Тема «Система стратегического планирования продаж»

Борис Рыжковcкий

Компания «Активные формы»

Тема «Система стратегического планирования продаж».

Я понимаю что попал в расписание сразу после обеда но я надеюсь что, то что я буду говорить будет просто интересным. Я думал с чего начать, и ко мне пришла светлая мысль, представители Издательского дома Гребенникова есть ведь здесь? Так вот я бы хотел публично выразить свою признательность Издательскому дому Гребенникова, за то что на моей практике это единственной издательство, которые платит гонорары за публикацию статей в своих журналах. Хотя на эти гонорары прожить не возможно, на сам факт признания, оценки человека, который совершил подвиг скажем так, написал что-то что можно опубликовать, спасибо вам большое за это.

Тема на которую я буду с вами разговаривать - это стратегическое управление с точки зрения планирования продаж. Сразу предупреждаю что ничего особо нового не будет, возможно кому-то это покажется банальным, но при существующем уровне развития российского бизнеса, по нашему, лишь небольшая часть фирм использует такой инструмент, как стратегическое управление с точки зрения организации продаж, т. е. управление продажами.

Один мой знакомый как-то сказал «Любое решение должно быть красивым, управленческое решение». Что есть красота управленческого решения, когда я очень просто решаю сложную проблему. При этом параллельно решаются еще какие-нибудь проблемы, о существование которых я может даже и не задумывался. Здесь моя попытка очень просто рассказать о том, что такое стратегическое управление и как оно влияет на продажи и какие ошибки компании совершают чаще всего., пользуясь таким инструментом. Что такое стратегия? Два слова, это представление о том что должно получиться с точки зрения бизнеса и направление пути как мы туда идем вот и все. Больше ничего выдумывать не надо. Есть некий показатель целей, структура целей, система, иерархия целей, можно называть это как угодно то есть некое представление о том чем должен стать бизнес в отдаленной перспективе и есть путь по которому компания должна пройти. Про прямой, через заднее крыльцо это не важно на самом деле. Нужно ли стратегия вашей компании - нет. Не каждой компании нужно стратегия. Например маленький семейный бизнес - владение одним ресторанчиком, явно не нужна стратегия. в том виде в котором она представляется. Это другое отношение к бизнесу. Стратегию должны иметь те компании который выпускают облигации, акции то есть каким-то образом причастный к фондовому рынку. Так принято, если они выпускают акции в свободное обращение, у них должен быть стратегический план, они должны отчитываться перед акционерами. То есть вот наш план, покупайте наши акции, условно говоря. Это некие обязанности и многие к ним как к обязанностям и относятся. А под ними ничего нет, нет реального наполнения. Результаты, которые я свел в признак, что такое качественная стратегия, стратегию я здесь приравнял к элементу управления, то есть это один из инструментов управления в наборе любого руководителя, которым он может пользоваться, а может не пользоваться. Инструмент управления - это некая совокупность механизмов, которая может повлиять на бизнес. Чем можно управлять по сути? Как мне недавно тут сказали один пример, когда ты управляешь автомобилем. Ты как раз задействуешь эти механизмы управления. Нажимая на педаль тормоза, ты задействуешь определенную систему, загораются лампочки, диски прижимаются что-то происходит, и автомобиль тормозит. На самом деле если сказать условно, то есть водители которые тормозами не пользуются, или не пользуются указателями поворота. Это не мешает им ездить, вопрос конечно насколько качественно это происходит но это вопрос второй, какие цели поставлены. Так вот стратегическое управление это точно такой же инструмент им можно пользоваться, а можно и нет, и ничего такого криминально здесь нет. И как один из инструментов управления он обладает пятью признаками, качествами элемента управления. Пять признаков это: 1. Должен быть ответственный человек, один, который взял бы на себя ответственность за этот инструмент, за его использования. Понятно что это либо генеральный директор, либо крупный собственник, который руководит. 2. Формализация. Если есть инструмент, то он должен быть понятен всем кто к нему причастен. Не формализованная стратегия она тоже допустима, но желательно чтобы она была формализована. 3. У этого ответственного лица должны быть исполнители, отвечающие на реализацию блоков, кусков, знающие, что нужно делать, как делать и т. д. 4. Должна быть процедура корректировки. Как любой инструмент управления он устаревает, например как система мотивации, как организационная структура, и рано или поздно она перестает развивать компанию, и начинает ее тормозить. Поэтому как любой инструмент управления, стратегия компании должна иметь возможность изменяться. 5. Компания, бизнес должен вести некоторую статистику использования этого инструмента. В каком виде это будет сделано, вопрос этот достаточно расплывчатый, для чего это нужно, для того чтобы компания могла копить свой собственный опыт. Я встречаю иногда ситуации такие, прихожу к клиенту и у них отсутствует план 3-х годичный план продаж. И они говорят «Зачем нам это нужно?» Прожили год забыли, тем более налоговая может прийти. Они не понимают это короткая память, что этим самым они уничтожают собственную компетенцию. Компания должна уметь повторять свои успешные действия, на основании того, что она фиксирует. Мы поставили себе такие цели их не достигли и почему, переходим к следующему периоду, ставим другие цели при этом мы должны учитывать ошибки прошлых периодов. Поэтому вот пять признаков. Их можно применить к любому инструменты управления. Не важно стратегическое ли это управление, или управление персоналом.

И третье, стратегия не должна быть противоречивой по своей сути. То есть если запланирована географическая экспансия нельзя ждать увеличение прибыльности продаж. Такое не получается. Выполнение этого пункта контролируется на самом простом уровне - здравым смыслом.

Что дальше происходит со стратегией. Вот эти цели, цели они естественно раскладываются на мультифункциональные зоны. В этом случае мы для отдела продаж выделяем маркетинговую стратегию, поскольку все идет от рынка. Если уж компания задумывается о стратегии, то рано или поздно, самостоятельно или с консультантом она приходит к выводу что все идет от рынка. Клиент, тот кто платит нам деньги много разных фраз, которые вы сами знаете. Что такое маркетинговая стратегия? Маркетинговая стратегия это ответ на 4 вопроса. 1. Это кто?. То есть банальное сегментирование. От которого то уходят, то возвращаются вновь и которое наверное является один из базовых инструментов продажи. 2. Что? Предполагаемый ассортимент, т. е. что мы этому клиенту будем предлагать. 3. Сколько. Сколько целевые клиенты у нас этого купят. 4. Способы пути достижения. То есть мы должны понимать, что такой-то клиент, купит у нас такой продукт, товар, услугу в размере от 2-х миллионов рублей вот такого типа клиенты. Что мы для этого должны сделать. Организовать отдел продаж, проводить прямые продажи, сделать телемаркетинг. Необязательно делать подробные должностные инструкции. Но все должны понимать как мы эти цели будем достигать с точки зрения рынка. Если компания мне может однозначно ответить на этот вопрос, даже если у них нет маркетинговой стратегии на бумаге, утвержденной ген. директором - она у них есть. Потому что они знают что они буду делать. Недавно слышал такую история, когда приходят аудиторы системы качества и сталкиваются с не регламентированным процессом ISO, что они делают, они участников процесса по одному опрашивают, и если они все рассказывают одинаково, то процесс считается регламентированным, потому что других способов организации этого процесса нет. Не знаю правда это или нет, но мне так рассказывали. Я сейчас делаю следующее, я прихожу в организацию и задаю эти 4 вопроса. Спрашиваю руководителей отдела продаж, старших менеджеров, коммерческих директоров. Если они говорят одинаково, одно и тоже, это значит что они к какой-то момент времени сумели договориться и запомнить это. Зафиксировать в голове ответ на эти 4 вопроса. А из этих 4-х вопросов вытекает все остальное. Сколько человек у нас должно быть в отделе, как должно быть организовано взаимодействие с производством, если производство есть, с закупками, со складом и т. д. Я говорю мне нужно 4 ответа и тогда мы поймем друг друга.

Ну и собственно планирование продаж, я бы выделил три принципиальных момента, самых типовых, которые чаще всего используются именно при стратегическом планировании. Самый первый самый очевидный вариант - это статистика прошлых периодов. Его используют практически все, в том или ином виде. Я не говорю что какой-то способ из перечисляемых мною трех, либо хуже, либо лучше. Они все имеют право на жизнь. Чаще всего используют их комбинацию, но надо понимать что каждый из этих способов обладает своими достоинствами и своими недостатками. Достоинства первого способа - доступность и простота использования. Мы в прошлом году сделали продаж на 200 миллионов, плюс 10% в следующем года, это стратегический план на следующий год. Все очень просто, понятно предсказуемо, учитываем опыт компании, учитываем свою сезонность, своих клиентов, те вещи которые статистически повторяются. В общем можно учитывать собственный опыт. Какие минусы? Минусы очевидны тоже, не учитывается рыночная ситуация совсем. Компания может попасть как в плюс, так и в минус. Что-то происходит на рынке и пошел рост, переток клиентов сюда из смежных рынков или отток. Например в рекламе, переток из Интернет в печатные СМИ, из печатных СМИ в BTL и т. д. Это может быть вызвано модой, технологическими открытиями, но по сути не важно чем это вызвано. Главное что есть некие рыночные колебания, при которых такой способ планирования не учитывается. И естественно повтор собственных ошибок, могу привести пример в нашей компании. Четыре года назад мы считали в консалтинге есть сезонность, наблюдался спад продаж летом, в январе-феврале. Мы так и планировали, мы же говорили что есть же сезонность, есть статистика. Куда от этого денешься. План на январь должен быть поменьше, на февраль побольше, в марте начинается пик продаж и так далее. Оказалось что сезонности нет в консалтинге, это была наша ошибка. Это о чем говорит, что мы в какой-то момент потеряли часть доходов. Просто совершив некоторую ошибку в планировании. Сейчас мы понимаем что если и есть сезонность, то она настолько незначительная, что небольшими усилиями менеджеров по продажам, нашего департамента, ее можно нивелировать. По плану у нас не должно быть ни одного месяца убыточного, то есть коэффициент сезонности практически нивелируется.

Следующий вариант планирования продаж, я его так условно назвал «Равнение на…». Два наиболее используемых способа, это ориентир на лидера, если компания сама не является лидером и ориентир на рынок. Когда мониторится емкость рынка, динамика изменений, перераспределение по сегментам, доходность и т. д. Мы берем стратегический план не от того что бы мы могли сделать плюсом к прошлому году, а от того сколько нужно продать чтобы занять такую-то долю рынка. И это становится целью. План продаж в этом случае не первичен, первичен тот показатель, который мы себе наметили, будь-то доля рынка, будь-то, догнать и перегнать своего самого злого конкурента и т. д. Понятно если мы берем там рынок, емкость рынка такая-то, как считать емкость рынка не буду рассказывать, это тема для отдельного разговора, емкость рынка такая-то, нам нужно 20%, у нас сейчас 15 %. План продаж такой, хотим мы этого или не хотим, он нам такой нужен, чтобы компания стала такой как мы задумали. Плюсы: контроль рыночной позиции, то есть компания начинает быть адекватной рынку, если она ориентируется на лидера, то тоже опосредованно некоторую адекватность приобретает. Прозрачность решений, всем очевидно почему у нас такой план продаж. Емкость рынка вот, наша доля вот, хотим быть такими? Хотим! Вперед. Простыми арифметическими действиями план продаж увеличивается на 50 %. Минусы: здесь есть зависимость от состояния рынка. Есть рынки которые падают, есть компании, которые работают на падающий рынках. Емкость рынка уменьшается. И она может уменьшаться еще лет 30-50, пока та старая технология по которой они все еще работают не выйдет из строя. Пример: сейчас в строительстве в новые дома уже не ставят чугунные батареи. Но есть компании которые их производят и они работают на падающем рынке, потому что как только происходит капитальный ремонт здания, чугунные батареи заменяют. И когда мы говорим что рынок падает, а наши объемы должны расти, покажите мне такого директора, который согласится с понижением объемов, если мы будем ориентироваться на рынок, то это плохо закончится для нас. Что должно быть, есть некоторый порог очевидно после которого конкуренция начинает умирать. Есть в Первоуральске такой завод называется «Русский хром», и произошло то, с что обанкротился один из его конкурентов в Америке, крупный производитель. И он 1,5 года распродавал остатки продукции на складах, при этом ужасно демпингуя. И ему нужно было просто выжить. А рынок тоже падающий. Рынок солей, которые используются для обработки древисины. И им нужно было выжить чтобы потом резко нарастить объемы производства. Если бы они пошли за рынком то они согласились да действительно рынок умирает. Но умирает-то все равно кто-то, не все же выживают. Это ситуация к тому что не всегда на падающем рынке нужно уменьшать объемы продаж.

Повтор чужих ошибок. Если мы ориентируемся на лидера, то соответственно повторяем ошибки лидера. Лидер начинает развиваться, демонстрируя рост объемов продаж, вкладываясь в дистрибуцию, программы, продукты и т. д. Мы следуем на за ним и говорим «он же большой ему виднее», и повторяем чужие ошибки в этой ситуации. Здесь бы я особенно отметил проблему информационного айсберга. На поверхности видимой рынку, конкурентам, клиентам, видима только небольшая верхушка компании, все остальное оно внизу, и часто люди мечтают посмотреть как принимаются решения у конкурентов, но это явно не возможно в нормальной ситуации. В этом случае мы не можем адекватно оценить правильный они сделали выбор или не правильный, это конкурентное преимущество или ошибка. И просто копируя, выбирая стратегию копирования, мы можем попасть в ту же самую ловушку, они нас туда же и втянут. То есть, нужна сила, чтобы остановиться и подумать, а правильно ли они делают, совпадает ли это с моим.

Есть третий вариант, который очень часто встречается и который вызывает кучу недовольств у исполнителей, особенно в отделах продаж. Я его называю «амбиции руководителя». Когда директор, собственник приходит однажды в компании и говорит «Мы должны увеличить объем продаж в 2 раза». И это повергает в шок всех присутствующих: «Это не возможно, это не сделать, рынок занят и т. д.» Я в своей практике встречал два раза когда таким образом поступал директор. Не по нашему совету, а потому что ему пришло в голову, осенило ночью, в душе, не важно где. «Мы можем зарабатывать в два раза больше». И что происходило с компанией? Они не выполняли эту установку по увеличению объема в 2 раза. Они делали рост в 50-70%. И в том случае когда они делали рост в 70%, наши консультанты спрашивали их «А как вам удалось это?». Ответ «А нас и не просили ни когда выдать такие показатели. Мы считаем что мы работаем нормально, компанию нашу результат устраивает и мы особо не напрягались даже. А тут сказали в 2 раза, но в два раза не получилось, но получился рост на 70 %, на рынке достаточно конкурентном. Как вот это и куда вот отнести? Я отношу на предпринимательскую интуицию, которая у руководителя все равно есть. Руководитель он и по статусу своему обладает большей информацией, и если он руководитель хороший, он в управленческой компетенции на голову, а то и на 10 выше своих подчиненных. И тем более, если он собственник, руководит собственным предприятием. Он же и главный маркетолог и ему невозможно ничего доказать если у него есть свои представления. И у него есть эта предпринимательская интуиция, на основании которой он принимает такие решения. И очень часто такие решение оказываются правильными, в том случае если директор он же и собственник. Размер бизнеса уже имеет значения в данном случае. И то что я называю плюсом, плюс «быстрее рынка». Только таким образом компания может сделать что-то кандикап, успеть быстрее других. Потому что если я традиционная компания, использую традиционные методы управления, то я никогда не сделаю качественный скачок. Потому что в механистической компании, никогда не может родится идея, которая эту систему разрушит. Сама система не может увидеть себя со стороны. В этом случае взгляд руководителя, может трансформировать компанию. Очень хорошо когда руководитель провоцирует сотрудников на инновационность и поддерживают некие бредовые идеи, на первый взгляд. Суть в том чтобы вовлечь сотрудников в развитие бизнеса. Минусы: непрозрачность решений, нужно быть сильной личностью, чтобы продавить такие решения. Директору чтобы его подчиненные, сотрудники согласились с этим и начали в этом участвовать. Не просто так «Давай посмотрим что у тебя получится». А действительно, что это задело их, что они стали мотивированны на это, либо они бы сами сказали «А почему бы и не попробовать?». И чем больше таких решений компания производит, тем больше негативного опыта она приобретает. Это очевидно, как любая венчурная деятельность а это можно тоже к этому отнести. Риски увеличиваются. Но это и есть тот самый предпринимательский драйв, который захватывает и заставляет директоров, собственников так поступать. Но это увеличивает негативный опты компании.

Какие чаще всего бывают ошибки в стратегическом планировании продаж. Когда план продаж стратегический, воспринимают как нечто незыблемое. И когда утвержденное, то что называется выбито в камне, когда один раз, раз в год или два раза в год, компания утверждает или актуализирует свою стратегию, и компания живет по этому, выбитому в камне плану. Это похоже на то что мы прокладываем рельсы, ставим паровозик, и паровозик по рельсам едет быстренько по прямой, а рыночная ситуация изменилась и может быть впереди пути уже снесли. А мы радостно по старым рельсам гоним в пропасть. Это самая распространенная ошибка. Она распространена даже не в том случае когда мы по этим рельсам бежим, а на этапе клонирования он уже воспринимается как утвержденный. Когда менеджер по продажам, начальник отдела продаж говорит: «Блин это же все мне делать, я это никогда не сделаю. А если я и сделаю то меня никто не похвалит». То есть план в камне - это некоторая окаменелость решений. Как и любой инструмент управления, стратегической планирование то же должно обладать некоторой гибкостью. Условия изменились план нужно корректировать. И тем люди которые это исполняют должны это знать и понимать, помните говорил 5 правил, «Правило корректирования». Мы не просто должны прийти к тому что план не выполнили в этом месяце, давайте стратегический план скорректируем в минус 15 % процентов, видите что получилось. Это не то не должны размываться стратегические цели.

Второй тип ошибок. Вторая ошибка в принципе не позволяет планировать на уровне стратегии. Такие люди говорят, как мы можем что-то планировать? Когда вокруг такая неопределенная ситуация, завтра может произойти все что угодно, если завтра примут какой-нибудь новый закон наш бизнес полетит к черту. Какие могут планы в этой ситуации? Еще есть такие высказывания, что я не могу планировать больше чем на год, или на 3 месяца. Тут суть вот в чем, либо компания берет на себя обязательства по влиянию на рынок «Мы влияем на рынок. Рынок должен быть вот таким через 5 лет, или год». Или «Я влиять на рынок не могу. Я плыву по течению». Либо я отвечаю за то что происходит со мной во вне, либо я эту ответственность перекладываю на кого-то. Понятно что таких людей нет. Чтобы кто-то отвечал за что чтобы мне было хорошо. Здесь нужно брать ответственность на себя, на бизнес на компанию и идти на какие-то допущения. Да я допускаю что емкость рынка была оценена не верно, да там есть погрешности. Но это не мешает мне делать планы на основе это емкости. Пройдет год я стану в три раза умнее, и следующий мой план, будет более определенным.

Еще один пункт: нет данных для планирования. Когда говорят «Мы не можем планировать, потому что не можем собрать данные по конкурентам, не можем понять что хотят наши клиенты, не можем определить предпочтения клиентов», емкость рынка иногда туда попадает. «Ну как мы можем определить емкость рынка керамической плитки Уральского региона. Нет таких данных, никто нам не скажет этого». Облкомстат не поможет, эти не сделают, в учебниках нигде не написано как посчитать емкость рынка керамической плитки, поэтому планировать мы не будем. Как живем так и живем. Это тоже все заблуждения. Есть такой старый анекдот про чукчу, геолога и метеоролога. Чукча спрашивает у метеоролога «А какая завтра погода будет. Хорошая или плохая? Идти мне на охоту или переждать? Метеоролог отвечает наобум - хорошая!» Чукча уходит на охоту. А у метеоролога закралось сомнение: «А вдруг снег, ветер, замерзнет чукча». Он идет к геологу. «Слушай у тебя же есть связь с Москвой, давай узнаем какая завтра погода будет». Геолог «А что узнавать чукча ушел на охоту, значит, хорошая». Это иллюстрация к тому что нет данных. Как только кто-то из участников рынка заявляет емкость рынка 3 миллиона долларов. Все быстренько подстраиваются под это. Потому что он первый взял на себя ответственность и сказал это. Вы можете даже не говорить это. Не надо таким образом позиционировать себя. Некоторые говорят емкость рынка это коммерческая тайна нашего предприятия. Это их право определять что есть коммерческая тайна что нет. В этом смысле это некоторая ответственность бизнеса за то, что мы делаем.

И несколько примеров из моего опыт консультирования по поводу планирования продаж. Названия условные, чтобы мне не забыть что там такого было за 5 лет, за 3 года. Была компания, достаточно известная в городе, которая фактически первый раз запустив технологию планирования продаж очень осторожно отнеслась к тем возможностям которые в компании существуют. И запланировав объем продаж на год, они звонят через 7 месяцев и спрашивают: «Что нам делать? Мы уже выполнили годовой, стратегический план продаж». С первого раза попадают очень редко. Либо ошибаются в ту сторону, либо в другую. Мы быстренько собираемся еще раз, быстренько прокручиваем ситуацию, корректируем планы. Был такой случай. «Все плохо мы теряем рынок!». Буквально это случилось в марте. Клиент говорит: «Я спланировал на 2004 год рост моей компании на 20%, рынок растет примерно такими же темпами, доля рынка уже большая. Сил на то чтобы расширить уже нет. Моя задача была удержать, и я должен был вырасти на 20 % тоже. А по факту вырос только на 12-13% . Он говорит «Я теряю рынок». То же неправильно. При анализе выяснилось что: он работает на рынке потребительских товаров, длительного пользования. Если помните в середине прошлого года был бум потребительского кредитования. Все деньги ушли на бытовую технику. Продавцы которой первые начали использовать этот инструмент влияния на клиента и утащили часть денег в том числе со смежных рынков: одежды, мебели, долгосрочных инвестиций и т. д. То есть рынок был с падающим темпами роста. А он при этом даже свою долю увеличил. То есть необязательно стратегический план продаж должен быть выполнен до последней запятой.

Дело все жизни. Был такой клиент, владелец производственной компании, завода и было у него любимое направление. Люди занимались этим товарным направлением десяток лет и очень любили его. Обосновали некую социальную ответственность перед обществом, за то что они выпускают такие нужные товары. Но планирование показало, что этот рынок не перспективен для них. Что емкость этого рынка в масштабах деятельности всего предприятия настолько мала. Что при расчете что на предприятии работает 1000 человек, и даже если мы выделим это направление в отдельный бизнес и там будет работать 15 человек, он будет балансировать на точке безубыточности. А когда этот направление находится в большом предприятии, оно безумно убыточно. И им пришлось от этого отказаться. Как говорил один человек - это дело все моей жизни, а вы его закрываете. И тут даже социальная ответственность отходит на второй план. Цели бизнеса приоритетней. И еще тот пример когда они сделали рывок на 70 %. Только потому что никогда не ставилось задачи. То есть у любой компании, у любого бизнеса, есть достаточно резерва для роста, без внешних инвестиций, трансформаций, реорганизаций. Понятно что запас роста у каждой компании разный, кто-то может вырасти на 5%, а кто-то на 70%. И эту возможность нужно использовать если есть необходимость.

Все я закончил. Спасибо за внимание.