Управление человеческими ресурсами как составная часть менеджмента

Содержание

Введение 4

Глава 1. Управление человеческими ресурсами как составная часть менеджмента 8

1.1. Система управления человеческими ресурсами 8

1.2. Методы управления человеческими ресурсами 13

1.3. Кадровая политика и кадровая стратегия 17

Глава 2. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами в -дом» 21

2.1. Характеристика деятельности компании 21

2.2. Управление человеческими ресурсами 24

2.2.1. Процесс подбора, отбора и найма персонала 25

2.2.2. Обучение и аттестация персонала 31

2.2.3. Мотивация и стимулирование 35

2.3. Проблемы управления человеческими ресурсами 48

Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления человеческими ресурсами в -дом» 58

3.1. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда 58

3.2. Совершенствование системы опдбора и дальнейшей адаптации персонала 65

3.3. Направления совершенствования системы повышения квалификации персонала 71

Заключение 74

Литература 82

Приложение 1. Организационная структура управления -дом»

Приложение 2. Положение об отделе кадров

Приложение 3. Спецификация работ начальника производства

Приложение 4. Должностная инструкция начальника производства

Приложение 5. Анкета работника при приеме на работу

Приложение 6. Перечень возможных вопросов при собеседовании

Приложение 7. Тест «Организованный ли вы человек?»

Приложение 8. Тест «Можете ли вы быть руководителем»

Приложение 9. Трудовой договор с работником

Приложение 10. Приказ о приёме работника на работу

Приложение 11. Личная карточка работника

Приложение 12. Аттестационный лист работника

Приложение 13. Вопросы анкеты для выяснения степени мотивации сотрудников -дом»

Приложение 14. Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника

Приложение 15. Адаптационная программа сотрудника

Приложение 16. Список вопросов для нового сотрудника

Рецензия

Введение

Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до подготовке специалистов для любых предприятий и организаций.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли в большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Новые службы управления человеческими ресурсами создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, ее экономическая и целый спектр

Таким образом, актуальность работы заключается в том, что управление человеческими ресурсами занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность данной работы подтверждается еще и тем, что на данный, предложению на рынке труда, специалистов высокого класса.

Цель настоящей работы – в теоретическом и практическом аспектах рассмотреть систему управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии. Реализация данной цели требует постановки следующих задач:

¾  представить систему управления человеческими ресурсами как составную часть менеджмента;

оценить эффективность управления человеческими ресурсами на конкретном– процесс управления человеческими ресурсами на данной предприятии.

Структурно работа состоит из трех глав. Первая глава – теоретическая. Она раскрывает сущность управления человеческими ресурсами, методы управления ими и рассматривает кадровую политику и кадровую стратегию как линию поведения работы с человеческими ресурсами на предприятии. Вторая глава – п

Методологическую основу исследования составили теоретические концепции, предоставленные в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления персоналом, таких как: , , , М, и других.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами как составная часть менеджмента

1.1. Система управления человеческими ресурсами

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Зачастую управление человеческими ресурсами отождествляется с управлением персоналом. Однако между этими понятиями есть определенные различия:

1. В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7.

¾  относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему е на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

¾  поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

¾  применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

функционирует разветвленная система организационной гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле— наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

В 7, 48].

Итак, осветив, в чем состоит сущность управления человеческими ресурсами в современной организации, перейдем к изучению методов управления ими.

1.2. Методы управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие заработные платы привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы [31].

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в образом, не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России [31].

Линию поведения работы с человеческими ресурсами компании определяют кадровая политика и каровая стратегия.

1.3. Кадровая политика и кадровая стратегия

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий [20, 31].

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 1.1 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 1.1

Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии бизнеса	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
1	2	3	4

Продолжение табл.1.1

1	2	3	4

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.1.2).

Таблица 2

Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Глава 2. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами в -дом»

2.1. Характеристика деятельности компании

Общество с ограниченной ответственностью создано и действует в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и строит свою счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

-  Общество создается в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах и услугах.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Организационная структура -дом» является линейно-функциональной и представлена в Приложении 1.

В линейных менеджеров от глубокого анализа проблем, обеспечивает более глубокую подготовку решений. В тоже время, недостатками организационной структуры является отсутствие тесной взаимосвязи между подразделениями, сильно развита система взаимодействия по вертикали, что ведёт к централизации власти, а также снижается гибкость и адаптивность.

Общее руководство предприятием осуществляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его

Основную деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляет отдел кадров. Структура отдела кадров -дом» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура отдела кадров -дом»

Центральным звеном системы управления человеческими ресурсами является Директор по персоналу, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления персоналом, определяя планы и стратегические цели их работы.

и выдачу трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

Подразделение обучения и развития персонала занимается организацией аттестации работников предприятия, ее методическим и информационным обеспечением, участвует в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии.

К системе кадров регламентирована соответствующим Положением об Отделе кадров (Приложение 2).

Место нахождения Общества: 111111 г. М. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

2.2. Управление человеческими ресурсами

Анализ управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии будем проводить по следующим направлением:

2.2.1. Процесс подбора, отбора и найма персонала

Система подбора, отбора и найма в -дом» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Система подбора, отбора и найма в -дом»

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор квалификационные требования, предъявляемые к должности. Например, должностная инструкция начальника производства представлена в Приложении 4.

-  Основным. перевод работника с одной должности на другую того же уровня, повышение или понижение в должности.

-  кадровый резерв (набор кандидатов в резерв, конкурсный отбор в группу кадрового резерва, обучение и повышение квалификации персонала, подразделений дает рекламную информацию в СМИ. Для этого используются печатные издания, выходящие на территории города. Практикуется дача объявлений в местном радиоэфире.

Структура источников привлечения кандидатов представлена в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1 следует, что -дом» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники.

Таблица 2.1

Структура источников привлечения кандидатов

Источники привлечения кандидатов

Процентное соотношение

При отборе персонала -дом» практикует следующую последовательность (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Процесс отбора персонала в -дом»

Как видно из рисунка 2.3, -дом» использует преимущественно стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор претендентов.

В -дом» проводят этот этап для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по яется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

В -дом» первичное собеседование проводят для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его 3. Оценка претендентов.

На этом этапе в -дом» выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка

Затем проводится собеседование с кандидатом, в процессе которого проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе в -дом» проводят анализ и проверку анкетных данных

Наём персонала на -дом» производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор (Приложение 9). В соответствии со статьёй 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора -дом» (Приложение 10) изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа руководителя соответствует условиям заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При), в которой перечисляются: личные сведения работника, образование, предыдущее место работы, стаж работы. Личная карточка хранится в отделе кадров.

Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка и трудовом стаже работника. вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

2.2.2. Обучение и аттестация персонала

Для обучения и последующей аттестации персонала в -дом» отдел кадров разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

-  утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

-  индивидуальные программы развития резервистов;

-  программу обучения сотрудников кадрового резерва;

-  сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в -дом».

Формирование кадрового резерва -дом» происходит в соответствии в Приложении 12.

-  После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-

резерва высококвалифицированных, компетентных руководителей и формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России.

Данная программа позволяет кадровым резервистам:

¾  пройти специальный (эксклюзивный) курс подготовки и получить профессиональные знания;

¾  участвовать в стажировке на ведущих мировых фирмах;

¾  установить деловые и дружеские контакты с российскими и зарубежными коллегами;

¾  быть включенными в специализированную федеральную информационную базу данных с целью использования ее для формирования федерального (регионального) кадрового резерва;

¾  стать членами ассоциации стажеров президентской программы

Ожидаемыми конечными результатами реализации данной программы для исследуемого предприятия должны стать:

¾  частичная оплата дополнительного обучения в российском образовательном учреждении в рамках утвержденных программ углубленной профессиональной подготовки.

По окончании подготовки резервиста принимается решение:

-  о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

-  о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

-  о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании внедрена в 2006 году, и находится сейчас на стадии подготовки планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв.

2.2.3. Мотивация и стимулирование

В -дом» используются как материальные, так и нематериальные методы мотивации и стимулирования работников.

¾  Материальное стимулирование работников -дом» осуществляется путем выплаты им заработной платы, которая для основных производственный рабочих носит сдельный характер, находясь в зависимости от количества полученных заказов на производство мебели и компании;

¾  из их интересов и увлечений и т. п.

Теперь проведем анализ эффективности мотивации и стимулирования работников -дом».

Для анализа эффективности мотивации и стимулирования персонала -дом» было осуществлено анкетирование менеджеров высшего и среднего звена в количестве 11 работников данного предприятия. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Вопросы анкеты представлены в Приложении 13.

На основании представленных в анкете вопросов для определения мотивации трудовой деятельности ООО «Мебель-дом» определялась:

¾  степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности;

¾  ценностная ориентация работников;

мотивации трудовой деятельности -дом».

Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

(1)

где шкала удовлетворенности

ице 2.2.

Таблица 2.2

Результаты обработки анкет

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8
1	2	6	1	2	0	0,73
2	4	5	1	1	0	1,09
4	0	4	2	4	0	0,00
6	3	6	2	0	0	1,09
7	8	2	1	0	0	1,64
8	1	5	5	0	0	0,64
9	0	8	1	1	1	0,45
12	0	6	3	2	0	0,36
33	2	6	0	2	1	0,55

Продолжение табл.2.2

1	2	3	4	5	6	7	8
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
35	4	2	4	0	1	0,73	- дирекции организации
36	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
37	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
38	0	7	3	0	1	0,45	-высококвалифицированных работников
39	2	4	3	2	0	0,55
40	2	4	5	0	0	0,73
41	2	5	3	1	0	0,63
42	4	6	1	0	0	1,27
43	4	6	0	1	0	1,18
44	8	2	1	0	0	1,64
45	4	7	0	0	0	1,36
85	3	3	3	2	0	0,64

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим величиной заработков оценивается в 0,55. При этом, если справедливость

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Определение ценностной ориентации работников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

¾  содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25);

¾  общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24);

¾  оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22);

¾  статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос № 16 в перечень не включен, поскольку является и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).

Таблица 2.3

Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне
ценностного сознания

Общий ср. балл	18	2,29	1,93	2,14	1,93	2,00	2,29	2,43	2,14	2,29	1,86	1,93
Антимоти­вац.	16	17	3	3	3	3	3	1	1	2	3	3	3	2,55
Ср. балл	16	2,83	2,33	2,50	2,50	2,33	2,50	2,83	2,50	2,50	2,50	2,33
Статус работника	26	15
21	14
18	13
Оплата труда	22	12
17	11
14	10
Ср. балл	9
Обществ. полезность	24	8
19	7
15	6
Содержание работы	25	5	3	3	3	3	2	3	3	3	3	3	3	2,91
23	4	2	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2,82
20	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3	2	3	2,82
13	2	3	3	3	2	2	2	2	2	3	2	2	2,36
	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Ср. балл

Для отнесения респондента к тому или иному типу мотивации рассчитывается среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируются баллы по группам, и полученный результат делится на ко, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Классификация респондентов по типу мотивации представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Классификация респондентов по типу мотивации

№ респондента	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации
Средний балл	Средний балл
1	2,57	2,83	III
2	2,29	2,33	III
3	2,57	2,50	I
4	2,14	2,50	III
5
6
7
8
9
10
11

В качестве промежуточного вывода можно отметить, что среди опрошенных преобладает прагматическая ориентация.

Определение силы мотивации для каждого респондента

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос №16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке (14). Результаты представлены в таблице 2.5. Сила мотивации определяется по следующей шкале:

¾  при среднем балле от 3 до 2,4 включительно – сильная мотивация;

¾  при среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

¾  при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

Таблица 2.5

Классификация респондентов по силе и направленности

№ респондента	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Итак, видно, что преобладает сила мотивации, за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.

Определение направленности мотивации

На основе средних баллов производится классификация мотивов по работников преобладает направленность сохранения. Далее на основе средних баллов по труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
1
2-3
4-5
6
7
8-11
12
13
14	15. Работа – наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима	1,36

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными в -дом самореализации стоят не на первом месте.

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе и значимости требований

Обработка анкеты для оценки требований к работе по типу, силе и направленности, производится аналогично обработке вопросов 13-26 в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне
практического сознания

Общий ср. балл	18	2,36	1,71	1,50	1,79	1,71	1,86	1,79	1,57	1,71	1,86	1,64
Антимотивац.	49	17	3	2	2	2	2	3	1	2	3	3	2	2,27
Ср. балл	16	3,00	1,83	2,00	2,17	2,33	2,50	1,83	2,17	2,50	2,67	2,50
Статус работника	59	15	3	3	2	2	3	3	1	2	2	2	3	2,36
57	14	3	2	2	2	3	2	3	3	2	2	3	2,45
51	13	3	1	1	2	2	2	2	1	2	3	2	1,91
Оплата труда	58	12	3	2	2	3	3	3	1	3	3	3	3	2,64
53	11	3	1	3	2	1	2	1	1	3	3	1	1,91
48	10	3	2	2	2	2	3	3	3	3	3	3	2,64

На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической ориентации производится сравнение полученных средних баллов, определяется тип мотивации, сила мотивации и ее направленность (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Классификация респондентов по силе и направленности

№ респондента	Ориентация	Тип мотивации	Cp. балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
Ценностная	Прагматическая
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в нтересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше.

И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить (2-5).

Таблица 2.9

Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

№ вопр.	Значимость требований	Требования	Возможность удовлетворения требований	№ группы	№ подгруппы
Ср. балл	Ранг	Ранг	Ср. балл
1	2	3	4	5	6	7	8
48
50
58
55
57
60	2,46	4-6	Возможность применять свои знания и способности	6-9	2,2	1	1
56	2,36	7-8	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2-5	2,3	2	1

Продолжение табл.2.9

1	2	3	4	5	6	7	8
59	2,36
49	2,27
52	2,18
61	2,09
51
53
54

Это очень отрицательный факт, поскольку, выпуск продукции, пользующейся спросом – немаловажная составляющая стратегии развития предприятия.

Поэтому на анализируемом предприятии необходимо проведение работы по созданию «Идейной направленности» выполняемой работы, создания условий для появления возможности и желания продвижения по службе, выполнения долга перед обществом.

2.3. Проблемы управления человеческими ресурсами

Анализ обработанных в данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов -дом» представляют блоки требований как достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

стимулирование.

Необходимо также предоставить сотрудникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, поскольку именно знания и квалификация – основа выполнения качественной и 54 человека. За 2006 год уволилось 48 человек. Общий прирост работников составил 6 человек. В -дом» на 1 января 2007 года имеется 11 вакансий.

Таблица 2.10

Динамика движения персонала за 2006 год

Показатель	Штатная численность, ед.	Среднесписочная численность, ед.	Принято, ед.	Принято за вычетом перевода =п.5-п.6	Уволено, ед.	Уволено	Количество вакансий, ед.
Декабрь 2005г.	Декабрь 2006г.	Всего	из них в пор. перевода	всего	из них в пор. Перевода

Для анализа движения персонала будут использованы следующие коэффициенты

П – количество принятых на работу человек

Чс. с – (6)

где Кп – коэффициент постоянства

Чс. с – среднесписочная численность

Чш – штатная численность на конец года

Результаты расчёта коэффициентов представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Результаты расчета коэффициентов движения персонала -дом»

Показатель	Коэффициент оборота по приему, %	Коэффициент оборота по выбытию, %	Коэффициент общего оборота, %	Коэффициент восполнения, %	Коэффициент постоянства, %
-дом»	31,8	26,2	57,9	121,4	97,2

На основании расчетов коэффициентов интенсивности движения персонала -дом» можно сделать следующие выводы:

Коэффициент оборота по приему составил 31,8%, это говорит о том, что более трети от общей численности персонала составляют новые сотрудники, высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому

где Чув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Чс. с – среднесписочная численность работающих.

В -дом» наблюдается очень высокий уровень текучести кадров – 26,7%, превышающий допустимый уровень (5-7%).

Уровень текучести кадров в -дом» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность можно назвать: проблемы подбора и адаптации персонала и проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем стимулирования труда (наиболее распространенная причина увольнения – получение лучшего предложения о работе, т. е. в -дом» не хватает ресурсов удержать квалифицированные и рисунке 2.3.

Таблица 2.12

Состав сотрудников -дом», уволенных в 2006г по стажу работы

Показатель	Стаж работы	Общий итог
до 1	от 1 до 3	от 3 до 5	свыше 5
Состав, чел	10	13	4	1	28
Структура, %	35,7%	46,4%	14,3%	3,6%	100%

Таблица 2.13

Состав сотрудников -дом», уволенных в 2006г по полу и возрасту

Показатель	Женщины, чел.	Всего, женщин, чел.	Мужчины, чел.	Всего, мужчин, чел.
до 30	от 30 до 55	свыше 55	до 30	от 30 до 60	свыше 60

Анализ состава и структуры уволившихся, а также причин увольнения показал (таблица 2.14), что:

-  уволившегося слабо развитой карьерной структурой предприятия. В целом организации с хорошо развитой карьерной структурой имеют более низкий уровень текучести кадров, чем те, которые полагаются на рынок и за этим могут стоять проблемы адаптации, мотивации, карьерного роста и т. д.

Таблица 2.14

Причины увольнения работников из -дом» в 2006г.

Показатель

Уволены по инициативе администрации

Уволены по инициативе администрации, всего

Уволены по собственному желанию

Уволено по собственному желанию, всего

Общий итог

ООО "Мебель-дом"

Структура, %

На основании анализа причин увольнения работников из -дом» в 2006 году. Можно сделать следующие выводы:

сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (42,9) увольнения – получение лучшего предложения о в -дом» рассчитаем производительность труда (таблица 2.15, рисунок 2.4).

Таблица 2.15

Анализ производительности труда -дом»

Показатель	2004г.	2005г.	2006г.	Отклонения
2005г от 2004г.	2006г. от 2005г

Из таблицы 2.15 и рисунка 2.4 следует, что производительность труда в -дом» в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 3,59 тыс. руб./чел. Однако, в 2006 году по сравнению с 2005 годом - дом» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он, и

¾  стимулирования труда;

¾  подбора и адаптации персонала;

¾  обучения и повышения квалификации персонала.

Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления человеческими ресурсами в -дом»

3.1. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда

Направления совершенствования системы стимулирования труда -дом» 1.

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4

Продолжение табл.3.1

1	2	3	4

Таким образом, каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Существующая на -дом» сдельная оплата труда может являться источником конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату, рост на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Для внедрения системы участия работников в прибыли -дом» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться, исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 3.2. В данной таблице рассчитывается доля затрат на оплату труда в объеме продаж в процентном отношении.

Таблица 3.2

Расчет параметров системы участия работников в прибыли
-дом»

Показатель

2005 год

2006 год

Отклонение

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 10% от прироста выручки предприятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они производства составит:

23430,87 * 20% = 4868,2 тыс. руб.

А прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда на 10% составит:

4868,2 * 10% = 486,8 тыс. руб.

Тогда прирост общего фонда оплаты труда составит:

486,8 / 1850 *100%= 26,3%

А общий фонд оплаты труда составил:

1850 + 486,8 = 2336,8 тыс. руб.

Таблица 3.3

Прогноз эффективности введения системы участия работников
в прибыли -дом»

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2006 года
Общий фонд оплаты труда	2336,8	26,3

Для повышения качества труда также могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

3.2. Совершенствование системы подбора и дальнейшей адаптации персонала

Для совершенствования системы подбора персонала в -дом» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка грубоватый стиль общения. Поэтому подбирать придётся под реальный стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на «перебора» сотрудников по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем».

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

1.  Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником способности; эмоциональная компетентность.

этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, -дом» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника (Приложение 14).

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три—четыре недели работы нового сотрудника.

Предлагаемый примерный список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 16.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником

Рассчитаем предлагаемый экономический эффект предложенного мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т. к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности - расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию профессиональной адаптации в -дом» текучесть кадров снизится на 4%.

Среднесписочная численность сотрудников -дом» за 2006 год снижение потери рабочих дней в количестве:

4 человека * 3,05 = 12 дней.

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

12 дней * 24340,87 тыс. руб./360 дней = 811,36 тыс. руб.

.

Тогда максимальные затраты, связанные с внедрением системы наставничества в -дом», составят за год:

1500 * 5 * 12 = 90 тыс. рублей.

Соответственно прибыль предприятия возрастет на:

811,36 – 90 = 721,36 тыс. руб.

Производительность труда составит:

(24340,87+811,36)/107 = 235,06 тыс. руб./чел.

Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:

235,06 – 221,28 = 13,78 тыс. руб./чел.

3.3. Направления совершенствования системы повышения квалификации персонала

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в -дом» должна включать:

Наиболее массовой формой обучения являются производственно-технические курсы, которые должны создаваться в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого уровня. Продолжительность обучения для каждой учебной группы следует устанавливать индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Курсы целевого назначения следует создавать на -дом» непосредственно для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

Как и в результате внедрения системы эффективной адаптации, повышение эффективности системы подготовки производственных кадров -дом внедренного мероприятия.

10 рабочих, то при этом будет затрачено:

10 *1000 * 3 = 30 тыс. руб.

Значит, за счет совершенствования процесса подготовки производственных рабочих прибыль возрастет на:

811,36 – 30 = 781,36 тыс. руб.

Заключение

Итак, управление человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Управление человеческими ресурсами в современных условиях занимает особое положение для любой организации, т. к. без людей нет и самой организации, как хозяйствующего субъекта. Без нужных людей ни одна организация не компании определяют кадровая политика и каровая стратегия.

Кадровая политика — это система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса, а кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия управления человеческими ресурсами базируется на кадровой политике и стратегии развития компании и носит долгосрочный характер.

В ходе выполнения дипломного проекта был проведен анализ менеджмента человеческих ресурсов -дом».

Предметом деятельности данного предприятия являются:

-  производство мебели (кровати, стулья и т. д.);

-  производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий (рамы, стропила, двери, плинтус, дранка, штапик и т. д.);

-  деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

-  оптовая торговля;

розничная допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

Для обучения и последующей аттестации персонала в -дом» отдел кадров разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом. Он включает в себя:

утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва; этом респондентам сообщалась цель исследований.

Из анализа управления мотивацией на предприятии можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации. И, что:

¾  общая удовлетворенность работой среди опрошенных довольно высока;

¾  однако заработная плата в недостаточно большой степени стимулирует эффективно работать, поскольку, несмотря на достаточно высокий уровень в целом, она не является достаточно стабильной;

¾  отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне;

¾  в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений;

¾  стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом низкое.

Кроме того, анализ системы управления человеческими ресурсами в -дом» показал, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по подбору и последующей адаптации сотрудников.

Для снижения текучести кадров необходимо и более тщательно подходить к обучению и повышению квалификации персонала, занимающегося непосредственно производством продукции, т. е. основных нию управления человеческими ресурсами, а именно совершенствования систем:

¾  стимулирования труда;

¾  подбора и последующей адаптации персонала;

¾  обучения и повышения квалификации персонала.

Все перечисленные мероприятия («что было – что стало») сопоставлении с действующей системой можно представить в виде следующей схемы:

Раскроем подробнее проиллюстрированную схему.

Так, для совершенствования системы стимулирования труда существующая на -дом» сегодня сдельная система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

¾  Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в

¾  доведение стандарта подбора до руководителей;

на всех мероприятиях в компании.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, необходимо оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, вести

¾  И курсы;

¾  курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям;

¾  курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.

Для расчета экономического эффекта от совершенствования системы подготовки производственных кадров предприятия предположим, что текучесть кадров при этом также снизится на 4%. Соответственно также увеличится климат в коллективе), а также избежания отрицательных (текучесть кадров) социальной точки зрения изменений в -дом».

Литература

1.  Алехина развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. - № 1. – С. 50-52.

2.  Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2005. - № 4. - С. 28-31.

3.  , Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005.- № 7. - С. 44-47

4.  Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2005.- № 1. - С. 88-101.

5.  Бовыкин менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2005. – 368 с.

6.  , , Ярыгин персонала // Методы менеджмента качества.- 2005.- № 11. - С. 14-19.

7.  , Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2005.- № 7. - С. 48-49.

8.  , Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005. – 429 с.

9.  Виханский управление. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.

10.  Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд№4. – С. 75-79.

11.  , Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31.

12.  Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2006.- № 5. - С. 33-36.

13.  , Коновалова управления персоналом. - М.: Высш. школа, 2006. – 56-60 с.

14.  Губанов организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. – 2005. - №3 – 94 с.

15.  Гутгарц подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом№5. – с. 35-39.

16.  Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2005.- № 1. - С. 169-174.

17.  Добролюбов материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2005.- № 3. - С. 41-44.

18.  Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2005 – 120 с.

19.  Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд. – 2005. - №1 – 34-47 с.

20.  Зайцев персоналом. – М.: Северо-Запад, 2005 – 84 с.

21.  Ильин и мотивы. - СПб. и др.: Питер, 20с.

22.  Кабушкин менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006. – 346 с.

23.  Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2005.- № 8. - С. 32-37.

24.  Каверин труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 20с.

25.  Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд№ 10. - С. 80-83.

26.  Формирование организационной культуры // Управление персоналом.- 2006.- № 2. - С. 66-70.

27.  Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2006.- № 6. - С. 26-31.

28.  Комаров и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2006.- № 1. - С. 38-41.

29.  Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2006.- № 5. - С. 63-66.

30.  М, , Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 20с.

31.  Моргулис-Якушев эффективных методов управления персоналом: что работает в России /http://www. *****/article. php? idarticle=000459 – сайт института проблем предпринимательства

32.  Рощин труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 400 с.

33.  , Самыгина персоналом. – М: Приор, 2005. – 343 с.

34.  , Дятлов персонала предприятия – М.: Дело, 2005. – 270 с.

35.  Уткин менеджмент. – М.: ЭКМОС, 20с.

36.  Управление персоналом организации. /Под ред. ‑М.:ИНФРА-М, 2000. – 447 с.

37.  Фалмер современного управления. Т1. - М.: Высшая школа, 20с.

38.  Шекшня персоналом современной организации. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 200с.

39.  Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2005. - №12. –с. 38-41.