50-процентный пакет акций "Ilim Holding S. A", и сделка в банковской сфере: "Raiffeisen International Bank – Holding AG" купил 100% акций ОАО "Импексбанка", попав на десятую строчку рейтинга (48).

Еще одна тенденция, о которой говорят аналитики по слиянию и поглощению компаний, - рост активности малых и средних компаний на рынке слияний и поглощений. Наиболее ярко это проявляется в уже упомянутом секторе потребительского рынка и розничной торговли. Мелкие региональные сети для сохранения рентабельности и конкурентоспособности присоединяются к крупным федеральным сетям, которые также заинтересованы в проникновении в регионы раньше, чем это сделают их конкуренты. Кстати, в таких случаях крупные компании даже готовы заплатить больше реальной стоимости покупаемого бизнеса.

Помимо основных секторов экономики, относительно высокую активность на рынке слияний и поглощений в 2006 г. продемонстрировал целый ряд других отраслей (СМИ, промышленное производство, энергетика, транспорт, недвижимость и строительство, гостиничный бизнес, химическая промышленность). Такая отраслевая диверсификация рынка слияний и поглощений свидетельствует о более сбалансированном развитии экономики в России, которое, в свою очередь, стимулирует дальнейшее увеличение объема сделок по слиянию и поглощению (48).

Коротко охарактеризовав цели, задачи и этапы процесса слияния и реорганизации предприятий, перейдем непосредственно к исследуемой проблеме – адаптации персонала к изменившимся в результате данных процессов условиям.

1.3. Основные особенности и проблемы адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний

Изменение корпоративных приоритетов навстречу меняющимся требованиям рынка неизбежно влечет за собой крупные перемены. Новые стратегии бизнеса могут потребовать слияния или поглощения, сокращения или стремительного роста, а может, и полной перестройки корпоративного управления. Будучи позитивными по своей сути, они зачастую вызывают период спада, когда сотрудники не могут сосредоточиться на своей работе или достичь взаимопонимания с новыми коллегами.

Итак, человеческий фактор оказывает огромное влияние на процесс реорганизации. Напряженный моральный климат в связи с кадровыми принимает необходимые меры для обеспечения успеха в будущем.

Процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре можно условно разделить на несколько этапов (4, с. 12-15):

¾  подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков

определение роли сотрудника в новой концепции компании и, руководство предприятия должно уделить внимание мотивации сотрудников, поддержки благоприятного климата в коллективе. В-третьих, нельзя исключать возможность замены кадрового состава на более профессиональных, опытных сотрудников, тем более, что доступными становятся первоклассные специалисты, ранее труднодоступные для найма, и упустить такую возможность было бы неразумно для руководства. В условиях увеличения объема производства могут потребоваться дополнительные кадры на уже существующих участках, а также специалисты во вновь создающиеся службы развития организации. В начале организационных изменений очень важно создать атмосферу конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных активно включиться в реорганизацию в позициях разработчиков. лидеров, организаторов. Существенное внимание должно быть уделено тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию, возможно появление

При успешном прохождении предыдущих этапов организация переходит к мобилизации всего персонала и реорганизации. Остается лишь незначительная часть оппозиционеров, которые либо постепенно приспосабливаются к новым условиям, либо покидают организацию.

Перечислим наиболее распространенные ошибки руководства при слиянии/реорганизации предприятия:

¾  до последнего момента информация скрывается, а слухи распространяются;

¾  сотрудники не знают, что будет происходить, как и в какие сроки;

¾  уменьшается инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);

¾  возрастает количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством;

¾  изменяются требования работников к уровню вознаграждения;

¾  возрастает процент подачи заявлений об увольнении;

¾  снижается производительность труда.

¾  Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленный перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две

¾  новые рынки;

¾  ликвидация рынков;

¾  давление потребителей;

¾  новая продукция;

¾  новые услуги;

¾  новые конкуренты;

¾  снижение прибыли;

¾  потребность в новых инвестициях;

¾  потребность в новой недвижимости;

2. Сдерживающие силы:

¾  затраты на проведение изменений;

¾  законодательные ограничения;

¾  оценка

При этом «размораживание» текущей ситуации – это внушение всему персоналу необходимости перемен; внедрение программы изменений, а «замораживание» новой ситуации - это когда изменения укореняются.

Чем больше руководитель консультируется с работниками, тем больше они ощущают, что контролируют ситуацию, а не являются объектом манипуляций. Ощущение кризиса может, к удивлению, помочь направить или приобретение большей гибкости, они не дадут эффекта, пока работникам не объяснят, как это можно осуществить, и не позволят отработать все в теории, прежде чем применить на практике. Этого можно достичь посредством ролевых игр в рамках процесса, обучения и при рассмотрении конкретных хозяйственных ситуаций (кейс-стадиз). Следует также разработать новую документацию: должностные инструкции работников, руководства по повышению качества, осуществлению рабочих операций или продаж.

Важно выбрать таких сотрудников, которые действовали бы как поборники перемен («чемпионы перемен»), увлекая коллег энтузиазмом, отслеживая процесс и вмешиваясь там, где необходимо что-либо исправить. Не обязательно такие работники должны быть менеджерами, однако подобная деятельность может хорошо содействовать карьере, развивая способных людей и выдвигая их на руководящие роли.

2. Практические аспекты исследования поведения персонала в при слиянии с Софья»

2.1. Экономическая характеристика организации

Полное наименование предприятия: открытое акционерное общество «Узор». Сокращенное наименование – . Дата государственной регистрации: Официальной датой возникновения считается 25 июня 1997, когда было осуществлено распределение акций среди учредителей - государственная регистрация . Численность работающих на анализируемом от уставной деятельности.

Основной вид деятельности общества производство и реализация товаров производства. Общество является юридическим лицом и имеет в своей собственности движимое и недвижимое имущество, денежные средства и ценные бумаги, учитываемые на его самостоятельном балансе. Общее собрание акционеров является высшим органом управления , в перерывах между собраниями акционеров высшим органом управления является генеральный директор. является юридическим лицом и имеет в своей

¾  медицинскую одежду;

¾  женскую одежду;

¾  спецодежду;

¾  постельное белье.

В табл. 2.1 перечислены акционеры, владеющие не менее чем 2 процентами голосующих акций общества, а также владельцы ценных бумаг, конвертируемых в голосующие акции общества, если в результате конвертации в совокупности с уже имеющимися акциями общества они будут владеть не менее чем 2 процентами голосующих акций:

Таблица 2.1

Акционеры и члены органов управления эмитента

№ п/п	Акционер	Доля голосующих акций эмитента, принадлежащих акционеру (%)	Доля голосующих акций эмитента, которая может принадлежать данному лицу в результате конвертации в совокупности с уже имеющимися акциями общества (%)
1
2
3
4
5

Структура управления предприятием представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Структура управления

Для нашего исследования целесообразно особо отметить структуру и функции службы кадрового обеспечения (рис. 2.2.).

Основные экономические показатели деятельности представлены в табл.2.1.

В соответствии с данными табл. 2.1 все экономические показатели в 2005 году по уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 2,46%.

Рис. 2.2. Структура и функции службы кадрового обеспечения

Таблица 2.2

Экономические показатели деятельности за годы

Показатели	по годам	Изменения, %
2004	2005	2006	2005/2004	2006/2005
1. Объем производства, тыс. руб.
2. Объем реализации, тыс. руб.
3. Себестоимость, тыс. руб.
4. Прибыль, тыс. руб.
5. Рентабельность продукции, %
6. Численность работников, человек
7. Производительность труда, тыс. руб. на 1 работника
8. Средняя зарплата, тыс. руб. на одного работника

Фактором роста прибыли в 2005 году по сравнению с 2004 годом является более быстрый рост выручки от реализации по сравнению с прибыли по сравнению со снижением себестоимости продукции (5,29% больше 2,46%).

Производительность труда на предприятии возросла на 34,96% в 2005 году и на 2,30% в 2006 году. Основным фактором роста производительности труда снижзении эффективности деятельности предприятия.

В декабре 2006 г. произошло слияния двух компаний – и этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней всех возрастов.

2.2. Цель, этапы, методики исследования проблем адаптации персонала в связи со слиянием с

Цель исследования: исследование проводится с целью выявления проблем в процессе адаптации персонала в связи со слиянием и реорганизацией предприятии для разработки соответствующих рекомендаций.

Исследование проводилось в три этапа:

¾  исследование на уровне организации в целом;

¾  исследование на уровне межличностных отношений;

Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры (уровень организации) и общие тенденции в организации (подробное описание методик представлено ниже).

Тесты были распространены среди пришедших сотрудников из и из . Всего сотрудников было опрошено 25, а сотрудников – 20. Из них мужчины составляют 28 % от общего числа опрошенных, а женщины - 72 %. Исходя из равного распределения их численности и полного соответствия общему числу трудящихся в компании, можно считать результаты этих тестов отвечающими текущей ситуации, сложившейся в .

1. Методика диагностики уровня эмоционального выгорания .

Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Тестирование было проведено с целью выяснения, в какой степени у персонала сформировалась психологическая защита в форме эмоционального выгорания (Приложение 1).

Обработка данных.

В соответствии с «ключом» осуществляются следующие подсчеты:

1) определяется сумма баллов раздельно для каждого из 12 симптомов «выгорания»,

2) подсчитывается сумма показателей симптомов для каждой из 3-х фаз формирования «выгорания»,

3) находится итоговый показатель синдрома «эмоционального выгорания» - сумма показателей всех 12-ти симптомов.

«НАПРЯЖЕНИЕ»

1.

+ 8 (5),+,+, ,+,+,+

«ИСТОЩЕНИЕ»

1. Эмоциональный дефицит:

+ 9 (3),+,+, ,+, ,+

2. Эмоциональная отстраненность:

+,+, ,+,+,+,+

3. Личностная отстраненность (деперсонализация):

+ 11

¾  36 и менее баллов - фаза не сформировалась;

¾  37-60 баллов - фаза в стадии формирования;

¾  61 и более баллов - сформировавшаяся фаза.

2. Методика «Ценностные ориентации» М. Рокича

Для диагностики системы ценностных ориентаций, которая определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, основу жизненной концепции и «философии жизни», была применена методика «Ценностные ориентации» М. Рокича, являющуюся наиболее распространенной и основанную на прямом ранжировании списка ценностей.

М. Рокич различает два класса ценностей:

терминальные (cписок А) - убеждения в том, что конечная цель ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей (Приложение 2).

Достоинством методики является универсальность, удобство и экономичность в проведении обследования и обработке результатов, гибкость - возможность варьировать как стимульный материал (списки ценностей), так и инструкции. Существенным ее недостатком является влияние социальной желательности, возможность неискренности. Поэтому особую роль в данном случае играет мотивация диагностики, добровольный характер тестирования и наличие контакта между исследователем и испытуемым.

Анализируя иерархию ценностей, мы обращали внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Обследование проводилось методом группового тестирования.

3. Определение психологического климата группы ()

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, Для оценивания некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой (Приложение 3), где в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

¾  Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее

¾  3 – качество проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

4. Методика изучение мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)

Методика применена нами для диагностики мотивации профессиональной деятельности сотрудников обеих предприятий (Приложение 4). В основу методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Обработка.

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами:

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

2.3. Интерпретация результатов исследования

1. Результаты тестирования по методике эмоционального выгорания

Результаты тестирования по методике эмоционального выгорания приведены в табл. 2.2. Из таблицы видно, что в целом ситуация подействовала на сотрудников обеих компаний. Напряжение переживают все сотрудники, однако персонал швейной фабрики показал более высокий заметить, что депрессии, симптомы «резистенции» и «истощения» в не характерны для сотрудников обеих компаний в большинстве случаев, хотя психологическое состояние сотрудников по всем показателям менее благоприятное, чем состояние сотрудников .

Таблица 2.2

Сводная таблица итоговых показателей синдрома «эмоционального выгорания» сотрудников (%)

Симптомы	Показатели сотрудников	Показатели сотрудников
Не сложившийся симптом	Складывающийся симптом	Сложившийся симптом	Не сложившийся симптом	Складывающийся симптом	Сложившийся симптом
«НАПРЯЖЕНИЕ»
Переживание психотравмирующих обстоятельств
Неудовлетворенность собой
«Загнанность в клетку»
Тревога и депрессия
«РЕЗИСТЕНЦИЯ»
Неадекватное избирательное эмоциональное реагирование
Эмоционально-нравственная дезориентация
Расширение сферы экономии эмоций
Редукция профессиональных обязанностей
«ИСТОЩЕНИЕ»
Эмоциональный дефицит
Эмоциональная отстраненность
Личностная отстраненность (деперсонализация)
Психосоматические и психовегетативные нарушения

2. Результаты тестирования персонала по методике «Ценностные ориентации» М. Рокича

При теста была выявлено, что основное большинство сотрудников обеих предприятий на первые и последние места поместили сходные показатели (табл. 2.3.)

Таблица 2.3.

Выборка из теста «Инструментальные ценности»

Место (№)	Общие
1	Ответственность 62%	Ответственность 88%	Исполнительность70 %
18	Высокие запросы 68%	Высокие запросы 72%	Высокие запросы 65%

Однако сотрудники в большинстве (14 человек из 20) поставили на первое место «исполнительность». Вероятно, данная характеристика была поставлена на первое место постольку, поскольку большинство опрошенных не являются руководителями (подчинные). В остальном результаты опрошенных сотрудников весьма отличаются. Так, на второе место персонал ставят и самоконтроль, и твердую волю, и терпимость, а персонал – ответственность и честность. Третье место поделили ответственность и воспитанность у и аккуратность и эффективность в делах у . Дальнейшие показатели представлены в табл.2.4.

Таблица 2.4.

Выборка из теста «Инструментальные ценности»

№ места
4
5
6
7
8

Как видно из результатов теста, сотрудники отдают приоритет работе и достижению эффективной цели. Однако сотрудники полагаются на личные эмоции и на отношения друг с другом. В данной ситуации можно предположить, что подобный выбор вызван тяжелым экономическим осторожно вступают в коллектив, не доверяя своим коллегам, - ценности разные, как разное и отношение к работе.

При исследовании персональной удовлетворенности сотрудников обеих компаний той ситуацией, которая сложилась после слияния, были выяснены некоторые закономерности, которые и объяснили поведение многих сотрудников в компании и сложившуюся атмосферу.

были получены следующие результаты:

¾  большинство сотрудников (85%) не удовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;

большинство объективностью оценки собственного труда. Некоторые сотрудники полагают, что их руководители вообще не могут оценить их труд из-за низкого профессионального уровня. Пока, никто из сотрудников не полагается на какой-либо рост. Это обусловлено тем, что они считают все перспективные места занятыми сотрудниками . В дальнейшем эти факторы могут сыграть решающую роль во взаимоотношениях между сотрудниками предприятий. Иначе говоря, бывшие сотрудники и сотрудники будут противостоять друг другу и бороться за «место под солнцем». Это может вызвать волну ухода их компании как с той, так и с другой стороны.

каждого члена компании к своей работе. В результате происходят сбои в удовлетворенности сотрудников организацией работы и заработной платой.

3. Результаты определение психологического климата группы ()

Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, как взаимодействуют сотрудники между собой, в группах и между группами. В ходе исследования было проведено несколько тестирований с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений.

В ходе исследования были получены результаты, представленные на рис.2.3.

Рис. 2.3. Отношение сотрудников к коллективу

Итак, 69,6 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 26,4 % считают, что их бывают разные ситуации и разные люди; 4 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди,

4. Результаты исследования по методике изучения мотивации профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. Реана)

Сводная оценка мотивов профессиональной деятельности сотрудниками и представлена соответственно в табл.2.5 и табл.2.6.

Таблица 2.5

Сводная таблица оценок мотивов профессиональной деятельности сотрудниками (%)

Мотивы проф. деятельности	1	2	3	4	5
в очень незначительной мере	в достаточно незначительной мере	в небольшой, но и в немаленькой мере	в достаточно большой мере	в очень большой мере
1. Денежный заработок
2. Стремление к продвижению по работе
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

Таблица 2.6.

Сводная таблица оценок мотивов профессиональной деятельности сотрудниками (%)

Мотивы проф. деятельности	1	2	3	4	5
в очень незначительной мере	в достаточно незначительной мере	в небольшой, но и в немаленькой мере	в достаточно большой мере	в очень большой мере
					90
					5
					20
					50
					-

Итак, из табл. 2.5 и 2.6 ясно видно, что мотивы деятельности у сотрудников и не совпадают. В то время как сотрудники расставляют приоритеты следующим образом:

¾  потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (92%);

¾  стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (50%)

Далее мы попытаемся рассмотреть организационный уровень, фирму в целом, ее культуру, и стратегию, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, а также в личных беседах с сотрудниками были выявлены определенные «разрывы» внутри компании. Анализ этих «разрывов» поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять, какие изменения следует внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников. Итак, ниже представлена сводная таблица «разрывов» внутри системы организации (табл.2.7).

Таблица 2.7

Разрывы внутри системы организации и

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
1	2	3
Большинство сотрудников и не удовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы, а также организацией труда и заработной платой.	Принятие большей ответственности на себя при разрешении мелкий проблем и попытка собственно организовать свой рабочий день по-своему.	Накопление неудовлетворенности может привести к уходам из компании, утечке информации и снижением мотивации к работе

Данная таблица охватывает большинство проблем в организации, которые складываются различные формы сопротивления изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили в жизнь большинство и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из . В целом обстановку среди сотрудников можно охарактеризовать как напряженную, люди ожидают сокращений и увольнений, бояться сделать что-либо не так, показывают высокий уровень личностной тревожности, что не может не сказываться на психологическом климате в целом.

Разумеется, сотрудники воспринимают изменения более спокойно. Многие приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники ушли из компании по собственному желанию. Если в январе 2005г. эта цифра составляла 9 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 17. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно.

Поэтому необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления сотрудников настолько, насколько это возможно.

3. Предлагаемые мероприятия по решению проблем адаптации персонала при слиянии
компаний и

Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде сотрудников предприятия. Приведенные ниже рекомендации направлены на решение некоторые из этих проблем. Осуществление данных кампаний необходимо для того, чтобы помочь сотрудникам и приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.

¾  Для начала руководству следует отдавать себе отчет, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако во власти

¾  дополнительное обучение сотрудников.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах:

¾  построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется);

¾  проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала);

¾  дополнительное обучение сотрудников.

Успешно и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании ясным, понятным для каждого целей слияния или поглощения. Предлагаем пункты, которые необходимо будет учесть в выступлении и донести до сотрудников ввиду выявленных различий в их ценностных и мотивационных установках:

А) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей.

Б). Обоснование изменений, т. е. объяснение аргументированной причины, объясняющая нововведения.

В). Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

¾  2.;

¾  акцентировать внимание на положительных сторонах слияния для каждого.

Данное мероприятие призвано показать сотрудникам, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволит создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

3. Руководству предприятия следует принять во внимание факт, что помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят предприятию, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Подобное - построения команды, которая способна успешно провести организационные изменения. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. «Целевые группы» должны работать над сбором необходимой. Мы не рекомендовали бы руководству использовать данный вариант, поскольку среди сотрудников и без этого сложилось представление, что все перспективные должности заняты работниками и им не приходится рассчитывать на продвижение по служебной лестнице, - данный вариант только усилит недовольство и внесет раздор в еще не сформировавшийся коллектив.

Второй вариант - на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные - хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. При беседе с сотрудниками обеих предприятий выяснилось, что данный вариант также не встречает одобрения среди работников. Мнение оказалось единым: компании политике продвижения сотрудников. Тем не менее, именно этой рекомендацией предполагает воспользоваться руководство .

Отдельно хотелось бы затронуть вопрос сокращений. Перечисленные нами далее рекомендации весьма популярны, подтверждены отечественным опытом и не требуют дополнительных финансовых вложений от предприятия:

1. Прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал.

2. Любое сокращение должно проводится по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме.

3. Работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения.

4. Следует результатах проводимых изменений.

Далее перечислим рекомендации, касающиеся дополнительного обучения:

1. На усиливающие понимание ся одной из проблем предприятия (табл. 2.7).

И в заключение упомянем о той проблеме, которая не может остаться без внимания - проблема размывания корпоративной культуры (табл. 2.7.). После слияния предприятие включает гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. С приходом новых сотрудников, работавших прежде на другом предприятии, руководство столкнулось со сложной проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Для того, чтобы не произошло размывания корпоративной культуры, мы хотели бы предложить руководству следующие рекомендации:

¾  формализовать правила, символы и нормы поведения;

¾  поведение в терминах корпоративной культуры.

Заключение

Подводя итоги исследования, в первую очередь коснемся непосредственно феномена слияний на российском рынке. Итак, мы выяснили, что слияние представляет собой соглашение, заключаемое между группами менеджмента корпорации-покупателя и корпорации-цели относительно продажи последней. Менеджеры корпорации-цели вступают в переговоры относительно проведения слияния только после одобрения факта переговоров у своего совета директоров и акционеров.

Таким образом, слияние – это, прежде всего, контракт между группами менеджеров двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговорах прежде всего как агенты акционеров.

К настоящему времени возможно выделить несколько этапов слияний на даже не использовать термин «слияния и поглощения», ограничиваясь привычным «передел собственности». В этот период экспансия промышленных групп сочеталась с усилением процесса консолидации активов.

Третий (реорганизационный «спад») – начинается в настоящее время. Для него характерно некоторое снижение темпов экспансии сложившихся групп, завершение процессов консолидации и наметившийся переход к реструктуризации групп и юридической реорганизации (прежде всего легализация аморфных холдингов и групп).

В ходе исследования нами был сделан вывод о том, что на настоящий момент корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Однако, как и любые «сильнодействующий» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

Основная задачей руководства нами была названа работа по формированию так называемого штаба слияния - специальной рабочей группы, отвечающей за подготовку и реализацию процесса.

Коротко охарактеризовав цели, задачи и этапы процесса слияния и реорганизации предприятий, мы перешли непосредственно к исследуемой проблеме – адаптации персонала к изменившимся в результате данных обеспечения успеха в будущем.

Вслед за процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре мы предлагаем условно разделить на несколько этапов:

¾  подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков преодоления стресса и более эффективного взаимодействия с коллегами;

¾  изучение потребностей компании в новых условиях, составление индивидуального «плана действий» для каждого сотрудника. Формирование представления о переменах как норме личного и профессионального развития, их двойственной природе;

¾  определение роли сотрудника в новой концепции компании и открывающиеся в связи с этим перспективы профессионального развития обеих сторон.

Для исследования возникшей ситуации в в результате слияния двух швейных предприятий – и было проведено комплексное исследование влияния этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней всех возрастов.

Исследование проводилось с целью выявления проблем в процессе адаптации персонала в связи со слиянием и реорганизацией предприятии для разработки соответствующих рекомендаций.

Были проведены тесты на выявление основных ценностей сотрудников компании, ожиданий каждого сотрудника и руководителей отделов, диагностика уровня эмоционального выгорания (методика ) (индивидуальный уровень). Кроме этого, было проведено исследование, определяющее социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях () (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Было проведено изучение мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана), а также исследование ценностных установок персонала (М. Рокич).

Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры (уровень организации) и общие тенденции в организации (подробное описание методик представлено ниже).

¾  Тесты были распространены среди пришедших сотрудников из и из . Всего сотрудников было опрошено 25, а сотрудников – 20. Из них мужчины составляют 28 % от по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;

¾  неудовлетворенность организацией труда, заработной платой, объективностью оценки, стилем и методами, которые использует руководство и возможностью влиять на дела фирмы;

¾  отсутствие неформального лидерства;

¾  размывание корпоративной культуры.

Нами были разработаны следующие рекомендации по разрешению данных проблем:

1. Провести подробную информационную кампанию, для чего следует предпринять следующие шаги:

1. Выступление высшего руководства перед бывшими сотрудниками и сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения.

2. Регулярное плановое информирование сотрудников о текущих преобразованиях их непосредственными руководителями. Следует вменить в обязанность руководителям отделов данное мероприятие, обратив их внимание на то, что предлагаемая персоналу информация по возможности должна:

и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать.

4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Собрание призвано признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними.

5. При формировании интеграционной команды руководству предложено воспользоваться способом распространения по всей компании объявление о новый вакансиях. Это позволит обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции.

6. процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

¾  Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям. В данном случае мы предлагаем не обучение новым профессиональным навыкам, а, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких культуры;

¾  руководству неотложно реагировать на поведение работников в критических ситуациях, оценивать продемонстрированное поведение в терминах корпоративной культуры.

Литература

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 4 декабря 2006 г.)

2.  Аистова предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина, 2006.

3.  Организационные аспекты слияний и поглощений: западный опыт и российские реалии. – Экономические стратегии. – 2006. - № 5-6.

4.  Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №2.

5.  Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией // Актуальные вопросы управления. - СПбГУ, январь 2001.

6.  Анализ корпоративных слияний и поглощений. // Управление компанией№ 2.

7.  Вертикальная интеграция работает только на несовершенных рынках //Эксперт№ 1-2. - с. 32-33

8.  Ф. Леви Мифы о реструктуризации в России. //Рынок ценных бумаг№ 6. - с. 24-27

9.  С. Майерс. Принципы корпоративных финансов. - М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2004.

10.  Варламова регулирование конкуренции в России. М., ЮрИнфоР, 2005.

11.  Слияния и поглощения компаний //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 1.

12.  А ну-ка, отниму! //Эксперт. – 2001. - № 1–2. - с. 28–29.

13.  , Р. Дж. Хэнсон Корпоративные отношения в Центральной и Восточной Европе. Уроки рыночной экономики развитых стран. - В: Корпоративное управление и права акционеров. М., 2000.

14.  Звоненко акционерного общества: права заинтересованных лиц. – //Финансовая Россия, 2004. -№ 31, 32, 33.

15.  Слияния, поглощения и разделение компаний. М., АЛЬПИНА, 2001.

16.  Иванцевич Дж. М., Лобанов ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.

17.  Макроэкономические факторы интеграции компаний. // Эксперт. – 2004. - № 46. - с. 24.

18.  Капитализм в стиле вестерн. //Эксперт. – 2005. - № 49. - с.78-79

19.  Коммерсантъ. Успешная реструктуризация предприятий. Проблемы и практика решений. М., октябрь 2001.

20.  Коммерсантъ. Реструктуризация компаний, альянсы, слияния, поглощения. Материалы конференции. М., октябрь 2000.

21.  Кулагин труды. - М.: Статут, 2004.

22.  «Враждебные поглощения» в России: опыт, техника проведения и отличие от международной практики. – //Рынок ценных бумаг, 2006. - № 24. - с. 35-39.

23.  , , Страхова акционерным обществом в России. - М.: Новости, 2006.

24.  Организационное поведение. М., 2004.

25.  Слияния и поглощения - признак развитой рыночной экономики. - //Рынок ценных бумаг. – 2004. - № 8. - с. 17-20.

26.  Маничев С. А., Крылов А. А. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии. - М., 2005.

27.  Основы менеджмента. М.: 2005.

28.  Мильнер организаций. М., 2003.

29.  Новая компания – новое управление персоналом//Справочник кадровика, 2002. - №8.

30.  Внутренний РR // Кадровый менеджмент. – 2003. - №10.

31.  Собственность и интеграционные процессы в корпоративном секторе: некоторые новые тенденции. //Вопросы экономики. – 2001. - № 5. - с.26-45.

32.  И. Сидоров Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? //Вопросы экономики. – 2004. - № 5. - с. 45-61 .

33.  Д М Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. – М., 2002 .

34.  Мотивы слияний и жестких поглощений. //Вестник НАУФОР. – 2005. - № 5. - с.38-42, № 6 - с. 40-43.

35.  , Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М., Финансы и статистика, 2000.

36.  Мир слияний и поглощений. //Рынок ценных бумаг. – 2005. - № 19. - с. 54-56.

37.  Слияние, банкротство и фондовый рынок. //Деловой экспресс. 2004. - № 13. - с. 7.

38.  , Ефремов персоналом. - СПб., 2000

39.  Толковый словарь терминов по корпоративным отношениям и ценным бумагам. - М.: Московский общественный комитет по правам акционеров, 2004.

40.  Создание в группе компаний системы защиты от враждебных действий конкурентов. //Рынок ценных бумаг. – 2001. - № 11. - с. 18-21.

41.  Управление персоналом /Под редакцией , . –М., 2002.

42.  Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций. //Управление компанией. – 2002. - № 1. - с. 65-70.

43.  Храброва управление: вопросы интеграции. М., АЛЬПИНА, 2000.

44.  Чиркова ли менеджеры в интересах акционеров? Корпоративные финансы в условиях неопределенности. М., ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999 .

45.  , Культура труда в процессе социальных преобразований: опыт эмпирического исследования на промышленных предприятиях России. СПб.: Метрополис, 1999.

46.  Markham J. (1955) "Survey of Evidence and Findings on Mergers" in: "Business Concentration and Price Policy" Princeton, NJ: NBER Princeton University Press.

47.  Stigler G. (1950) Monopoly and Oligopoly by Merger. – "American Economic Review", pp. 68-96.

48.  Слияния и поглощения: ликбез на Урале /http://www. *****/articles/slijanija_i_pogloshhenija_likbez

[1] Термин «merger» может означать и поглощение путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, и слияние (компаний), при котором из двух компаний создается одна новая или происходит присоединение одной компании к другой с прекращением ее деятельности. Термин «acquisition» интерпретируется и как приобретение (акций), и как поглощение (компании), и как получение контроля (controlling interest) в другой компании, в том числе путем покупки ее акций. См.: Baron’s, 1985, Толковый словарь..., 1994.