Выделяют два направления адаптации:
первичная, то есть приспособление молодых кадров, нe имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д., т. е. специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
4.1 Цели и задачи адаптации персонала
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
ü уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
ü снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
ü экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
ü развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации входят:
ü организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
ü специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
4.2. Методы адаптации персонала
Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.
Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.
Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.
Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.
Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей (см. рис.).
Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсулътанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу должен выполнят отдел кадров, непосредственно Начальник кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.
Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших ь организацию или поменявших место работы внутри ее.
Подразделение по управлению профадаптацией должно выполнять следующие функции:
изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;
отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
налаживать взаимодействие с региональными организациями по профадаптации на взаимовыгодных условиях.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.
2. Политика организации:
• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3.Оплата труда:
· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
· оплата выходных, сверхурочных.
4.Дополнительные льготы:
· страхование, учет стажа работы;
· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
• возможности обучения на работе;
• наличие столовой, буфетов;
• другие услуги организации для своих сотрудников.
5.Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• предупреждение о возможных опасностях на производстве;
• правила противопожарной безопасности;
• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6.Работник и его отношения с профсоюзом:
• сроки и условия найма;
• назначения, перемещения, продвижения;
• руководство работой;
• информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
• права и обязанности работника;
• права непосредственного руководителя;
• организации рабочих;
• постановления профсоюзов и политика компании;
• руководство и оценка исполнения работы;
• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7.Служба быта:
• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;
8.Экономические факторы:
• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правша, предписания:
• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
5. Оценка трудовых ресурсов
Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно можно разделить на пять групп:
1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, и отдел, и другое подразделение сделали все возможное, то это означает, что этот руководитель не знает путей изменения работы, он исчерпал себя и его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход:
1.работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
2.работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
3.работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4.работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.
От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними договор, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями.
Такая оценка включает:
1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2) собеседование с работником на эту же тему;
3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.
Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий
Составляя классификатор, мы используем описания работ данные в квалификационных справочниках. При этом мы должны однозначно определить функции рабочего места.
Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:
а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
б) исключить ненужное дублирование работ;
в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
На многих небольших предприятиях в рабочие функции одного работника включают работу рабочего, техника, инженера и т. д.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ рабочих, технических, инженерных, научных, административных и т. п.
Эта информации необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.
Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:
а) обеспечить организацию необходимым персоналом;
б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;
в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации,
Сам процесс планирования может включать разные этапы, например такие, как:
а) определение проблем и целей организации;
б) сбор необходимой информации;
в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
г) реализации решения;
д) контроль за всем процессом.
Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего используются следующие:
а) стратегическое, планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;
б) оперативное планирование мероприятий.
Планирование целей в сфере персонала — это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия:
• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
• контроль на всех стадиях функционирования и развития.
При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.
При планировании трудовых ресурсов используют следующие результаты:
1)ключевые результаты коммерческой деятельности;
2)результаты функциональной деятельности — количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;
3)результаты в виде характеристик развития личности;
4)уровень квалификации кадров;
5)уровень профессионального опыта;
6)уровень здоровья работника — физического и психического;
7)уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.
В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т. д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части
Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации и организации. К таким ситуациям относятся:
а) не наполненность рабочих мест;
б) несоответствие работника нанимаемому месту;
г) неудовлетворенность работника условиями работы и др.
В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, и в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты перераспределения власти и организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который идет к излишним расходам.
Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы. Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующее:
1)задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2)количество продукции, произведенной в единицу времени;
3)масштабы технололигализации, возможность использовать вместо людей роботов;
4)структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
5)индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
6)объем и структура рабочего времени организации.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
1.какие знания необходимы работнику;
2.какие способности необходимы на этом рабочем месте;
3.какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.
В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.
Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин; уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле
У: С « К, где К — коэффициент;
У — число увольнений в год;
С — средняя численность работающих в год.
Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:
1. определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
2. установление системы стимулов:
3. определение содержания работ;
4. определение условий труда на каждом рабочем месте;
5. составление схемы развития персонала и карьерного роста;
6. установление размера оплаты труда;
7. разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
8. выбор рынка труда;
9. определение канала привлечения персонала;
10. отбор персонала;
11. адаптация работника на рабочем месте.
6.Повышение, понижение, передвижение, увольнение персонала.
В большинстве организаций происходит постоянное движение кадров. Оно вызнано естественными причинами: одни стареют — уходят на пенсию, другие вынуждены менять работу по состоянию здоровья, третьи хотят сменить специальность, место работы и т. д.
Современная организация труда, закрепленная трудовым законодательством, предполагает четкое правовое определение места человека в организации.
Согласно ст. 56 ТК РФ трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии, с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.
Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.
Права организации, менеджера и трудовых отношениях по перемещению персонала — вверх, вниз, на параллельную должность, за пределы организации ограничены законом.
Общее правило, регулирующее перемещение работника, записано в ст. 72 ТК РФ: перевод возможен только с согласия работника, т. е. на основании договора.
Право на расторжение контракта по инициативе администрации есть, но оно значительно ограничено государством, которое также устанавливает и процедуру реализации этого права. Поэтому многие кадровые технологии, которые неплохо себя зарекомендовали в других странах, прямо, без учета российского законодательства, переносить на российские предприятия невозможно. Такой перенос будет означать нарушение трудового законодательства со всеми вытекающими из этого факта последствиями.
Для переноса этого опыта технологии необходимо приспособить их к правилам российского законодательства.
6.1.Повышение персонала
На многих предприятиях в нашей стране и за рубежом составляют программы роста кадров, включая отдельную программу роста работников отделов персонала. Приведем пример предприятий ФРГ.
Порядок использования повышения персонала как метод его передвижения зависит от общих принципов, на которых строится работа организации с кадрами.
Если организация использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание, а далее продвигаются по ступеням пирамиды лишь работники данной организации, — повышение по службе является важным направлением кадровой политики, которое требует выработки определенной стратегии и тактики, закрепленной в правилах.
Этот метод особенно значим в фирмах с пожизненным наймом кадров. Вряд ли в России сегодня можно найти такую коммерческую организацию, которая исповедовала бы этот принцип в полном объеме, но частично его используют многие организации.
Порядок повышения персонала организуется по-разному — от четкого определения правил повышения по службе в локальных нормативных актах, например в правилах внутреннего трудового распорядка, до полного отсутствия правил. В, этом случае правом на повышение пользуется представитель администрации.
При составлении подобных правил, изменении политики в работе с кадрами следует помнить закономерности, отражающие движение кадров. Важнейшее правило говорит о том, что во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Действительно, нередко бывает так, что при хорошей по результатам работе человека продвигают на следующую ступень. Например, был бригадиром, стал мастером. Затем перешагнул на ступень начальника цеха.
Чтобы работник добрался до уровня своей некомпетентности, ему нужны определенные условия. Одно из условий — некачественный отбор на эту должность. Типичной ошибкой отдела персонала, который готовит такое продвижение, является оценка работника по занимаемому месту и отсутствие прогноза о его способностях выполнять работу на другой ступени организации,
Если такого анализа не проводится, ошибка весьма вероятна. Человек прекрасно справляется со своей работой, а на этапе значит, что он справится с работой и на более высоком уровне.
Средство против такой ошибки — тщательная проверка способностей, возможностей кандидата на новое место.
Повышение персонала одновременно рассматривается и как форма поощрения работника. Если ее применить невозможно, то из бесчисленного множества форм выбирают другую.
Повышение кадров согласно трудовому законодательству означает перевод на другую работу. Его нужно правильно в соответствии с законодательством оформить. Такой перевод осуществляется по соглашению сторон и изменяет существующий трудовой договор (контракт), В контракт вносятся изменения. Работник может написать заявление о его изменении.
6.2. Понижение персонала
В кадровой работе приходится иногда прибегать и к такой форме движения кадров, как понижение работников. Причин для этого может быть несколько:
• ухудшение качества работы по состоянию здоровья;
• нарушения дисциплины — недисциплинированность работника;
• ухудшение качества работы по другим причинам.
Понижение по должности до 25 сентября 1992 г. было правом администрации и рассматривалось как мера дисциплинарного взыскания — п. 4 ст. 135 КЗоТ РФ. После 1992 г. из редакции статьи эта мера была исключена.
В то же время ст. 192 ТК РФ содержит возможность ее введения законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине.
Поэтому, если такого дисциплинарного взыскания нет, понижение по должности рассматривается как перевод на другую работу и осуществляется по правилам ст. 72 ТК РФ, т. е. с согласия работника на договорной основе.
Работник может быть поставлен перед выбором: или он увольняется, или переходит на низшую должность при условии, что он систематически не исполняет часть своих обязанностей.
Понижение по должности — противоположное повышению движение по службе и проходит более конфликтно.
Для понижения могут быть и естественные причины — работник по возрасту уже не в силах выполнять свои обязанности полностью. В этом случае он должен освободить это место. Если работник внес значительный вклад в работу организации, то его перемещение может сопровождаться сохранением ему его заработной платы или даже ее повышением и сохранением имеющихся льгот.
На многих крупных предприятиях действуют программы подготовки работников к переходу на пенсию. Путь работника в организации может напомнить пирамиду. В начале пути он поднимается по ее ступеням, а затем спускается вплоть до ухода из организации.
6.3.Передвижение персонала
Передвижение персонала может наступать как принцип организации труда. Например, в такой корпорации, как ИБМ, он применяется администрацией по мере необходимости.
Перемещение или перевод используется в разных целях;
• как способ расширить опыт работника;
• когда администрация считает, что на другом месте человек будет работать более эффективно;
• когда работник не справляется со своей работой;
• по инициативе самого работника.
Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой и принимается решение о переводе.
Переводы по собственной инициативе поощряются в некоторых фирмах.
Перемещение по трудовому законодательству, а на его соблюдение нужно всегда обращать самое серьезное внимание, — это перевод на другую работу.
Есть несколько вариантов обеспечения для администрации своего права на ротацию (перемещение) кадров.
Один из таких способов — при заключении трудового договора (контракта) целесообразно договориться с работником о том, что он дает согласие на переводы на работу по другой специальности, на другую должность, если у организации возникнет такая необходимость. В этой позиции есть один изъян. В ст. 57 ТК РФ говорится о том, что в договоре нужно точно указать, по какой специальности, должности будет работать трудящийся. В нашем случае конкретная специальность, должность определяется, но работник берет на себя обязанность в будущем по требованию администрации сменить работу, и а этом заключен момент неопределенности. Хотя в то же время место работника всегда конкретно определено.
Как известно, в трудовом законодательстве переводы делятся на постоянные и временные, а по инициаторам перевода — на переводы по инициативе администрации, работника, третьих лиц.
Общее правило перевода записано в ст. 75 ТК РФ — перевод возможен только с согласия работника. Временные переводы по инициативе администрации регулируются ст. 74 ТК РФ.
Кадровой службе нужно четко представлять различия между переводом и перемещением на другую работу.
Перемещение и перевод на другую работу по ТК РФ
Не является переводом, согласно ст. 72 ТК РФ, на другую постоянную работу и не требуется согласия работника при:
· перемещении его в той же организации на другое рабочее место;
· перемещении в другое структурное подразделение этой организации в той же местности;
· поручении работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет изменения трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора.
Перемещением на другую работу, согласно ст. 72 ТК РФ, считается:
· изменение рабочего места;
· изменение структурного подразделения в той же местности;
· поручение работы на другом агрегате или механизме.
Эти перемещения должны осуществляться только строго в пределах специальности, квалификации или должности.
Профессиональная подготовка сегодня строится на основе Классификатора направлений и специальностей профессионального высшего образования, утвержденного приказом Мин образования России от 01.01.01 г. № 000.
Специальность профессионального высшего образования — совокупность знаний, представлений, умений и навыков выпускника, приобретенных в процессе обучения по основным профессиональным образовательным программам высшего образования и обеспечивающих возможность определенного вида профессиональной деятельности в соответствии с присвоенной квалификацией.
Направление высшего образования обеспечивает специалисту более широкую область профессиональной деятельности.
Квалификация по направлению или специальности профессионального высшего образования — уровень обученности, подготовленности к выполнению определенного вида профессиональной деятельности по полученному направлению или специальности.
Профессия — вид трудовой деятельности.
Перемещением считаются несущественные изменения трудовой функции работника.
Переводом ни другую работу на основании п. 12 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 01.01.01 г. № 16 «О некоторых вопросах применения судами законодательства Российской Федерации при разрешении трудовых споров» является:
· работа, не соответствующая специальности, квалификации, должности;
· изменение размера заработной платы вслед за изменением работы;
· изменение льгот; преимуществ;
· изменение иных, существенных условий труда, которые были названы существенными при заключении трудового договора (контракта).
От работника обязательно должно быть получено согласие на перевод и только в письменном виде. В то же время, если перевод осуществлен без письменного согласия работника, но он добровольно приступил к выполнению другой работы, то такой перевод можно считать законным,
До 25 сентября 1992 г. согласие на перевод можно было давать и в устной форме.
Какие же последствия наступают для работника, если он не выполнит указание о законном переводе? В этом случае отказ рассматривается как нарушение дисциплины — невыполнение обязанности, а невыход на работу — прогулом (п. 12 постановления).
В одном случае ряд существенных условий труда можно изменять приказом администрации без согласия работника,
Таким случаем является осуществляемое по инициативе администрации изменение в организационных или технологических условиях труда. Он указан в ст. 73 ТК РФ.
После издания приказа о таких изменениях администрация приобретает следующие права:
5. изменять системы и размеры оплаты труда;
6. устанавливать неполное рабочее время;
7. отменять режим неполного рабочего времени;
8. устанавливать совмещение профессий;
9. отменять совмещение профессий;
10.изменять разряд работ;
11.изменять наименование должности на другие изменения.
Своими правами администрация может воспользоваться при соблюдении одного условия — об изменениях работник должен быть предупрежден письменно не позднее, чем за два месяца. Можно предупредить за год, полгода, но не позднее, чем за два месяца.
Если работник не согласен на работу в новых условиях, а старые условия нельзя сохранить (произошли изменения в производстве и организации труда), то работника увольняют по п. 7 ст. 77 ТК РФ — отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда.
6.4 Увольнение персонала
Увольнение работника — крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 192 ТК РФ. Но к увольнению работодатель нередко вынужден прибегать по другим причинам, указанным в остальных пунктах ст. 81 ТК РФ.
При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут массу негативных последствий. Можно ли их избежать, свести к минимуму? Да, такая возможность есть при условии строгого соблюдения законодательства об увольнениях. Исследования, проведенные в нескольких странах мира, показали, что при увольнении, как правило, всегда возникает стрессовая ситуация, которая причиняет больший ущерб здоровью работодателя, чем увольняемому работнику, как бы в отместку за увольнение.
Общие правила увольнений
Право работодателя на увольнение по его инициативе ограничено, Очень часто ошибка, нарушение законодательства, прав увольняемого состоит в том, что работодатель не может точно определить момент, когда у него возникает право на увольнение, и тогда неизбежны нарушения и законодательства, и нрав увольняемого. Нередко работодатель, думая, что такое право у него есть, увольняет работника, а потом и в суде оказывается, что права на увольнение у него не было.
Следует иметь и виду, что право на увольнение возникает в точно определенный день. Оно существует строго определенное время и прекращается в строго определенный день, за некоторыми исключениями.
Как правило, суды восстанавливают работника тогда, когда работодатель превысил свои права при увольнении.
Право на расторжение контракта существует в двух видах: стадии общего обладания по отношению к любому работнику. Мы говорим: у работодателя есть право уволить работника, расторгнут с ним трудовой договор (контракт). Вторая форма права это право на увольнение конкретного работника. Так как по право ограничено, то по отношению к конкретному работнику, в конкретном правоотношении такое ограничение права заложено в гипотезе нормы, в юридических фактах ее составляющих. Нужно помнить структуру нормы.
Норма права, как правило, состоит из трех элементов: гипотезы, диспозиции и санкции.
Гипотеза — часть правила, которая указывает на условие ее действия, фактические обстоятельства, юридические факты, при наступлении или не наступлении которых норма вступает в действие. Гипотеза определяет и лиц, которые выступают в виде субъектов данного правоотношения.
В гипотезе указываются факты, при наличии которых возникает право, обязанность, указанные и диспозиции.
Исходя из этого, работодатель, работники отделом персонала должны точно представлять круг фактом, которые порождают право и какими доказательствами их можно подтвердить. Кроме того, нужно четко представлять форму факта, которая необходима для его признания.
Диспозиция часть правила, в которой перечисляются нрава и обязанности в отношении, которое регулирует норма.
Увольнения происходят и по инициативе работников. Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала должны выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.
После встречи с работником, подавшим заявление, полезно встретиться с его начальником, коллегами по работе. Такой план более целесообразен, чем тот, при котором рекомендуют вначале встречаться с коллегами по работе. Выяснив причину увольнения, ее можно устранить и тем самым изменить решение работника об увольнении.
Согласно ст. 80 ТК РФ работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели.
По соглашению между работником и работодателем трудовой договор, может быть, расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.
В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.
До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами не может быть отказано в заключение трудового договора.
По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.
Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается истины
При сокращении численности или штата всех работников из числа, которых предстоит выбрать работника для сокращения, сравнивают по показателям, установленным, в ст. 179; ТК РФ. Тех, у кого оснований остаться на работе меньше, увольняют. Прежде всего, работников сравнивают по двум показателям •—. производительности труда и квалификации. При необходимости сокращения штатов отделу персонала целесообразно составить таблицу:
|
№ п/п |
Показатели |
Фамилии | ||
|
Иванов |
Петров |
Сидоров | ||
|
1 |
2. |
3. |
4. |
5. |
|
1. |
Производительность труда | |||
|
2. |
Квалификация работника | |||
|
3. |
Семейные—при наличии двух или больше иждивенцев | |||
|
4. |
Лица, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком | |||
|
5. |
Работники, имеющие длительный стаж непрерывной работы на этом предприятии | |||
|
6. |
Работники, получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание | |||
|
7. |
Работник повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высшем или среднем специальном учебном заведении | |||
|
8. |
Инвалиды войны и члены семьи военнослужащих и партизан, погибших или пропавших без вести при защите страны | |||
|
9. |
Изобретатели | |||
|
10. |
Жены (мужья) военнослужащих, граждане, уволенные с военной службы, — по работе, на которую они поступили впервые после увольнения с военной службы | |||
|
11. |
Лица, получившие или перенесшие лучевую болезнь и другие заболевания, связанные с лучевой нагрузкой, вызванные последствиями чернобыльской катастрофы, инвалиды, в отношении которых установлена причинная связь наступившей инвалидности с чернобыльской катастрофой, участники ликвидации последствий чернобыльской катастрофы в зоне отчуждения в 1986—1990 гг., а так же лица, эвакуированные из зоны отчуждения и переселенные из зоны отселения; другие приравненные к ним лица |
7. Профессиональное развитие персонала.
7.1.Развитие организации и ее сотрудников
Совместное российско-американское предприятие, занимающееся производством и монтажом инженерного оборудования в России, получило в качестве взноса американского партнера заводское оборудование на сумму 3 млн. долларов, в том числе два станка с числовым программным управлением. Когда станки прибыли на завод, оказалось, что никто из сотрудников совместного предприятия не может на них работать. Руководство было вынуждено пригласить специалистов из-за рубежа для обучения своих рабочих, что задержало начало использования установленных станков на два месяца и привело к финансовым потерям в сто тысяч долларов.
Открывающий данный параграф пример показывает, как несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т. е. развитию новых компетенций. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т. д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние; на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионально роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круга общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценит работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решении поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внутри организационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитие является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессии начальными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен падать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии» дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человечески ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого спроса, определяемое ее положением в организации и ролью в прочем профессионального развития
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
■ динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
■ развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
■ изменение стратегии развития организации;
■ создание новой организационной структуры;
■ освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональной вития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуально, развития, который передается в отдел человеческих ресурсов, Специальные листы по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средние достижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощи которых определяется степень развития тех или иных профессионал навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятии их ликвидации. В ходе психологического тестирования сотрудники московского отделения многонациональной компании выяснит, что у большинства из них недостаточно развиты навыки анттического мышления и решения проблем, в то время как тат качества, как изобретательность, способность работать с большей нагрузкой, преданность компании были не достаточно ей ком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков
|
Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
