Тезисы 420 группы

Тезисы 420 группы

Стимулирование трудовой деятельности

В современных рыночных условиях обладание необходимой сырьевой базой, современным оборудованием, отработанной системой производства не является достаточным условием для поддержания и усиления конкурентоспособности организации. Все большее значение приобретает человеческий фактор. Человек способен приносить предприятию новые идеи, решать задачи нестандартным способом, полностью перестроить систему функционирования предприятия и т. д. Все это говорит об уникальности человеческого фактора. Отсутствие качественной системы стимулирования трудовой деятельности работника приводит к снижению конкурентоспособности фирмы, что может негативно повлиять на заработную плату и социальную атмосферу в коллективе. Стимулирование трудовой деятельности является одной из составляющих управления персоналом организации. Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Главной задачей стимулирования труда является повышение трудовой активности персонала, привлечение заинтересованности в улучшении конечных результатов. Другими словами – рост прибыльности компании за счет улучшения эффективности труда работников.

Широко бытует мнение, что стимулировать – значит поощрять, а стимулы – это различные виды поощрений.

Однако это очень упрощенный подход. Массовое использование поощрений не дает желаемых результатов. Результаты стимулирования зависят от многих факторов.

Стимул – это внешнее побуждение, например вручение Почетной грамоты или выдача денежной премии. Но действовать это побуждение, т. е. действительно стимулировать работника, будет лишь в том случае, если оно соответствует его внутренним потребностям, интересам.

Одной из основных теорий, с которой необходимо ознакомиться при построении системы стимулирования труда на предприятии, является теория Абрахама Маслоу. Ученый исходит из того, что поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей. Расположенные в последовательности, продиктованной насущностью и приоритетностью их удовлетворения, они образуют своеобразную пирамиду из пяти уровней. При этом в основе пирамиды расположены первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности); поднимаясь к вершине – вторичные (социальные и духовные) потребности.

Модель Маслоу строится на том, что прежде чем начнут оказывать свое влияние на поведение человека потребности высших уровней, сначала должны быть удовлетворены потребности, расположенные у основания пирамиды. Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, потребности, стоящие в иерархии следом за ними, и т. д. А поскольку с развитием человека как личности расширяются и его потенциальные возможности, потребность в самовыражении, находящаяся на вершине пирамиды, не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс стимулирования работника через потребности бесконечен.

Руководитель, руководствуясь «пирамидой потребностей» должен выяснить, какая потребность в данный момент, должен выяснить, какая потребность в данный момент является для работника основной. При этом нужно иметь в виду, что потребности человека меняются.

Нередко руководитель считает первичные потребности единственно важными и не учитывает, что после их удовлетворения у людей возникают другие потребности, столь же важные для них: внимание и уважение со стороны руководителя, уверенность в собственной значимости и т. д. При игнорировании этих потребностей отмечается рост числа нарушений дисциплины, неудовлетворенность работой со стороны тех, кто считался ранее «благополучным» и на кого в связи с этим меньше всего обращалось внимания.

Как уже говорилось ранее поощрение работника может быть как материальным (зарплата, социальный пакет, премии и т. д.), так и нематериальными (благодарственное письмо, занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты и т. д.).

Материальное стимулирование чаще всего подходит для работников, неудовлетворенных своим доходом, и воспринимающих как благо любое повышение, не требующее для этого значительных усилий. К основным видам материальных поощрений относятся:

1) денижные премии за:

- достижения в работе;

- многолетний добросовестный труд;

2) единовременные надбавки к заработной плате;

3) ценные подарки и др.

С работниками, должность которых оплачивается достаточно высоко, дело обстоит иначе. Самооценка человека, занимающего ответственную должность или обладающего уникальными навыками, довольно высока. Заработная плата для такого работника – адекватная оплата его труда. Из этого следует, что для такого сотрудника будут ценны вовсе не материальные блага. Сотрудники данной категории стремятся реализовать свой внутренний потенциал, превзойти самого себя, реализовать свои способности и т. д.

К основным видам нематериальных поощрений относятся:

1) устная благодарность;

2) благодарность вынесенная в приказе;

3) благодарственное письмо;

4) вручение Почетно грамоты;

5) занесение в книгу почета;

6) другие виды нематериальных поощрений:

- фотографии на память

- вручение альбомов, книг и т. д.

Современные российские менеджеры ошибочно полагают, что главной причиной прихода работника в организацию является материальное вознаграждение. И достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники тем не менее увольняются и переходят в другие организации. И это не смотря на то, что работник получал отличную заработную плату, льготы, бонусы и т. д.

Западные же специалисты понимают вопрос мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег. Система стимулирования трудовой деятельности должна меняться по мере смены потребностей работника, изменениям на рынке, переменам в организации, что редко учитывается в российских организациях.

Грамотно построенная система стимулирования трудовой деятельности персонала позволяет организации добиться значительных успехов в достижении поставленных целей путем эффективной деятельности работников. Ведь эффективность и качество труда являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

Список используемой литературы

1.  Глумаков поведение: учебник для вузов. – 2-е изд., - М.: «Вузовский учебник», 2009

2.  Резник поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009

3.  Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009

4.  Белокурова и специфика мотивационных факторов в России - 2009 год - HR-Portal. Режим доступа:

http://www. *****/article/motivatsiya-i-spetsifika-motivatsionnykh-faktorov-v-rossii

5.  Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях – 2007 год - HR-Portal. Режим доступа: http://www. *****/node/407

6.  Мордвин персонала в России – 2004 год – Элитариум. Режим доступа:

http://www. *****/2004/06/03/motivacija_personala_v_rossii. html

Само понятие «самообучение в организации» подразумевает самостоятельную работу сотрудника по повышению уровня своего образования, опираясь на помощь коллег и руководства. Значение данного метода обучения сотрудников уже известно на практике, оно широко применяется во многих сферах жизнедеятельности, постоянно расширяя свои возможности на всех уровнях управления. В зависимости от вида деятельности организации процесс самообучения сотрудников на базе организации может быть различным, но общие основы всегда одинаковы. Таким образом, в результате анализа и поиска источников, я могу сказать что, процесс самообучения можно представить как несколько последовательных этапов, которые я выделил, например:

- постановка и описание проблемы;

- проведение активного слушания хозяина проблемы;

- поиск вариантов решения проблемы методом «мозгового штурма» и использование чужого опыта;

- процесс принятия решения хозяином проблемы;

- осуществление положительной обратной связи.

1.Процесс постановки проблемы и ее последующее описание являются первым этапом в цепочке решения проблемы. Только после осмысления и обозначения проблемы можно сделать следующий шаг по направлению к результату. Суть постановки проблемы состоит в том, чтобы понять разницу между настоящим, текущим положением дел и желаемым уровнем, который необходимо достичь. Кроме того, необходимо понять и тот факт, что сама по себе проблема не есть некоторая неприятность, которая имеет статус нерешаемости, и в ней не надо никого винить. Ресурсы для решения проблемы желательно искать среди доступных ресурсов в организации, т. е. использовать собственные ресурсы. В случае, когда недостаточно собственных ресурсов, надо искать и использовать сторонние ресурсы, т. е. чужие ресурсы, например чужой опыт при решении подобной проблемы.

После того как проблема была названа и определились все ее составляющие, можно перейти к следующему шагу — это поиск необходимых ресурсов.

2.Активное слушание заслуживает более внимательного изучения, методы формирования идей, чем простой интерес, уже только потому, что оно универсально в применении. Эту технику можно использовать в любой сфере жизнедеятельности, в том числе в профессиональной и в обыденной жизни. Техника «активное слушание» чаще всего включает в себя несколько шагов, которые раскрывают весь процесс использования данной техники.

Использование техники активного слушания позволяет повышать уровень продаж в торговле, увеличивать объемы заказов, а также завоевывать новые ниши на рынке товаров и услуг.

Существует также ряд обязательных рекомендаций, соблюдение которых увеличивает шансы получения положительного результата. К подобным рекомендациям относят следующие:

- слушатель недолжен много говорить и давать советы;

- слушатель должен быть терпеливым, не должен торопиться завершить разговор;

- слушатель не должен выражать агрессию, не должен притворяться в собственных высказываниях.

На фоне раскрепощенной обстановки сотрудник быстрее изложит суть своей проблемы.

Необходимо создавать раскрепощенную атмосферу для общения. Вторым шагом можно использовать стадию встречных вопросов по обсуждаемой теме. Однако необходимо помнить о том, что некоторые вопросы могут остановить разговор и решение проблемы не будет найдено, поэтому не нужно использовать критику, спорить.

Достоинства техники «активное слушание» немногочисленны, но неоспоримы: экономия рабочего и личного времени обеих сторон, отсутствие передачи проблемы в другие руки, получение навыков самостоятельного поиска решения проблем, а также укрепление дисциплины.

3.Следующим этапом в общей последовательности должен быть поиск вариантов решения с использованием методов «мозгового штурма». Все участники группы должны высказать все возможные и невозможные идеи по обозначенной теме в определенный срок. В качестве дополнительной помощи при поиске решений используется опыт присутствующих участников группы, так как существует большая вероятность того, что кто-то из участников уже имеет определенный опыт решения проблем в аналогичной сфере или владеет некоторой информацией по данной теме. Положительными эффектами являются экономичность, расширенные возможности поиска решения проблемы, а также извлечение дополнительных результатов из работы группы, например получение новой информации, нового сотрудничества, обогащение чужим опытом.

В результате, за небольшое время попадется не один вариант решения проблемы, а несколько рабочих и несколько запасных вариантов.

4.На основании набранного материала относительно конкретной проблемы, можно провести отбор самых жизнеспособных и интересных вариантов решения поставленной задачи, проблемы. Часто таких вариантов несколько, и между ними может быть определенная конкуренция, т. е. выбранные варианты должны быть подвергнуты дополнительной обработке и анализу. Чаще всего используется повторение предыдущего этапа — проведение «мозгового штурма» и использование чужого опыта присутствующих участников группы.

При повторном анализе выбирается основной вариант решения, а в «запасе» необходимо оставить те варианты, которые набрали очень высокие баллы в процессе оценки всех предложенных на рассмотрение вариантов решений.

5.Заключительный этап называется обратной связью, так как по законам психологии любой результат необходимо закреплять только положительными эмоциями.

После того как выскажутся все участники группы самообучения модератор (ведущий) должен закрепить эффект положительными высказываниями участников в адрес выступавшего хозяина проблемы.

Аудит персонала

Всем известно, что люди являются ключевым фактором успеха любой организации. Лояльные, высококвалифицированные сотрудники, любящие свою работу и эффективно выполняющие стоящие перед бизнесом задачи способны вывести компанию в Лидеры.

Но как понять, те ли люди работают с Вами?

Ведут ли они к успеху или мешают развиваться компании?

На своем ли они месте?

Счастливы ли они?

В каком направлении они двигаются?

Аудит персонала позволяет понять, подходящие ли люди работают в Вашей компании и как сделать так, чтоб они стали еще эффективнее.
Аудит персонала – выявление и оценка личностного потенциала сотрудников, а также соответствия сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

Аудит позволяет определить «движущие» и «тормозящие» силы внутри предприятия с точки зрения персонала.

Задачи, которые решаются с помощью аудита персонала:

·  Оценка человеческого потенциала компании, формирование управленческого резерва;

·  Выявление функциональных и перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития;

·  Выявление тех, с кем «не по пути», и определение стратегии выведения человека из компании;

·  Оценка уровня удовлетворенности и лояльности сотрудников;

·  Контроль психологической динамики на предприятии.

Перед проведением аудита персонала, необходимо тщательно уточнить задачи, которые ставит Заказчик. В соответствии с конкретными задачами, составляется программа аудита, выбираются методики оценки, уточняются формы представления результатов.

Аудит персонала предполагает исследование в двух направлениях:

1.оценка ресурсов личности: интеллектуальный  потенциал, ответственность, обучаемость, коммуникативный потенциал, эмоциональный интеллект, творческий потенциал, ценности и  другие качества;

2.оценка актуального состояния человека: состояние мотивационной сферы, психоэмоциональное состояние и т. д.

Особенностью аудита персонала является оценка не только текущего состояния сотрудника, но и прогноз относительно того, каковы перспективы его развития, какую ценность или какие угрозы для бизнеса он будет представлять в дальнейшем.

При проведении аудита используется профессиональный психологический инструментарий: анализ исторической биографии, проективное интервью, тестовые методики.

Для комплексного решения задач необходимо иметь возможность привлечеия высококвалифицированных бизнес-консультантов и тренеров бизнес-школы ВЭШ, имеющих богатый опыт консультирования компаний различных сфер бизнеса.

Этапы аудита:

1.проведение индивидуального исследования (интервью, тестирование)

2.анализ и подготовка заключения (составление психологических профилей)

3.обратная связь для руководителя

4.индивидуальная обратная связь для сотрудника.

Формы представления результатов:

Индивидуальный психологический профиль каждого оцениваемого сотрудника.

Возможны рекомендации по эффективному управлению сотрудником – мотивированию, обучению и продвижению, уровню поставленных задач и т. д.

Правовое обеспечение системы

управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение нормативных и ненормативных актов организационного, экономического характера.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Главным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т. п.

Например при получении работы в организации, первое, что нужно сделать, - это хорошо изучить непонятные места в трудовом договоре. В трудовой договор должны быть включен следующие пункты:

1) должность, которую человек будет занимать;

2) обязанности, как перед начальством, так и перед нижестоящими работниками;

3) права на службе, т. е., что можно и чего нельзя.

4) условия труда (продолжительность рабочего дня, опасна ли работа для вашего здоровья и т. д.);

5) условия оплаты труда.

В трудовой договор также могут входить пункты, охватывающие бытовую сторону вопроса. Это может быть предоставление жилой площади, выделение средств передвижения (служебный автомобиль), денежных средств, предоставление некоторых льгот в т. д. Это первый документ с которым сталкивается человек при устройстве на работу.

Кроме того, сотрудник должен ознакомиться с так называемым внутренним трудовым распорядком. Это перечисление, в определенном порядке, необходимых действий для успешной работы трудового коллектива, или, другими словами расписание рабочего дня. Внутренний трудовой распорядок состоит из правил, которыми охвачены следующие вопросы:

1) права и обязанности рабочих;

2) права и обязанности администрации;

3) нормы, касающиеся рабочего времени и его использования,

4) специфические правила некоторых отраслей и производства.

Основными нормативными актами, которыми следует руководствоваться при выполнении определенных операций, являются технические инструкции (правила технической эксплуатации), составляемые обычно на основе типовых. Примером могут служить инструкции по технике безопасности, которые обычно состоят из следующих разделов:

а) общие положения,

б) требования по технике безопасности перед началом работы;

в) требования по технике безопасности в процессе работы;

г) требования по технике безопасности после окончания работы.

Инструкция может включать и другие разделы, например, о порядке оказания доврачебной помощи при несчастных случаях. При изменении технологического процесса или включении в него дополнительных операций, либо замене старого оборудования на современное администрация предприятия должна внести необходимые изменения и дополнения в тексты инструкций по технике безопасности. Причем за этими изменениями должен следить либо инженер по технике безопасности, либо лицо, ответственное за технику безопасности.

Конкретные трудовые права и обязанности отдельных категорий инженерно-технических работников и служащих закрепляются в соответствующих положениях о должностях или в должностных инструкциях, которые являются эффективным средством совершенствования организации труда.

В практике централизованного и локального регулирования труда руководящих работников и специалистов выработана структура должностных инструкций, включающая следующие разделы:

общие положения;

обязанности;

основные права.

рение за добросовестный труд.

Если действия работника не нарушают требования правовых предписаний, совершаются в рамках законодательства, ни о каком нарушении трудовой дисциплины не может быть и речи.

Нарушением трудовой дисциплины считается лишь неисполнение трудовых обязанностей по вине работника. Например, рабочий допустил брак. Причина - поручение администрацией работы, к выполнению которой он не был подготовлен, или необеспеченно его необходимыми инструментами, материалами, приспособлениями. Здесь нет вины рабочего, а, следовательно, и нет нарушения трудовой дисциплины.

Если все-таки произошло нарушение трудовой дисциплины. то администрация к виновному работнику может применить следующие виды дисциплинарных взысканий:

замечание;

выговор;

строгий выговор;

перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев или смещение на низшую должность на тот же срок;

увольнение.

Список использованной литературы:

1) и др. Психология управления. Москва-Новосибирск, 2007.

2)Абрамова – технология менеджера. М: Знание., 2001.

3)Белецкий потенциал организатора производства. Мн., 2000.

4) , "Основы кадрового менеджмента", М. "Дело", 2000.

5). "Персонал: как руководить организацией", Москва, 2003

6) , , Файбушевич персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2002

7) Под ред. А. Кибанова. "Управление персоналом", М. "Инфра-М", 2002.

Топ-мотивация для топ - менеджеров

Практика показывает, что выгодное предложение руководителю высшего звена на этапе его трудоустройства в компанию не гарантирует его эффективной работы: довольно часто успешный в прошлом топ-менеджер "не приживается" в компании и не оправдывает возложенных на него ожиданий. Как избежать причин возможного "разочарования" собственника и наемного специалиста друг в друге?

На что обратить особое внимание при создании эффективной системы стимулирования топ-менеджера?

На рынке растет число опытных топ-менеджеров, которые открыто говорят работодателю о своих ожиданиях и стремятся к согласованию интересов. Сегодня собственники многих фирм понимают, что для повышения результатов труда руководителя требуется нетиповое мотивационное предложение. Это порождает необходимость при его формировании четко представлять системообразующие факторы мотивации. На мой взгляд, прежде всего следует проанализировать ситуации, связанные с уходом ключевых специалистов и ведущих менеджеров, и найти ответы на вопрос, почему они уволились. Поиск причин, лежащих в области договоренностей и ожиданий, их последующий взвешенный непредвзятый анализ дают ценный опыт компании и позволяют обнаружить те зоны риска, которые возникли из-за недопонимания, перекосов в предложении фирмы и ожиданиях управленца, т. е. из-за нарушений в системе мотивации. [1]

Почему между собственником и наемным менеджером могут возникнуть разногласия?

Системообразующие факторы мотивации закладываются на этапе создания компании, и определяющую роль в их формировании играют ценностные убеждения ее владельцев. Именно от них зависит, какие поведенческие проявления организация будет ожидать от сотрудников и что она готова дать им взамен. Любой владелец бизнеса хочет, чтобы у него работал эффективный управленец, который был бы способен: четко улавливать тенденции, возникающие на рынке, среди персонала компании или у самого собственника; самостоятельно справляться со сложными ситуациями; вносить вклад в развитие организации и заботиться о ее процветании. Однако в зависимости от особенностей компании каждый владелец добавляет к перечисленным качествам будущего руководителя свои ожидания, которые довольно часто означают совсем не то, что он декларирует вслух. Например, требование "необходим предельно честный генеральный директор, который ни при каких обстоятельствах не станет наживаться в новой должности за спиной собственника" может означать, что "он должен быть послушным и безопасным для компании". Под определением "организованный и самостоятельный топ-менеджер" владелец может подразумевать специалиста, который станет делать все в точности так, как делал бы он сам. Иногда за словами "нам нужен нетребовательный и целеустремленный руководитель, готовый много трудиться, как и все мы" скрывается желание собственника заплатить как можно меньше за большой объем работы. Подобные подходы влияют на выбор такой системы мотивации топ-менеджеров, которая влечет большие риски для компании. Как показывает практика, довольно часто такое поведение продиктовано низким доверием владельцев фирм к приглашенным менеджерам: декларируя, что организации нужен управленец, способный самостоятельно принимать решение, собственник бизнеса на самом деле не готов делегировать этот процесс наемному сотруднику. Руководитель попадает в ситуацию, когда он, что называется, связан по рукам и ногам, и любой предложенный им проект остается в разряде сомнительных, нереалистичных, затратных. Приведу пример. Топ-менеджер на протяжении нескольких лет успешно взаимодействовал с поставщиками и клиентами фирмы и пришел к выводу, что при существующих связях можно реализовать проект, который даст возможность шире демонстрировать продукцию предприятия и увеличивать клиентскую базу. При этом он преследовал и собственные интересы - работая за фиксированный оклад, он надеялся договориться с руководством о получении определенного процента с доходов от реализации проекта. Со своим предложением менеджер обратился к владельцу, который расценил этот шаг как попытку вывести новое направление в собственный отдельный бизнес и обмануть компанию, воспользовавшись ее ресурсами. В результате проект не был поддержан, а специалист оказался в условиях информационной блокады: собственник старался скрыть от него свои планы, не привлекал для переговоров с партнерами. Система мотивации в виде высокой зарплаты и возможности устанавливать отношения с ключевыми для бизнеса людьми дала серьезный сбой: руководитель начал испытывать давление и принял решение уйти из фирмы. [2]

Беспокойство владельца о безопасности бизнеса вполне естественно, но следует также помнить, что недоверие менеджерам, неспособность открыто обсуждать с ними изменяющиеся интересы ведет к утрате делового контакта и, как следствие, к ограничению компании в ее развитии. Если же в организации системообразующими факторами все-таки являются безопасность интересов бизнеса и одобрение послушания - нет смысла выстраивать систему мотивации "топа" так, чтобы он проявлял инициативу и участвовал в разработке стратегических планов. Больший эффект в данном случае принесет поощрение его административного таланта, которое возможно реализовать через стабильно растущую зарплату и премии. При ограничении свободы действий мотивация менеджера может поддерживаться на высоком уровне лишь благодаря достойной материальной компенсации. Такая компания будет привлекательна для людей, стремящихся к порядку, стабильности, четким правилам игры. Многие учредители не хотят тратить время и силы на управление организацией и охотно делегируют наемным специалистам свою работу. В таких ситуациях в результате отсутствия четких и однозначных трактовок целей топ-менеджер рискует столкнуться с проблемой несовпадения собственных представлений о своих задачах с мнением владельца бизнеса. Пример из практики. Московский предприниматель открыл бизнес в Словении - стране, которую он довольно хорошо знал. Для управления новой организацией он нанял опытного генерального директора, которому в качестве основной мотивации предложил зарплату, собственную машину для поездок, солидные представительские суммы, а также бонусы от продаж. Предприниматель рассчитывал вложить деньги в развитие бизнеса, поставить стратегические цели для руководителя и уехать в Москву, чтобы оттуда контролировать рабочий процесс. К сожалению, он не учел, что опыт и стратегические способности генерального директора отличались от качеств, присущих ему самому. Столкнувшись с массой законодательных, бытовых, языковых проблем, он все время оказывался неподготовленным к приездам босса и вызывал у того гнев из-за множества мелких недоработок и отсутствия серьезных успехов в деле. Встречи владельца с наемным менеджером превращались в многочасовые "вызовы на ковер": "Неужели не понятно, как это делается? Ведь это само собой разумеется!". В данном случае специалист оказался неготов вести бизнес: полная свобода действий его скорее дезориентировала, чем мотивировала, а предложенная предпринимателем компенсация рассматривалась им больше как возможность "красиво пожить", а не как инструмент для развития бизнеса. Вероятно, для обеих сторон было бы эффективнее детально и регулярно прорабатывать задачи; установить конкретные сроки оценки первых достижений; определить области знаний, в которых менеджеру требовалось дополнительное обучение; сделать зарплату прогрессивной, а бонус от продаж использовать уже на этапе заключения сделок. В этом случае генеральный директор смог бы отслеживать собственные успехи, соотнося их с ростом своих доходов. [3]

Проблема доверия наемному менеджеру в российских фирмах зачастую решается своеобразно. Прошли времена, когда на управляющие позиции назначались родственники и друзья: возрастающая конкуренция требует привлечения грамотных, высокообразованных специалистов. Тем не менее остается стремление собственников к клановости, а вместе с ним и попытки сделать из топ-менеджеров "своих людей". По мнению многих владельцев, ввод человека в "ближний круг" способствует его наибольшему вовлечению и страхует от предательства интересов компании. Так начинается "дружба семьями" между собственником и управлением: совместный дачный отдых, лыжные прогулки, посещение бани и т. п. Ключевым фактором удержания менеджера становится чувство принадлежности к избранному кругу, личное общение.

К примеру, владелец одной из крупных компаний активно привлекал руководителей к неформальному общению: организовывал совместные поездки на природу, приобретал для них путевки на горнолыжный курорт, иногда оплачивал в магазинах их дорогие покупки. При этом мог задержать выплату фиксированной зарплаты и даже выдать меньшую сумму якобы из-за отсутствия высоких показателей (что не было предусмотрено условиями трудового договора). Можно сказать, он распоряжался деньгами своих сотрудников как бюджетом собственной семьи. Однако топ-менеджеры данной компании долго не высказывали недовольства - они ценили отношения в команде, болели за дело и предпочитали "перетерпеть". Со временем некоторых из них такое отношение стало тяготить, они предпочли покинуть организацию. Остались управленцы, готовые "конвертировать" свое честолюбие в хорошие отношения и принадлежность к определенному кругу. [4]

Единственно верное решение многих подобных проблем - контрактинг, являющий собой систему договоренностей и определяющий степень влияния и контроля управленца и собственника. Необходимо помнить, что топ-менеджер - это "инструмент" достижения целей владельца компании, которые должны быть четко обозначены. Грамотная проработка стратегических задач и их правильное представление управленцу помогает избежать многих ошибок и проблем. Ведь наиболее эффективная модель ведения бизнеса - управление единомышленниками.

Конкурентоспособность персонала

Рассматривая конкурентоспособность человека на рынке труда как экономическую категорию, мы отмечаем сложность и неоднозначность данного понятия. Следовательно, конкурентоспособность человека необходимо рассматривать с разных точек зрения: как способность субъекта управлять своими конкурентными преимущества­ми, как свойство человеческого капитала, как источник максимального удовлетворения работником рыночной потребности в товарах и услугах. Как свойство способности к труду, конкурентоспособность характеризует качественную сторону трудового потенциала работника. Из этого следует, что от уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень развития личного трудового потенциала. Конкурентоспособность работника можно определить как степень развития его способностей и квалификации при данном уровне организации отношений производства и труда на предприятии. Высокий уровень конкурентоспособности работника позволяет ему выдержать конкуренцию со стороны реальных и потенциальных претендентов на его рабочее место или самому претендовать на другую, более престижную руководящую должность. С позиции работника, уровень его конкурентоспособности - это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия, оценка уровня конкурентоспособности персонала необходима для определения устойчивости его деятельности и направленности инвестирования, привлечения, отбора, распределения, перераспределения работников и, в целом, для эффективной организации управления персоналом.

Конкурентоспособность человека на внешнем рынке труда зависит от многих факторов, в частности, она связана со следующими характеристиками рынка труда:

- предложением на рынке труда - с количеством кандидатов на должность, их профессионально-личностными качествами и ус­ловиями предложения;

- спросом на рынке труда – с количеством требуемых работников на должность с необходимыми профессионально-личностными каче­ствами, а также с условиями найма;

- оценками и решениями работодателя — с оценочными технологиями, используемыми работодателем при подборе, отборе и приеме на работу.

На конкурентоспособность человека влияют как экономические, так и не экономические факторы. Работодатель выдвигает определенные условия, как цено­вые (размер заработной платы, доплат и надбавок, премий), так и неценовые (определенный социальный пакет, режим труда и отдыха). Таким образом, менее квалифи­цированный работник, претендующий на невысокую заработную плату, оказы­вается более конкурентоспособным на рынке труда по сравнению с работником, имеющим более высокую квалификацию и запрашивающим соответствующую заработную плату. В случае отсутствия кандидата, профессионально-личностные качества которого в полной мере соответствовали бы необходимым требованиям, работодатель вынужден считаться с требованиями кандидата на должность, находя некий компромисс в рамках соотношения «цена — качество».

Внутрикорпоративная конкурентоспособность работника обеспечивается совокупностью его профессионально-личностных качеств, бла­годаря которым он обеспечивает необходимые результаты в своей работе.

Взаимосвязь конкурентоспособности рабочей силы, конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала показывает, что, так как конкурентоспособность рабочей силы является основой формирования конкурентоспособности работника как носителя индивидуальной рабочей силы, и конкурентоспособность персонала представляет собой наиболее сложную систему, образующую синтез качественных характеристик индивидуальных рабочих сил работников, то, наиболее актуальным является изучение развития конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Следовательно, могут быть даны следующие определения конкурентоспособности в рамках анализа вышеуказанных экономических категорий:

Конкурентоспособность персонала – степень развития корпоративной компетенции как синтеза индивидуальных компетенций работников в рамках социальных процессов, происходящих в организации.

Конкурентоспособность персонала (совокупной рабочей силы) - система взаимосвязи качественных характеристик индивидуальных рабочих сил работников.

В развитии конкурентоспособности персонала изначально основную роль играет обучение персонала, так как оно является источником повышения уровня профессиональной компетентности работника, способом ускорения адаптации сотрудников к работе в организации и методом обеспечения более глубокого понимания ими стратегических целей и организационной культуры компании, влияющим на повышение их индивидуального уровня конкурентоспособности. Высокий уровень компетентности, высокая мотивация к обучению и стремление работников к самообучению формируют высокий уровень конкурентоспособности персонала.

В ходе исследования особенно актуальным представляется установление взаимосвязи экономических категорий – качества индивидуальной рабочей силы, компетентности работника, конкурентоспособности работника (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь экономических категорий – качества

индивидуальной рабочей силы, компетентности работника,

конкурентоспособности работника

Культура управления персоналом

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.

Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

А.  Японский служащий убежден, что он - важное необходимое лицо компании, и ее судьба лежит на его плечах.

Б.  В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("Я работаю на Мицубиси").

В.  Служащие компаний редко берут день отдыха, даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире.

Г.  Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т. к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.

Д.  Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющиеся главной стратегией корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1.  Пожизненный найм и систему трудового стажа.

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

·  чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

·  ушел в новую фирму - все начинается с начала, т. е. стаж начинается с нуля;

·  продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем, служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность;

·  наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год, с учетом контракта, служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

·  при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;

·  японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т. ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

·  обязательным является общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).

2.  Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено, прежде всего, на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

А.  Официальные встречи, которые включают в себя:

·  утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании, и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;

·  цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;

·  собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

Б.  Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т. п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

В.  Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.

Г.  Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.

Д.  Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

·  обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т. п.;

·  совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

·  совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).

Управление персоналом

в международных организациях

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Темой моего эссе является «Управление персоналом в международных организациях». Хотелось бы рассмотреть данную тему на примере управления персоналов США.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выражен­ных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Опыт США по работе с высшим административным персоналом может быть полезен для России, где сегодня в этой важной области делается крайне мало. Самое главное здесь - правильно выбрать стратегию развития и определить характер службы высших руководителей.

Таким образом, выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте других стран, в том числе и России.

Стимулирование трудовой деятельности

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в стимулирование трудовой деятельности. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все тоже самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Стимулирование трудовой деятельности есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

 

Классификация видов стимулирования

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Формы стимулирования

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

 

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

Позитивная и негативная формы стимулирования

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления.

Непосредственная, текущая и перспективная формы.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Общая и целевая формы

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

Эссе на тему «Организация аттестации персонала»

В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников.

Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и производится не реже одного раза в два года для руководящего состава и реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

·  соответствует занимаемой должности;

·  соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

·  не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняет непосредственным руководителем аттестуемого и представитель службы управления персоналом.

Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее за две недели до начала аттестации.

При не явке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам, рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.

При не явке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и собщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом подписываемым председателем и секретарем комиссии. Проток заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

•  выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

•  оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

•  оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

•  мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

•  сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

•  мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Контроллинг персонала

В последнее время всё чаще среди российских ученых в области экономики и управления используется термин контроллинг. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие считают, что контроллинг это одна из форм аудита. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению учёных, ни с одним из приведенных определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1) размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т. п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2) рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3) мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1) разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2) организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3) структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4) координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5) обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6) формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за наглядность представления достигнутых результатов.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка%.

Контроллеры по своей сути - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел летназад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг).

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг).

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

Контроллинг должен переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

[1] Управление персоналом Работа с мотивацией топ-менеджмента - секретное оружие О. Севастьянова,№15 2008 год

[2] http://www. *****/

[3] http://www. *****/

[4] Кадровик Топ-менеджеров вывели на старт №13 2009 г.