Место и роль этического кодекса в управлении организационной культурой

Содержание

Введение. 3

1. Место и роль этического кодекса в управлении организационной культурой. 6

1.1. Основные понятия организационной культуры.. 6

1.2. Эффективность внедрения этических стандартов. 9

1.3. Влияние этического кодекса на имидж компании. 20

2. Анализ организационной культуры Центр «Машпроект». 30

2.1. Характеристика организации Центр «Машпроект». 30

2.2. Анализ организационной культуры: поведения менеджеров высшего и среднего звена. 33

2.3. Выводы и рекомендации по результатам анализа организационной культуры 53

2.4. Задание на проектирование этического кодекса. 54

3. Оценка эффективности внедрения Этического кодекса. 57

3.1. Описание процесса разработки Этического кодекса. 57

3.2. Основные положения и регламентирующие материалы.. 62

3.3. Влияние этического кодекса на совершенствование внутреннего и внешнего имиджа компании. 65

3.4. Расчет экономической эффективности от внедрения этического кодекса 71

Заключение. 76

Список литературы.. 80

Приложения. 90

Введение

Эффективное управление человеческими ресурсами является ведущим условием конкурентоспособности и развития организации на современном этапе. Соответственно, задачей номер один руководителя любого уровня становится освоение инструментов прогнозирования и управления человеческим поведением.

Работа над проектом разработки и внедрения "Этического кодекса" организации и создание службы этического контроля позволяет построить эффективный инструмент управления персоналом.

С одной стороны, общая система ценностей, фиксированная в "Этическом кодексе", делает поведение людей внутри организации предсказуемым, снижает уровень конфликтности, обеспечивает согласованность работы всех подразделений, позволяет целостной структуре организации быстро и слаженно реагировать на любые изменения.

С другой стороны, этический кодекс, как один из факторов формирования надежной репутации фирмы (предприятия), позволяет выстраивать эффективную систему внешних связей: с клиентами, партнерами, государственными институтами и т. д.

Актуальность разрабатываемой темы:

- необходимо выстраивание нормативов, позволяющих унифицировать и развивать корпоративную культуру в соответствии со стратегическим направлением развития организации;

- важна разработка официальной системы обратной связи;

- необходима разработка правил решения типовых конфликтов.

Цель данной работы рассмотреть формирование эффективной деловой культуры организации, создание этического кодекса как инструмента управления человеческими ресурсами.

Поставленную цель конкретизируют следующие задачи:

- раскрыть основные понятия организационной культуры, поскольку основная цель разработки этического кодекса – повышение уровня организационной культуры;

- дать понятие этическому кодексу, раскрыть его структуру;

- показать влияние организационной культуры и этического кодекса как формального ее проявления на имидж организации;

- дать характеристику объекту исследования;

- осуществить анализ организационной культуры;

- обосновать необходимость разработки этического кодекса;

- сформулировать задание на проектирование этического кодекса;

- разработать проект этического кодекса и дат его оценку.

В качестве объекта исследования выступает предприятие Центр «Машпроект», работающее на рынке коммерческой недвижимости.

Предметом исследования является организационная культура как система ценностей Центр «Машпроект».

Теоретической базой и методической основой дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории принятия решений таких, как , ,

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанный проект этического кодекса может быть использован на предприятии Центр «Машпроект». Кроме того, основные положения и приведенные методики могут быть использованы другими коммерческими предприятиями.

Работа состоит из трех глав. В первой раскрыты теоретические аспекты формирования этического кодекса. Показано, что этический кодекс есть суть выражения организационной культуры компании, которая, в свою очередь, влияет на репутацию организации в глазах своих сотрудников и внешних контрагентов.

Во второй главе произведен анализ организационной культуры. Дано обоснование необходимости разработки этического кодекса, сформулировано задание на проектирование этического кодекса.

В третьей главе проведен анализ этапов внедрения кодекса. Сформулированы основные разделы кодекса. Дана оценка результатов внедрения.

Миссия организации
Содействие в развитии рынка коммерческой недвижимости; содействии экономическому развитию и благосостоянию клиентов, обслуживаемых компанией; получении достаточной прибыли для обеспечения достойного и справедливого положения, развития и самореализации каждого работника компании.
Цели первого уровня
Стабильное развитие	Прибыльность деятельности	Социальные цели	Поддержание благоприятного имиджа

Повышение конкурентоспособности	Получение прибыли	Увеличение доли рынка	Удовлетворение в деятельности персонала
Удовлетворение потребностей покупателя
Внедрение маркетинга как концепцию управления фирмой	Формирование этических норм Разработка эффективной системы стимулирования персонала	Разработка и использование стратегии диверсификации

Рисунок 1. Миссия и цели первого уровня Центр «Машпроект»

Организационная структура по своему типу является линейно-функциональной.

Элементы поведения

Оценка элементов, определяющих поведение персонала

Комментарии

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

Отношение к работе

Компетентность и профессионализм

Х

Владеют навыками и соответствующими знаниями

Отлучение с рабочего места

Х

Присутствуют регулярно

Ответственность

Х

Работники выполняют взятые на себя обязательства

Проявление инициативы

Х

Инициатива чаще всего не востребована

Способность принимать решения

Х

Персонал не наделен полномочиями принимать решения

Отношение к руководству

Недоверие к руководству

Х

Работники скрывают информацию о недостатках и нарушениях

Жалобы на некомфортный стиль общения начальства

Х

Небольшое количество жалоб

Конфронтация с начальством

Х

Чаще персонал не договаривается с начальством, а просто выполняет обязанности

Отношение к коллегам

Применение ненормативной лексики

Х

Практически отсутствует

Взаимовыручка

Х

Могут оказать помощь в тех или иных вопросах

Расположенность делится информацией

Х

Не видят выгоды в сокрытии информации

Отношение к клиентам

Соответствие стандартам внешнего вида

Х

Отклонения незначительны, наличие униформы

Вежливость в общении

Х

Соответствует общепринятым нормам

Склонность к компромиссу в решении проблем

Х

Не могут рассматривать альтернативные решения

Серым фоном в таблице 1 выделены те области, где определились узкие

Расчет общей оценки личностной организационной культуры

Элементы поведения	Средняя оценка	Весовой коэффициент	Произведение
А	1	2	3=1*2
Отношение к работе
Компетентность и профессионализм	2	0,1	0,2
Отлучение с рабочего места	-3	0,06	-0,18
Ответственность	1	0,1	0,1
Проявление инициативы	0	0,04	0
Способность принимать решения	0	0,06	0
Сумма	0	0,36	0,12
Отношение к руководству
Недоверие к руководству	-3	0,06	-0,18
Жалобы на некомфортный стиль общения начальства	-1	0,08	-0,08
Конфронтация с начальством	0	0,1	0
Сумма	-4	0,24	-0,26
Отношение к коллегам
Применение ненормативной лексики	1	0,04	0,04
Взаимовыручка	1	0,1	0,1
Расположенность делится информацией	4	0,08	0,32
Сумма	6	0,22	0,46
Отношение к клиентам
Соответствие стандартам внешнего вида	2	0,06	0,12
Вежливость в общении	2	0,04	0,08
Склонность к компромиссу в решение проблем	-4	0,06	-0,24
Сумма	-2	0,1	-0,16
Итого	0	1	0,16

(1) “сосредоточиться на этом” (см. рис. 1.).

Рисунок 1. Квадрат важности и удовлетворенности мотивационными составляющими в деятельности консультантов

Рисунок 3. Мотивы с наибольшим отклонением «важность-исполнение»

Вторым этапом исследования станет анализ управленческой культуры, а именно поведения главного руководителя.

Директор занимается определением общих и частных целей деятельности организации и выявляет пути их достижения; организует функционирование аппарата управления и системы управления; руководит подготовкой и осуществлением необходимых управленческих решений; обеспечивает охрану труда, технику безопасности, пожарную безопасность и т. д.

Чтобы определить стиль управления генерального директора Делового центра Гусева использовалась методика «Управленческая решетка» Моутон-Блейка, описанная в учебнике Мескона «Менеджмент»[1].

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и бюрократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы, либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 4). Сетка представляет собой таблицу 9х9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Первый стиль управления отмечен в квадрате 1.1. - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клуба». Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях.

и высокая эффективность производства.

Оптимальным считается положение 5.5. При стиле управления 5.5 - «организационное управление» менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе.

что соответствует оценке 8.Таким образом, оценка его стиля управления находится в квадрате 8.3 и далека от 5.5.

Ориентация на людей	9	1.9							9.9.
8
7
6
5				5.5
4
3							8.3
2
1	1.1.							9.1
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ориентация на задачу

Рисунок 4. «Управленческая решетка» Моутон-Блейка в применении к управлению

Таблица 2.6

Графический профиль директора

Показатели оценки	Степень развития качества, баллы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Высшее образование
2. Другие виды образования
3. Иностранные языки
4. Опыт профессиональной деятельности
5. Специальные знания
6.Логико-аналитические способности
7. Приспособляемость
8. Организационные способности
9. Личностная инициатива
10. Способность к принятию решений
11. Умение вести переговоры
12. Способность к нагрузкам
13. Навыки риторики и письменной работы
14. Мотивационные функции
15. Стиль общения

--- фактический профиль

__ требуемый профиль

Анализ профиля позволяет говорить о том, что директор образован. Уровень его образования на много выше требуемого. Имеет опыт профессиональной деятельности, амбициозен, трудолюбив. Очень инициативен и самостоятелен в принятии решений.

Отклонения в инициативности и способности принимать решения в большую сторону говорят о чрезмерной активности в принятии решений. Иногда необходимо прислушаться к другому мнению. Однако директор часто бывает авторитарен.

В общении и переговорах иногда проявляет нетерпение к чужому мнению, поэтому на профиле по данным категориям оценка стоит ниже нормы.

Таким образом, генеральный директор обладает ярко выраженной личной инициативой, предпринимательскими способностями, амбициями, профессионализмом и образованностью. Однако по такие параметры главного менеджера как качество решений, навыки менеджера и стиль общения требуют улучшения. Руководитель при принятии решений, прежде всего, ориентируется на задачу, на собственные представления ее решения. Человеческий фактор в процессе принятия решений не учитывается. Стиль руководства и принятия решений авторитарный.

Приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Надо избавляться от такой ориентации. Авторитаризм в условиях рыночной экономики, сопровождаемой демократизацией общества, неизменно приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу.

При этом от укоренившихся тенденций нельзя отказаться по мановению волшебной палочки. Тому, кто решился переделать свой стиль управления, должен серьезно и настойчиво поработать над собою, т. е. заняться самовоспитанием.

Приложение 3

Блок-карта для проведения опроса сотрудников Делового центра «Машпроект»

Уважаемые коллеги, отметьте крестиком или галочкой те оценки, которые по вашему мнению более всего соответствуют общему уровню в компании.

Таблица 1

Элементы поведения

Оценка элементов

Комментарии

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

Отношение к работе

Компетентность и профессионализм

Отлучение с рабочего места

Ответственность

Проявление инициативы

Способность принимать решения

Отношение к руководству

Недоверие к руководству

Жалобы на некомфортный стиль общения начальства

Конфронтация с начальством

Отношение к коллегам

Применение ненормативной лексики

Взаимовыручка

Расположенность делится информацией

Отношение к клиентам

Соответствие стандартам внешнего вида

Вежливость в общении

Склонность к компромиссу в решение проблем

По 5-балльной шкале оцените значимость каждого элемента для организационной культуры

Таблица 2

Элементы поведения	Оценка значимости
1	2	3	4	5
Компетентность и профессионализм
Отлучение с рабочего места
Ответственность
Проявление инициативы
Способность принимать решения
Недоверие к руководству
Жалобы на некомфортный стиль общения начальства
Конфронтация с начальством
Применение ненормативной лексики
Взаимовыручка
Расположенность делится информацией
Соответствие стандартам внешнего вида
Вежливость в общении
Склонность к компромиссу в решение проблем

Приложение 4

Анкета

для менеджеров центр «Машпроект»

28 ноября 2008 г.

Уважаемые друзья,

Компания Деловой центр с целью обеспечения удовлетворенности деятельности специалистов проводит исследования качества мотивационной системы. Просим ответить на вопросы, указанные в данной анкете

1. Сначала по 5-ти бальной шкале оцените каждый элемент мотива Вашей деятельности с точки зрения важности для Вас. Проставьте оценки в графе важность. Чем выше важность, тем выше должна быт Ваша оценка.

Пятибалльная шкала соответствует значениям: 5 - «очень неважно», 4 - «неважно», 3 - «безразлично», 2 - «важно», 1 - «очень важно».

Таблица 1

Описание атрибута мотивации	Важность
1. Быть старшим консультантом в своей группе
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу
3. Иметь больше свободного времени
4. Иметь хороший заработок
5. Иметь хорошие отношения со старшим консультантом
6 Реализация талантов и организаторских способностей
7. Получать новые навыки и знания
8. Иметь возможность в участии профессиональных мероприятиях: фестивалях, форумах
9 Получать хорошую зарплату
10 Иметь свободу самовыражению
11 Помогать своей фирме достичь целей
12. Быть частью своей рабочей группы
13 Быть информированным о результатах своей работы
14. Иметь стабильную и надежную работу
15. Иметь продвижение по службе
16. Участвовать в принятии решений

центр «Машпроект»

2. Далее также по 5-ти бальной шкале оцените каждый элемент мотива с точки обеспечения его удовлетворения компанией. Проставьте оценки в графе исполнение. Чем выше уровень, тем выше должна быт Ваша оценка.

Пятибалльная шкала соответствует значениям: 1 - «очень неудовлетворен», 2 - «неудовлетворен», 3- «безразлично», 4 - «удовлетворен», 5 - «очень удовлетворен».

Таблица 2

Описание атрибута мотивации	Исполнение
1. Быть старшим консультантом в своей группе
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу
3. Иметь больше свободного времени
4. Иметь хороший заработок
5. Иметь хорошие отношения со старшим консультантом
6 Реализация талантов и организаторских способностей
7. Получать новые навыки и знания
8. Иметь возможность в участии профессиональных мероприятиях: фестивалях, форумах
9 Получать хорошую зарплату
10 Иметь свободу самовыражению
11 Помогать своей фирме достичь целей
12. Быть частью своей рабочей группы
13 Быть информированным о результатах своей работы
14. Иметь стабильную и надежную работу
15. Иметь продвижение по службе
16. Участвовать в принятии решений

Благодарим за участие

центр «Машпроект»

Приложение 5

Тест «Ориентация»

Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности управленческого поведения. Отвечайте по каждому пункту так, как бы Вы действовали, если бы руководили рабочей группой. При ответах ставьте «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «З» (редко), «Н» (никогда).

Работайте на отдельном листе. Для этого напишите в столбик цифры от 1 до 35 и, прочитав утверждение, ставьте рядом соответственно В, Ч, И, Р, Н:

1. Вероятно всегда был бы лидером группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу.

3. Предоставил бы членам группы полную свободу действия в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11. Много работал бы в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

15. Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

17. Утопаю в деталях.

18. Представляю группу в ее отношении с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

20. Решаю, что делать и как делать.

21. Побуждал бы к росту производительности труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.

25. Даю членам группы конкретные задания.

26. Хочу вносить изменения.

27. Прошу членов группы работать интенсивнее.

28. Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказался бы объяснить свои действия.

31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

32. Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

34. Действовал бы не советуясь сначала с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

 Обработка теста:

1. Подчеркните следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые Вы отметили «Р» (редко) или «Н» (никогда).

3. Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые Вы ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).

4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15. 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на людей.

6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на задачу (на план).

Оценка результатов:

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей - 15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что данная ориентация выражена.

2. Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует о приверженности к авторитарному стилю руководства.

Приложение 6

ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда работников ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ»

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. “Положение об оплате труда работников ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» (далее – “Положение”) является документом, регламентирующим:

	принципы формирования системы оплаты труда;
	порядок расчета денежного вознаграждения за труд;
	критерии и процедуру оценки труда.

1.2. Положение направлено на:

	стимулирование продуктивности труда работников;
	оптимизацию (рациональное использование) фонда оплаты труда (далее – “ФОТ”).

1.3. Плановый ежемесячный размер ФОТ утверждается директором ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» при рассмотрении годового бюджета.

1.4. Фонд оплаты труда ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» складывается из:

	фонда базовых окладов;
	премиального фонда;
	фонда Генерального директора;
	корпоративного фонда;
	резервного фонда.

1.5. Ежемесячная заработная плата за труд работников ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» состоит из постоянной и переменной частей. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы определяется и утверждается Директором ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» на один календарный год и фиксируется в штатном расписании ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ».

В случае если доходы ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» не позволяют сформировать ФОТ в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается Директором в течение календарного года.

1.6. Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей, уровень его квалификации, специализацию, стаж работы в и выплачивается ежемесячно в полном объеме.

1.7. Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией, которая выплачивается из средств Премиального фонда (размер фонда составляет __% ежемесячного ФОТ). Размер премии определяется по результатам работы работника за отчетный период (один календарный месяц).

1.8. Корпоративный фонд (размер фонда составляет 5% ежемесячного ФОТ) предназначен для дополнительного стимулирования эффективности труда работников и поддержания корпоративной культуры.

1.9. Фонд Генерального директора (размер фонда составляет – 4% ежемесячного ФОТ) включает в себя:

	Фонд для установления персональных надбавок;
	Фонд для выплаты надбавок за стаж работы в ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ».

1.10. Резервный фонд (размер фонда составляет 2% ежемесячного ФОТ) предназначен для оплаты незапланированных работ, в том числе оплаты труда членов Правления, не являющимися таковыми по должности.

II. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

2.1. Постоянная часть заработной платы (Збаз) определяется по формуле:

Збаз = Обаз + Н1 + Н2 + Н3, где:

Обаз – базовый оклад;

Н1 – персональная надбавка;

Н2 – надбавка за совмещение функций;

Н3 - надбавка за стаж работы в ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ».

2.1.1. Размер базового оклада (Обаз) устанавливается в соответствии с разрядным коэффициентом, который может находиться в интервале от 1 до 20 и определяется индивидуально для каждого работника по Таблице категорий и разрядов должностей (см. Приложение № __).

2.1.2. Персональная надбавка (Н1) может составлять от 0% до 80% от базового оклада (Обаз) работника. Размер персональной надбавки определяется совокупностью следующих признаков:

	уникальность специальности;
	дефицитность специальности на рынке труда;
	сложность и ответственность работы.

2.1.3. Надбавка за совмещение функций (Н2) может быть установлена конкретному работнику в размере до 50% от его базового оклада (Обаз).

2.1.4. Надбавка за стаж работы (Н3) рассчитывается и начисляется работникам ежемесячно, начиная с третьего года работы в ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» в соответствии со следующими нормами:

	от 3 до 5 лет работы – 10% от базового оклада;
	с 5 лет работы – 15% от базового оклада.

2.2. Переменная часть заработной платы - премия (Пр) начисляется всем категориям работников ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» за исключением младшего технического персонала.

2.2.1. Размер премии (Пр) определяется по формуле:

Пр= Збаз * П%, где:

Збаз – базовая заработная плата;

П% – переменный процент.

2.2.2. Максимальный размер переменного процента (П%) равен 100% и зависит от оценки труда работника за отчетный период (п.3.3.) и наличия нарушений со стороны работника “Правил внутреннего трудового распорядка. Минимальная величина переменного процента: 0 (ноль).

2.3. Средства корпоративного фонда используются на:

2.3.1. Материальное поощрение работника за:

	достижение работником значительных успехов в работе – % к базовой заработной плате;
	исполнение задач особой важности и сложности – % к базовой заработной плате;
	рациональное предложение и новаторство в труде – % к базовой заработной плате;
	значительное перевыполнение планов работы за месяц - % к базовой заработной плате;
	ответственное отношение к работе - % к базовой заработной плате;
	длительную (более 30 календарных дней) командировку - % к базовой заработной плате;
	по итогам работы за год - % к базовой заработной плате.

2.3.2. Поддержание корпоративной культуры в организации:

	поздравление сотрудников (от имени ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ») с днем рождения, праздниками 23 февраля и 8 марта, рождением ребенка;
	материальная помощь сотрудникам ЦЕНТР «МАШПРОЕКТ» в случае смерти близких родственников, инвалидности, операции.

2.3.3. Размер материальной помощи устанавливается индивидуально в каждом конкретном случае Генеральным директором по представлению непосредственного руководителя, Директора, курирующего данное направление и руководителя Службы управления персоналом.

III. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

3.1. Труд работника оценивается по следующим критериям:

	полнота выполнения планов работы на месяц (объем выполненных работы);
	качество работы;
	исполнительская дисциплина;
	трудовая дисциплина.

3.2. Для оценки труда работника используются показатели: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно, которые определяются в соответствии с Таблицей №__ (Приложение №__).

3.3. В зависимости от установленной оценки труда работника ежемесячно определяется размер переменного процента (П%):

	отлично - 100%:
	хорошо – 80%;
	удовлетворительно – 50%;
	неудовлетворительно – 0%.

3.4. При оценке трудовой дисциплины, учитывается факт наличия нарушений “Правил внутреннего трудового распорядка, действующих в организации. В случае их наличия размер премии уменьшается в соответствии с данным перечнем:

Прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 3-х часов в течение одного рабочего дня) –30%;

Опоздание к началу рабочего дня (более чем на 20 мин.) – 3%;

Невыход на работу без предупреждения непосредственного руководителя -5%;

Превышение полномочий – от 10 % до 100%;

Появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения – 100%.

IV. РЕГЛАМЕНТ

4.1. При приеме на работу приказом Генерального директора по ходатайству непосредственного руководителя или руководителя Службы управления персоналом (исходя из рыночной конъюнктуры заработных плат, объема, сложности и ответственности планируемых задач) для вновь нанимаемого работника определяется:

разряд работника для данной категории должности;

персональная надбавка (при необходимости);

надбавка за совмещение функций (если такое имеет место).

4.2. На основе установленных работнику разряда и надбавок в соответствии со штатным расписанием и тарификационной таблицей определяется ежемесячная базовая заработная плата, которая указывается в трудовом договоре.

4.3. При успешном прохождении сотрудником испытательного срока по ходатайству непосредственного руководителя могут быть пересмотрены условия оплаты его труда (изменен разряд, установлена персональная надбавка).

4.4. Разряд и размер надбавок устанавливаются работнику на один календарный год и могут пересматриваться не чаще одного раза в год.

4.5. Основанием для изменения разряда или размера надбавок являются:

установление по результатам работы в период испытательного срока более высокой (более низкой) квалификации работника, чем та, по которой он принят на работу;

выводы аттестационной комиссии по результатам аттестации работника, которые в трехдневный срок оформляются соответствующим приказом Генерального директора;

высокая (низкая) ежемесячная оценка труда работника в течение длительного периода (не менее полугода);

возросшая квалификация сотрудника, которая выражается в фактическом усложнении его работы, увеличении объема работ или возложенной на него ответственности.

4.6. Изменение разряда или размера персональных надбавок (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом Генерального директора по ходатайству непосредственного руководителя, Директора, курирующего данное направление, и руководителя Службы управления персоналом либо на основании заключения аттестационной комиссии. Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

4.7. Оценка труда работников за предыдущий календарный месяц осуществляется до 2 числа текущего месяца следующим образом:

руководители структурных подразделений проводят оценку труда своих работников и согласовывают ее с Директором по направлению;

	директора направлений оценивают работу руководителей структурных подразделений;
	Генеральный директор дает оценку работе директоров направлений.

4.8. Результаты оценки (аттестационные листы (Форма 1) представляются в Службу управления персоналом.

4.9. В случае, если работнику устанавливается материальное поощрение, то к аттестационному листу прилагается служебная записка непосредственного руководителя, раскрывающая необходимость материально поощрить данного работника. Служебная записка визируется Директором, курирующим данное направление и руководителем Службы управления персоналом.

4.10. До 4 числа текущего месяца Служба управления персоналом проводит расчет переменной части заработной платы в соответствии с Таблицей № и размера материального поощрения, после чего представляет эти данные на утверждение Генеральному директору в виде сводной таблицы (ведомости).

4.11. Генеральный директор рассматривает и утверждает ведомость на получение премии и материального поощрения за предыдущий календарный месяц до 7 числа текущего месяца, после чего ведомость передается в бухгалтерию.

4.12. Бухгалтерия производит начисления заработной платы и удержания из нее на основании штатного расписания, утвержденной ведомости и табеля фактически отработанного времени.

4.13. Оплата труда временных работников происходит на основании условий трудового договора из средств резервного фонда.

4.14. Выдача заработной платы сотрудникам происходит один раз в месяц не позднее 15 числа месяца, следующего за расчетным.

4.15. Справки о размере заработной платы, начислениям и удержаниям выдаются только лично сотруднику главным бухгалтером. Работник несет личную ответственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и премии, которые составляют предмет коммерческой тайны.

Приложение 7

ПОЛОЖЕНИЕ

о доплатах работникам

(наименование организации)

за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующих работников

Под совмещением профессий (должностей) понимается выполнение работником на основании приказа наряду с основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы другой, вакантной профессии (должности) без освобождения от основной работы на одном и том же предприятии в одно и то же рабочее время. Под выполнением обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы следует понимать замену работника, отсутствующего в связи с болезнью, отпуском, командировкой и по другим причинам, когда в соответствии с действующим законодательством за ним сохраняется рабочее место, должность. Работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором (контрактом), дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата в размере до 50% от основной тарифной ставки (должностного оклада) за фактическое время выполнения дополнительной работы. Конкретные размеры доплат устанавливаются приказом (должность руководителя и наименование организации). Доплата за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующих работников производится из средств фонда оплаты труда. Настоящее Положение разработано в соответствии с требованиями ст.151 Трудового кодекса РФ.

Главный бухгалтер ______________/_____________/

Приложение 8

Должностная инструкция секретаря-референта

________________________ УТВЕРЖДАЮ

(наименование общества) Генеральный директор

_______________________

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

"___"_________ 200__ г.

"__"_______ 200__ г.

No. ________________

секретарю-референту

Генеральному директору

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Секретарь-референт относится к категории специалистов

предприятия, принимается и увольняется генеральным директором.

1.2. Основными задачами секретаря-референта являются

организационные и документационное обеспечение управленческой

деятельности.

1.3. Секретарь-референт подчиняется непосредственно генеральному директору.

1.4. В своей деятельности секретарь-референт руководствуется:

- законодательными актами РФ;

- Уставом предприятия;

- Положением о предприятии;

- приказами (указаниями) руководства;

- нормативно-методическими материалами по организации

делопроизводства;

- настоящей должностной инструкцией.

1.5. На должность секретаря-референта назначаются лица с высшим,

средним специальным образованием и стажем работы не менее 5 лет, при условии прохождения обучения на курсах

секретарей-референтов.

1.6. Секретарь-референт должен владеть вопросами:

- перспектив развития предприятия, его финансово-хозяйственной

деятельности;

- организации работы с документами, составления документации;

- организации управленческого труда;

- применение средств вычислительной и организационной техники;

- перевода служебной документации на иностранный язык

коммерческого партнера;

- культуры труда и служебной этики;

- охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

2. ФУНКЦИИ

На секретаря-референта возлагаются следующие функции:

2.1. Информационно-справочное обслуживание по документам

предприятия.

2.2. Методическое руководство и контроль за организацией

делопроизводства в структурных подразделениях и филиалах предприятия.

2.3. Документирование совещаний.

2.4. Оперативно-организационное обслуживание руководства.

2.5. Ведение о оформление кадровой документации и учета (в случае

отсутствия инспектора по персоналу).

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Секретарь-референт должен:

3.1. Осуществлять подготовку необходимых документов, обеспечивать

финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

3.2. Обеспечивать прием, учет, регистрацию, контроль исполнения

документов, информационно-справочное обслуживание и хранение

документной информации.

3.3. Контролировать качество подготовки, правильность

составления, согласования, утверждения документов, представляемых на

подпись руководству отдела.

3.4. Осуществлять контроль исполнения документов и поручений

руководства, принимать оперативные меры, направленные на своевременное

и качественное их исполнение.

3.5. Осуществлять организацию подготовки, принятия решения и

доведения их до непосредственных исполнителей. Проводить анализ

справок и докладов, предоставляемых руководству, давать по ним

компетентные заключения.

3.6. Осуществлять оперативную связь со сторонними организациями

(как коммерческими, так и государственными) и отдельными гражданами по

вопросам текущей деятельности предприятия (телефон, факс и т. п.).

3.7. Вести прием посетителей.

3.8. Использовать ПЭВМ как средство автоматизации

документационного обеспечения предприятия.

3.9. Проводить ежегодный отбор документов на архивное хранение

или на уничтожение.

3.10. Выполнять отдельные поручения руководства по профилю

финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4. ПРАВА

Секретарь-референт имеет право:

4.1. Запрашивать от функциональных служб необходимые материалы, а

также объяснения о причинах задержки выполнения заданий и поручений

руководства.

4.2. Рассматривать документы и направлять их на исполнение

руководителям и специалистам.

4.3. Требовать от исполнителей доработки документов,

подготовленных с нарушением установленных правил их составления и

оформления (ГОСТ 6.38-90), международных правил оформления документов

(ISO).

4.4 Визировать документы управленческой деятельности в рамках

своей компетенции.

4.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению

документационного обеспечения деятельности предприятия,

совершенствованию форм и методов управленческого труда на основе

применения электронной техники.

4.6. Требовать от руководства создания нормальных условий для

выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов,

образующихся в деятельности предприятия.

4.7. Работать с документами, имеющих гриф "КТ" или

"Конфиденциально".

4.8. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4.9. Взаимодействовать со всеми службами (сотрудниками)

предприятия по вопросам проверки исполнения документов и представления

необходимой информации руководству.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Секретарь-референт несет ответственность за:

5.1. Качество документов, предоставляемых на подпись руководству.

5.2. Небрежное, халатное отношение к регистрации и ведению

документов.

5.3. Сохранность документации, разглашение сведений, имеющих гриф

"Конфиденциально" или "КТ".

5.4. Нечеткое и несвоевременное выполнение должностных

обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

Генеральный директор

________________ __________________________

(подпись) (Фамилия, и. о.)

Юрисконсульт

________________ __________________________

(подпись) (Фамилия, и. о.) "__"_________ 200_ г.

Приложение 9

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС

Центр «Машпроект»

Утвержден сотрудниками, генеральным директором и акционерами (Протокол № 33) Центр «Машпроект»

«15» ноября 2008 г. Новосибирск

Содержание

1. Общие положения

II. Конфликт интересов

III. Поведение на рабочем месте

IV. Конфиденциальная или являющаяся собственностью компании информация.

V. Поведение с клиентами

1. Общие положения

[1] М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002