Сравнительный анализ стилей управления

Сравнительный анализ стилей управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СТИЛИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗНАНИЙ 4

1.1. Теоретические основы понятия стиля управления. 4

2. СТАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТИЛИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ В США И РОССИИ 15

2.1. Направления развития практики управления человеческими ресурсами в США 15

2.2. Направления развития практики управления человеческими ресурсами 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 31

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в России экономические реформы существенно меняют статус предприятий и организаций. Рынок ставит предприятия в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между работниками внутри предприятия.

Отношение к персоналу предприятий постепенно гармонизируется и приобретает черты цивилизованных форм трудового взаимодействия. Однако многое в этих процессах зависит от руководства. Стилистика управления персоналом исходит не только из декларируемой социальной направленности экономических реформ, но и из того профессионального, культурного уровня руководства, который в конечном итоге определяет производительность труда.

Опыт управления человеческими ресурсами, персоналом, современный менеджмент представляет собой сплав различных культур, научных воззрений и практического опыта выживания крупных промышленных корпораций в условиях жесточайшей конкуренции на рынке. Целью данной работы является изучение управленческого опыта в США применительно к современным российским условиям посредством сравнительного анализа исторически сложившихся стилей управления. Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

1.  Рассмотрение теории стилей руководства.

2.  Рестроспективный анализ формирования стилистики управления в США и России.

3.  Определение специфики современного стиля управления в российской системе.

1. СТИЛИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗНАНИЙ

1.1.  Теоретические основы понятия стиля управления

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса составляет современную культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, уровень производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Однако процесс реализации профессионального потенциала и его наращивания всецело зависит от стиля руководства или управления.

В современной литературе по проблемам руководства стилистика управления рассматривается в контексте лидерства. Определенную лепту в разработку проблемы стиля управления внесли ученые – представители школы социальной психологии: , , и др. Следует учесть, однако, что основную теоретическую базу исследований, вошедших в управленческие науки, составляют работы американских ученых (Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Д. Блейк, О. Мутон, М. Реддин).

, ассимилируя данный теоретический опыт, определяет руководство, лидерство как «способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации»[1].

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взят подход, основанный на оценке личностных качеств. Согласно личностной теории стиля лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Получается, что наличие данных качеств, либо их развитие позволяет стать хорошим руководителем. Однако данная логика не выдержала критики. Обнаружилось, что человек не становится руководителем только потому, что обладает другим набором личностных свойств. В то время как в идеале требуемая структура личностных качеств руководителя должна соотноситься с реальными личностными качествами руководителя, его деятельностью, деятельностью организации и выполняемыми задачами его подчиненных.

Поведенческий подход инициировал другое определение стиля управления. Ученые-бихевиористы определили стиль управления как устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их деятельности во благо организации. Степень, до которой руководитель делегирует различные типы власти, используемые им, и его забота о выполнении задачи отражает управленческий стиль данного лидера.

Однако и это определение оказалось не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют факторы, которые создают разнонаправленные тенденции в выборе стиля руководства. К таким факторам относят характер выполняемого людьми задания, требования к результату деятельности, время выполнения задания, особенности межличностного общения в трудовом коллективе и ориентация руководителя на результат – конечная цель управления.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе данных исходных позиций, автократ централизует полномочия, структурирует общность подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, он стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, ставит перед каждым починенным специфическую задачу, выполнение которой легко контролировать, при этом может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

1.  Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.  Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.  Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.  Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим позициям, демократичный руководитель использует такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребностям к принадлежности к организации, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель, по мнению МакГрегора, избегает навязывать волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичные стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений, пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Часто, объяснив цели организации, руководитель предоставляет право подчиненным определить свои собственные цели в соответствие с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие производственной группы целям организации в целом и организуя условия, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что его подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, то пытается сделать обязанности подчиненных привлекательными. Он старается создать ситуацию, в которой люди сами могут себя контролировать, потому что для них работа является определенным социальным стимулом, вознаграждением.

Анализ литературных источников по проблемам управления позволяет обратить внимание на то, что руководители – приверженцы как теории Х, так и теории Y добиваются значительных успехов в бизнесе.

Следует учесть, что ранние сравнительные исследования на предмет выявления эффективного стиля управления были проведены Куртом Левином и его коллегами. Они показали, что авторитарное руководство способно на достижение более значительных успехов, чем демократичное. Однако, в психологическом плане при этом наблюдались низкая мотивация, меньшая оригинальность, враждебность в группах, отсутствие группового мышления, агрессивность, проявляемая к руководителю и членам группы, большая тревога и одновременно зависимое покорное поведение. Подчиненные были единодушны в неоправданной авторитарности и предпочитали демократичный стиль управления и взаимодействия.

Поздние исследования на этот счет не подтвердили данные, полученные К. Левином. Они скорее привели к тому, что появились дополнительные научные позиции, раскрывающие особенности взаимосвязи между стилем управления и производительностью труда. Кроме того, понадобилась систематизация стилей управления с учетом параметров природы стиля, его сильных и слабых сторон (Таблица 1.1.1).

Таблица 1.1.1.

Стили управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью труда в различных организациях. Они считают, что разницу в производительности труда может объяснить феномен стиля лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y», руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму в двух проекциях: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на повышение потенциального выпуска продукции. Этот подход был основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые придерживаются подобного стиля руководства в решении производственных задач, чаще всего демонстрируют автократичность в решениях, они превыше всего ценят инструкции, процедуры.

Заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, является совершенствование человеческих отношений. Упор в межличностных отношениях делается на взаимопомощи. Руководитель стимулирует участие работников в принятии управленческих решений. Он активно считается с мнением подчиненных, помогает им решать производственные и жизненные проблемы, содействует профессиональному росту, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод о том, что стиль руководства неизменно будет ориентированным на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. Так, менеджеры, работающие на основе первого подхода, оценены как менее профессиональные в сравнении с коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что касается промышленного производства, то здесь верно обратное. Упор на процесс производства оценивается в экономике как более правильный и эффективный. Кроме того, исследователи обращают внимание на то, что в первом случае, при стиле руководства, ориентированного на работу, возрастает уровень травматизма, заболеваний, конфликтности. В то же время отмечено, что в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля руководства, ориентированного на работу, является положительным фактором.

Таким образом, в продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис. 1.1.1. Модель базовых систем стиля руководства Лайкерта

К системе 1 Лайкерт относит руководителей авторитарного стиля. К системе 2 принадлежат руководители, которые могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но ограниченно, при этом позволяя им принимать участие в принятии решений. В качестве стимула могут быть использованы как вознаграждения за труд, так и наказания.

Руководители системы 3, называемой консультативной, оказывают значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные управленческие решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются и подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и активное участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, данная модель наиболее действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение носит нетрадиционный двусторонний характер. Такие руководители ориентированы на человека.

Таким образом, исследования Лайкерта показали, что в производственных коллективах, созданных руководителем с ориентацией на человека, складывается благоприятный психологический климат и наиболее высока готовность решения усложненных задач.

Блейк и Мутон разработали концепцию, включающую 5 основных стилей руководства. Они построили решетку (схему), состоящую из вертикальной и горизонтальной осей – критериев на «заботу о человеке» и «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9 (Рис. 1.1.2).

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль определяется обоими этими критериями. Ученые предполагают, что в деятельности менеджера может быть использовано множество вариантов стилей управления из 81-го возможного. При этом, однако, следует учесть, что учеными достаточно четко описаны лишь 5 крайних позиций матрицы: 1.1. – страх перед бедностью (примитивное руководство); 1.9. – дом отдыха (социальное руководство); 9.1. – авторитет – подчинение; 5.5. – организация (производственно-социальное управление); 9.9. – команда.

Рис. 1.1.2.

1.9.	9.9.

 

КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО Выполнение работ обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения, высокая производительность   СОЦИАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО Особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера в коллективе, размеренный темп работы   9 8 7 6 5 4 3 2 1   высокая степень
ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях
АВТОРИТАРНОЕ РУКОВОДСТВО Эффективность производства является результатом жесткого управления и ущемления прав рабочих   ПРИМИТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и заботы о людях
низкая степень

9.1.

1,1

низкая степень

ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Рис. 1.1.2. Модель Блейка-Мутона

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя, занимающего позицию 9.9. Такой руководитель сочетал в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и внимание к производительности.

Таким образом, чем ближе менеджер к позиции 9.9., тем больше вероятность его успешной управленческой деятельности и удачнее стиль, выбранный для руководства людьми.

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блейка за счет добавления третьего фактора – эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента, исходя из комбинации трех факторов:

-  ориентация на задачи – степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных на достижение целей, характеризуется планированием, организацией и контролем;

-  ориентация на отношения – степень, до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств;

-  эффективность – степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля – миссионер, автократ, соглашатель и дезертир – менее эффективны, чем другие четыре стиля – прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.

Краткое описание восьми стилей менеджмента:

1.  Администратор – менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

2.  Соглашатель – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и ина отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.

3.  Доброжелательный автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды или негодования.

4.  Автократ – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

5.  Прогрессист – менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6.  Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

7.  Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

8.  Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.

Таки образом, альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блейка за счет добавления третьего фактора – эффективности.

Знакомство с основными подходами в понимании стилей управления позволяет запечатлеть определенный культурный уровень, доминирующий в науке управления – стилистика управления развивается сообразно расширению опыта демократии и гуманизма в организациях.

2. СТАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТИЛИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ В США И РОССИИ

2.1.  Направления развития практики управления человеческими ресурсами в США

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению человеческими ресурсами, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Современный подход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо это делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит:

–  вести переговоры с профсоюзами;

–  обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом;

–  организовывать найм рабочей силы;

–  оформление личных дел;

–  регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам.

Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала исчерпываются. Как отмечают , , в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется, прежде всего, с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала[2].

В современных системах управления персоналом в США особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так, в «Дженерал электрик» с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс. человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов их нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы – председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Ведущие американские корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль»[3].

В американских передовых корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентоспособности.

Основными тенденциями, определяющими стилистику управления в США, стали данные, которые были получены исследователями по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии – один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. В результате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обходиться все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях – обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Проекции предприятия будущего состоят их характеристик высокого уровня мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимных отношений между постоянными и временными работниками. Понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производственные задания.

4. В системе управления изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.

По сложившимся в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда – обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6. Изменения в характере труда и стилях управления формируют новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

7. Развитие современных производственных систем – длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления в США. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

Таким образом, формально-логически можно выделить три основные проблемы развития практики управления человеческими ресурсами в Америке:

1.  Управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации.

2.  Количественная оценка финансового вклада в функции управления человеческими ресурсами; сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

3.  Необходимость решения вопроса об отборе и подготовке к профессиональной деятельности представителей различных культур, а также о формировании пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на интернациональном рынке.

Вместе с тем, неформальный подход к изучению американского стиля управления позволяет обратить внимание на наиболее характерные черты деловой ментальности американцев. отмечает деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента[4].

Американская деловитость проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях и на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в … удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран. Тенденция руководителей выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации породила три «деловых правила»:

Правило первое – делай то, что окупается, приносит доход;

Правило второе – выбирай эффективные средства достижения целей;

Правило третье – умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды. Сильным принципом американской деловитости также является единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру, отнесение его к разряду «болтунов».

К проявлению американской деловитости следует также отнести краткость и ясность слова. В данной стороне деловитости реализуется правило экономии языковых средств. Многословность – это один из врагов организации и управления. Воспитание в духе краткости и ясности слова позволяет американцам создавать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое главное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «чтения документа» – одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.

Продолжительное время США оставались «Меккой организации». Организационно-управленческий опыт американских менеджеров указывает на тщательное, с учетом всех сторон, определяющих успех/неуспех дела, подход к выполнению обязанностей. US-менеджеру не свойственна работа «навалом», «нахрапом», «натиском». Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т. д.

Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное, он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и за недостатки в организации работы. За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.

Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник. Весьма важный показатель американского умения организовать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Следующая черта американского стиля управления – обеспечение компетентности персонала. Данная черта находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, по Питеру Друкеру, «сделать знания производительными».

В развитии индустрии совершенствования американского менеджмента главное место занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важным сектором реальной экономики.

Подводя итоги раскрытию черт американского стиля управления, хотелось бы обратить внимание на ряд эффектов, которые свойственны «стилевой методологии».

Во-первых, сами черты какого-либо национального стиля управления и их характеристика создают «эффект определенной идеализации». Это происходит благодаря как выделению стилевых черт, так и их описанию «на высоком уровне». Данный эффект, по мнению , является своеобразной памяткой о том, что каждая черта содержит определенные противоречия, диалектику происхождения и последующего развития. И это обстоятельство не следует упускать из виду при проведении более обширного научного исследования того или иного национального стиля управления[5].

Во-вторых, каждый национальный стиль управления имеет большее число черт, чем об этом рассказывается в литературных источниках. Специалисты в области стиля называют это «эффектом доминирующей принадлежности». Раскрытие большего числа черт даст больший объем информации и, следовательно, позволит полнее раскрыть стиль, однако выбираются такие черты стиля, которые считаются доминирующими, и их раскрытие позволяет понять главные особенности данного национального стиля управления.

В-третьих, немаловажным считается выбор и характеристика таких черт, набор которых увязывается с высокими, средними или низкими результатами функционирования социально-экономической системы в данной стране. Поэтому в том или ином наборе черт стиля кроется определенный «эффект результата стилевых черт», позволяющий раскрыть или понять национальный стиль управления с точки зрения социально-экономических результатов в стране на данный момент времени.

2.2. Направления развития практики управления человеческими ресурсами

в России

Традиционные стили управления персоналом, получившие распространение в российских организациях к началу XXI века имеют ряд общих характеристик:

1.  До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2.  Кадровая работа находится на периферии внимания руководителей предприятий, организаций, фирм. Специалисты по управлению персоналом не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда оказываются выше предложений кадровых работников.

3.  У специалистов по управлению персоналом возникает ореол защитников интересов рядовых работников, что препятствует достижению целей, стоящих перед организацией.

4.  Управление персоналом трактуется как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно довольствоваться соображениями здравого смысла. Существует мнение, что любой опытный руководитель вполне может справиться с функциями менеджера по персоналу.

5.  Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников.

Для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

На теоретическом уровне ассимилируются знания, некогда составляющие кадровую номенклатуру социалистического общества. Например, управление понимается как целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая система, состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи.

Трудовые коллективы, как правило, имеют свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.). Если говорить о механизме управления, то здесь также используется системный подход, предполагающий, что механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества и количества.

Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов. Они-то и инициируют формирование определенного стиля управления. Методы управления в российской традиции – это способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. В российской системе существует 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1.  Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2.  Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3.  Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения» (Рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1.

Рис.2.2.1. Система методов управления персоналом на предприятии[6]

Административные методы как стиль осуществления управленческих воздействий на персонал базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на воспитание таких мотивов поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1.  Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, в результате чего значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, на них, как правило, хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в условиях российской производственной культуры в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2.  Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3.  Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4.  Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

5.  Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем «продвинутые» российские руководители крупных российских предприятий организовывают эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

В анализе двух национальных стилистик управления человеческими ресурсами следует особо обратить внимание на то, что признаками непрофессионализма менеджера в обеих управленческих культурах считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач, или, говоря по-иному, «целевой романтизм», когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов. Однако именно в данном отношении имеется значительное различие между «управлением по-американски» и «управлением по-русски».

В российском управлении идеология целей доминирует над ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления, по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система). Именно этот процесс и является «слабым звеном» в цепи непрерывного процесса обновления системы управления в России.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На протяжении последнего десятилетия место управления персоналом как научной и практической области в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.

Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «стиль управления персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В процессе работы с литературой, при сравнительном анализе двух национальных стилей управления – американского и российского, было выявлено, что одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо ещё и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого стиля управления рабочей ситуации в организации) использование западного опыта управления человеческими ресурсами и управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  , , Николаенко управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 19с.

2.  Егоршин персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 19с.

3.  , , Сухарев опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232с.

4.  Кнорринг , практика и искусство управления. Учебник для вузов. - М.: Изд-во НОРМА, 2001. – 568с.

5.  Комаров американского стиля управления // Управление персоналом№9. - С.23-32.

6.  Кошечкин предприятия. - СПб.: Питер, 2003. – 523с.

7.  Льюис культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. – 440с.

8.  Маслов персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 19с.

9.  Спивак поведение и управление персоналом. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 416с.

10.  Справочник директора предприятия / Под ред. 4-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 20с.

11.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. , Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 19с.

12.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. . - М.: ИНФРА-М, 20с.

13.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - С.25-31.

14.  Шкатулла книга менеджера по кадрам. – М.: Изд-во НОРМА, 2000. – 560с.

[1] Кошечкин предприятия. СПб.: Питер, 2003. С.212.

[2] , , Сухарев опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: деловая книга, 1998. С.133.

[3] Там же, С.134.

[4] Комаров американского стиля управления // Управление персоналом. 2000. №9. С.23.

[5] Льюис культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С.64.

[6] Справочник директора предприятия / Под ред. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 311.