Хрестоматия для изучения дисциплины: Управление знаниями в организации (УЗвО) (стр. 12 )

Описанное взаимное обучение не плод фантазии авторов. В ходе проектов «Primera» и «REGA» японские конструкторы поняли важность документации и инструкций благодаря примеру своих западных коллег, а участники проекта «REGA» к тому же узна­ли и том, что одна из сильных сторон американцев — использование для экстернализации компьютерных технологий. Сотрудники Caterpillar прислушались к сове­там японского менеджера о снижении себестоимости с помощью отслеживающей ее системы, позволяющей компании сравнивать себестоимость деталей, выпущенных в любой точке планеты, и вносить в цифры ежедневные коррективы. Западные менедже­ры, благодаря взаимодействию с японскими коллегами, осозна­ли значение социализации. Так, в ходе проекта «Primera» 300 бри­танских инженеров и техников посетили Японию, чтобы из первых рук перенять производственный опыт. В случае Shin Caterpillar Mitsubishi социализация приняла следующие формы:

- оба директора проекта, Ларсен и Адачи, поставили столы рядом и проводили вместе длительное время не только на работе, но и после нее;

- для углубления взаимопонимания проводились встречи представителей японских, американских и бельгийских заводов;

- Итакура организовал еженедельные утренние собрания, на которых делился собственным опытом и побуждал амери­канских инженеров испытать сконструированное ими обо­рудование.

Эти простые приемы вымостили долгую дорогу к синтезу япон­ского и американского подходов к созданию организационного знания. Мы считаем, что синтез уже произошел как на Востоке, так и на Западе. Для того чтобы разделить нашу уверенность, достаточно посмотреть на две компании — Microsoft и Seven-Eleven Japan. Авторы полагают, что обе компании усвоили луч­шее как от западного, так и от восточного подходов.

Microsoft — компания американская, но работает, как япон­ская. Как и множество американских компаний, она создала развитую систему электронной почты, благодаря которой сотруд­ники имеют возможность обмениваться формализованным знани­ем. Рядовой сотрудник получает около 50 посланий в день, ме­неджер — около 100, а Билл Гейтс (главный исполнительный директор) — 200. Система электронной почты в Microsoft имеет и еще одну функцию: с ее помощью организуются «виртуальные совещания», в ходе которых участники сидят перед мониторами персональных компьютеров и обмениваются не только письмен­ными посланиями, но и голосовыми сообщениями, графиками, картинками и видеозаписями. Программисты Microsoft старают­ся извлечь максимально возможный объем неформализованного знания посредством процесса, напоминающего японский подход к разработке новой продукции. Они демонстрируют прототип нового продукта в торговых центрах, предлагая потенциальным покупателям опробовать его, и собирают мнения о его достоин­ствах и недостатках, что помогает в достижении более высокого качества. Этот процесс может повторяться несколько раз, преж­де чем продукт окончательно выводится на рынок.

Японская компания Seven-Eleven работает, как американская. Эта сеть магазинов в соответствии с опытом американской ком­пании 7-Eleven, адаптированным к японским условиям, практи­кует широкое использование руководств, т. е. концентрирован­ного формализованного знания для торговой деятельности, обучения персонала и подбора владельцев франшизы. Эта ком­пания располагает лучшей в Японии системой информации о розничных продажах, позволяющей не только владельцам мага­зинов, но даже сотрудникам, занятым неполный рабочий день, получать подробные данные о продажах и размещать заказы посредством компьютерных «терминалов графических заказов». При размещении заказа высказываются предположения о том, какие товары будут пользоваться повышенным спросом, каким именно и как их продавать. Гипотезы строятся на основе опыта, интуиции, данных информационной сети, советов выездных кон­сультантов из местных представительств 7-Eleven, сводок пого­ды, местных праздников и иных факторов. Каждая гипотеза проверяется в реальных условиях и подтверждается данными о продажах. Оправдавшиеся прогнозы собираются выездными консультантами, и о них рассказывают на еженедельных собра­ниях в головном офисе. Помимо выездных консультантов в этих собраниях участвуют персонал головного офиса и высшее руко­водство компании. В течение следующей недели прогнозы про­веряются в магазинах компании. Благодаря применению этой системы возрастает эффективность создания знания рядовыми сотрудниками, а среди японских предприятий розничной тор­говли компания наиболее прибыльна. В 1991 г. описанная систе­ма начала внедряться и в американской компании 7-Eleven.

По нашему мнению, будущее принадлежит компаниям, вос­принявшим лучшие черты как восточного, так и западного под­ходов и начавшим строить универсальную модель создания орга­низационного знания. Вскоре «гражданство» компании потеряет свое значение, поскольку основные характеристики фирмы уже не будут зависеть от того, японская она, американская или евро­пейская. Успех в новом информационном обществе будет зависеть от способностей к созданию знания. Для того чтобы преобразо­вать свою компанию в создающую знание, и западным, и восточ­ным менеджерам следует запустить процессы трансформации зна­ния, развития спиралей и синтеза и управлять ими, не допуская превращения фирмы в «боксера с завязанными глазами». Ключ к успеху лежит в многочисленных трансформациях во множе­стве измерений или, как мы называем этот процесс, — в гипер­трансформации. Гипертрансформация, как мы убедились в на­стоящем разделе, подразумевает динамичное и интерактивное взаимодействие. В конечном счете существенные конкурентные преимущества в быстро меняющемся корпоративном окружении получат те компании, которые смогут организовать гипертранс­формацию и сделать это быстро. Скорость синтеза, трансформа­ций знания и развития его спиралей станет определяющим фак­тором в будущем.

Надеемся, что японские компании уже не столь загадочны для жителей стран Запада. Более чем 50 последних лет япон­ские компании существуют в мире стабильной нестабильности. Хотя они и позволили себе немного расслабиться в период эко­номики «мыльного пузыря», сейчас мир опять изменился. Для выживания в нестабильных условиях японские компании пре­вращаются в компании, создающие знание в глобальном масш­табе. И поскольку семена непрерывных инноваций уже упали в землю, из переживаемого спада японские компании выйдут еще более сильными. Опыт этих компаний показал нам, что иннова­ционный процесс может быть реализован при помощи непре­рывного создания знания, его широкого распространения но организации и быстрого воплощения нового знания в техноло­гиях, продуктах и системах. Процесс создания знания потерял ореол таинственности, перестав быть характерным для японских компаний, теперь этот процесс универсален для всего мира.

Экономика знаний / , , – сс. 111 – 118

3.7. Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий

Решения по управлению знаниями создают своеобразную «корпо­ративную память», которая собирает знания и распространяет их при помощи технологий групповой работы. В результате компании тратят меньше времени и денег на решение повседневных вопросов. Этот фак­тор становится все более важным, так как современные фирмы действу­ют во множестве географических регионов и в разных часовых поясах, и часто бывает так, что одним и тем же клиентом или проектом занима­ется много разных сотрудников, что значительно затрудняет совмест­ное использование знаний и управление их потоками.

Там, где никто специально не занимается накоплением и распрост­ранением знаний, эти знания часто рассеиваются и пропадают. Транс­национальные компании потеряют очень важные контракты только потому, что ее ведущие сотрудники работают в разных часовых по­ясах и не могут предоставить необходимые данные в тот момент, когда они требуются.

Формы управления знаниями

Решения по управлению знаниями могут принимать несколько форм в зависимости от деловых проблем, которые они призваны решать.

Сообщества практиков представляют собой он-лайновый форум для обмена знаниями в случаях, когда иной вид сотрудничества затруднен в силу особенностей корпоративной культуры, структуры, географии или информационных систем. Например, в компании, которая организова­на по деловым процессам, а не по функциональным отделам, люди со сходными обязанностями могут быть рассредоточены по всей органи­зации, что затрудняет обмен опытом. В этом случае программисты, ко­торые поддерживают разные деловые процессы, могут сформировать электронное сообщество для обмена опытом через дискуссионную базу данных. Это поможет им совершенствовать навыки программирования, сохраняя принадлежность к своей организационной группе.

Системы принятия решений на основе знаний. Эти решения призва­ны повышать качество и своевременность информации, предоставляе­мой сотрудникам, что, в свою очередь, повышает качество принимаемых решений. Например, банк Chase Manhattan разработал для себя систему на базе Lotus Notes, которая управляет портфелями клиентов, собирая данные из различных источников и представляя их в различных проек­циях. Менеджеры по связям с клиентами используют систему для при­нятия решений, полезных как для банка, так и для его клиентов.

Два перечисленных типа решений лучше всего подходят группам сотрудников со сходным образованием и опытом, говорящим на одном языке, что позволяет им понимать друг друга с полуслова. Так, например, химик из фармацевтической лаборатории может отправить краткое послание в дискуссионную базу данных для своих коллег с использованием профессионального жаргона и специальных кратких терминов. Люди, не сведущие в фармацевтике, могут вообще ничего не понять в этом сообщении.

Решения по развитию компетентности являются интерактивными средствами, предназначенными для людей, не имеющих подходящего образования и опыта. Они помогают таким людям получать доступ к корпоративным экспертным знаниям и пользоваться ими. В фарма­цевтической компании такой тип решения может использоваться для подготовки новых специалистов.

Архитектура знаний определяет, как будут связываться между собой сотрудники, как будут спроектированы базы данных, какую структуру и имена будет иметь информация и как будут интегрированы в новую си­стему имеющиеся информационные средства. Все это позволяет иденти­фицировать, категоризировать и ранжировать деловую информацию по ее ценности. Сегодня от специалистов по информационным ресурсам, которые раньше занимались исключительно поиском документов и их отправкой заказчикам, все чаще требуется помощь в классификации и каталогизации информационных ресурсов для использования этих ре­сурсов в системе управления знаниями.

Успех управления знаниями

Эффективные решения по управлению знаниями не только предо­ставляют доступ к информации через интерсети, но и систематически накапливают знания и структурируют их таким образом, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на ин­формацию, которая приходит не вовремя, на устаревшие данные и на знания, которые им не нужны.

В структуре решений должны быть сбалансированы противополож­ные подходы к содержанию и к тому, как оно распространяется среди пользователей:

Если объем информации возрастает слишком быстро, система ста­новится медленной и неповоротливой. Такой системой люди обычно не пользуются. Одна из компаний, добившаяся внушительных успе­хов на ранних этапах внедрения системы управления знаниями, стала испытывать серьезные проблемы, когда пользователи стали путаться в многочисленных базах данных, горах документов и огромном коли­честве категорий. Они просто не могли отыскать в этом море данных нужную информацию. Сегодня эта компания уже не пытается запи­сывать в систему все содержание статей и отчетов. Он-лайновая ин­формация ограничена аннотациями и рефератами, ознакомившись с которыми заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации.

Постоянный доступ или доступ в нужный момент? Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Совсем дру­гое дело, когда они предоставляются постоянно «на всякий случай». Си­стемы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, посколь­ку сотрудники привыкают постоянно получать данные, которые им не нужны, и могут проигнорировать важное сообщение или потратить мас­су времени на чтение интересных посланий, которые имеют мало общего с их профессиональными обязанностями.

В системе, построенной по принципу «вытягивания» знаний, пользо­ватели ищут нужные данные. Система с «проталкиванием» сама рас­пространяет информацию, часто при помощи фильтров, настроенных на потребности пользователя. Системы с «вытягиванием» не отвлека­ют пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют от них активности и инициативы. Системы с «проталкиванием» доставля­ют информацию прямо на пользовательские настольные системы и по­этому оказывают более сильное влияние на принятие решений, однако они хорошо работают в том случае, если правильно предугадывают по­требности пользователей. В противном случае они будут только засо­рять экраны ненужной информацией.

Новые системы фильтрации (например, системы компании Desktop Data) сочетают эффективные средства «проталкивания» данных с пре­доставлением информации в нужный момент. В отличие от системы Lexis/Nexis, где пользователи сами отбирали то, что им нужно, Desktop Data избирательно направляет данные прямо на настольную систе­му пользователя. Отбор данных происходит на основании детальных описаний потребностей пользователя, предоставленных им самим, а доставка информации осуществляется при помощи Lotus Notes. Другая компания — grapeVINE — использует Lotus Notes, чтобы до­бывать и отфильтровывать знания для пользователей на основе их собственных пожеланий. Эта система отслеживает множество ин­формационных источников и доставляет информацию пользовате­лям по электронной почте как в «сыром», так и в «обработанном» виде. К «обработанным» относятся данные, которые были отмече­ны другими пользователями как особо важные. В этом случае все остальные пользователи с аналогичным профилем получат соответствующее уведомление и возможность внести вклад в определение значимости данного сообщения.

Эффективная система управления знаниями должна поддерживать естественные способы информационного обмена между людьми. Так, например, ученые-антропологи из исследовательского центра компа­нии Xerox (Xerox Palo Alto Research Center) обнаружили, что как толь­ко представители по продажам собираются вместе, они непременно на­чинают рассказывать друг другу «душещипательные истории» о том, с какими проблемами они встретились и как им удалось их разрешить. Вначале компания Xerox не поощряла такие неформальные «сборища», поскольку считала, что сотрудники зря тратят на них свое время. Однако затем компания выяснила, что во время таких неформальных бесед стороны передают друг другу ценный личный опыт. После этого каждому представителю компании на местах был выдан радиотелефон с наушниками, чтобы неформальные беседы можно было продолжить даже за рулем. Впоследствии эта система была расширена и включила в себя базы данных, где записывается информация, предоставленная сотрудниками на местах.

И наконец, если руководство компании явно покажет свою привер­женность новой системе, это может подтолкнуть сотрудников к ее ис­пользованию, тем более что знания традиционно ассоциируются с вла­стью. Так, в банке Chase Manhattan главный управляющий группы по обслуживанию клиентов среднего уровня (Middle Market Banking Group) объявил сотрудникам, что регулярно пользуется системой управления знаниями своей группы, ожидая, что и они будут знако­миться с содержанием этой системы. Для поощрения сотрудников к использованию новых систем бывают необходимы новые стимулы и награды. Попытки оценить и вознаградить совместное использование данных отражают общую тенденцию к количественной оценке знаний, которые традиционно считались явлением чисто качественным. К при­меру, в компании CBIC «группа предоставления кредитов на основе знаний» (CBIC's knowledge based lending group), которая занимается кредитованием малых предприятий, включает интеллектуальный капитал предприятий в общую оценку их кредитоспособности. Для по­ощрения новых перспектив главный управляющий оценивает сотруд­ников по параметру «отсутствие границ», т. е. определяет, способству­ет ли он или она более быстрому распространению информации или является препятствием на пути потока данных.

Какая разница между информацией и знаниями? Понять эту раз­ницу очень важно, хотя часто этого не делают даже при создании систем управления знаниями. Путаница между знаниями и информаци­ей снижает ценность таких систем. Поэтому все разговоры об управ­лении знаниями должны начинаться с определения ключевых поня­тий: «информация», «знания» и «работа». Эти термины описывают все более сложные потоки деятельности, вызванные к жизни техноло­гией групповой работы.

В целях настоящего отчета основой всех трех понятий являются дан­ные. Данные представляют собой простой и понятный факт. Например, финансовый отдел компании может записать такие данные: «На счету А дефицит в $5000». Данные, вставленные в контекст, становятся ин­формацией. Например: «Счет А, которым занимается Фрэнк, имеет де­фицит в $5000 уже в течение 10 месяцев».

Эта информация становится знаниями, когда она не только несет значимый контекст (т. е. сообщает, что произошло), но и говорит, почему это произошло, и тем самым помогает принять правильное реше­ние. В нашем примере знания могут выглядеть следующим образом: «Прежде чем объявлять счет с дефицитом невозвратимым долгом (т. е. долгом, который компания, по всей видимости, никогда не сможет вернуть), вы должны вначале предложить план выплат. Если вы не по­лучите ответа, вам следует направить своему начальнику по электрон­ной почте просьбу о списании задолженности». Ключевым моментом в этом образце знаний может быть такая фраза: «Мы считаем долг не­возвратимым, если стоимость его возврата превышает сумму самого долга».

И наконец, работа — это то, что мы получаем в результате примене­ния знаний, например когда сотрудник запрашивает разрешение на списание долга.

Система управления знаниями

Для менеджеров, отвечающих за связи с клиентами, главная задача — как можно больше бывать у своих подопечных. «Чем больше клиент видит менеджера, тем лучше наши отношения». Однако менеджеры по связям с клиентами вынуждены были проводить за столом в офисе до трети своего рабочего времени. В это время они выполняют утоми­тельные задачи административного характера: следят за информаци­ей о клиентах, которую предоставляли системы, построенные на осно­ве мэйнфреймов, и вносят ее в графики и электронные таблицы. Они могли бы с большей пользой для банка потратить это время, если бы вместо бумажной работы искали перспективных заказчиков и прино­сили банку дополнительную прибыль.

Более того, даже когда они бывают у клиентов, у них часто нет зна­ний, необходимых для обеспечения выгодности предлагаемых сделок для банка и для клиента. Положение еще более усугубляется тем, что в традиционных системах информация привязана к продуктам и сдел­кам, а не к отношениям с клиентами. Это означало, что менеджер дол­жен был принимать решение, не имея перед собой более широкой кар­тины влияния отношений с данным клиентом на предприятие.

Современной системой поддержки обслуживания клиентов является система управления отношениями (Relationship Management System — RMS), которая объединяет знания о клиентах (кредитные истории, депо­зиты, инвестиции и т. д.) с политикой предприятия и знаниями о продук­тах. Эта система (которая подобна уже упоминавшейся «системе приня­тия решений, основанных на знаниях») предоставляет информацию в различных проекциях, которые дают менеджеру четкую картину отно­шений с данным клиентом и позволяют принимать квалифицированные решения. В то же время менеджеры получают возможность более каче­ственно обслуживать своих клиентов.

Система RMS формируется при помощи целого ряда программных средств, включая Visual Basic, Visual C++ и Lotus Notes. Notes исполь­зуется в двух целях. Во-первых, пользователи выдают запросы на об­новление иформации в целом списке соответствующих баз данных че­рез формуляры документов Notes, которые в этой системе называются «Инициаторы качества данных» (Data Quality Initiator). Эти формуля­ры доступны через кнопку на экранном интерфейсе RMS. Функции ра­бочих потоков (workflow) Lotus Notes обеспечивают то, что до момента обновления информации в реляционной базе на мэйнфрейме будет за­блокирована работа с соответствующими данными всех сотрудников и обеспечена синхронизация всех журналов состояния.

Во-вторых, различные базы данных Lotus Notes дают возможность пользователям делиться своими знаниями, обсуждать вопросы и в слу­чае необходимости запрашивать мнение экспертов. Если пользователи проявляют интерес к какому-то вопросу, эксперт может возглавить его обсуждение и распространить записку с необходимыми разъяснения­ми, которая облегчит использование и дальнейшее развитие имеющего­ся опыта.

Большая часть данных, которые находятся в системе RMS, была до­ступна менеджерам и раньше. Проблема состояла в том, что данные такого объема совершенно невозможно воспринять, тем более что они очень быстро устаревают. В некоторых случаях менеджерам удавалось получить более актуальные данные через компьютерную сеть, однако навигация в мэйнфреймах без информационных фильтров была очень затруднена и требовала много времени. Хуже того, каждая система под­держивалась отдельно от других, что приводило к возникновению про­тиворечий в данных о клиентах.

Система выбирает формат представления информации и помещает ее в контекст доходности отношений с клиентом.

Система RMS формируется на основе набора принципов.

RMS использует только один источник для каждого элемента дан­ных. Этот источник всегда является первичным. Таким образом в си­стеме RMS достигается непротиворечивость данных.

RMS использует существующую корпоративную информацию все­гда, когда имеется такая возможность. Менеджеры по связям с клиен­тами несут ответственность за точность данных, вводимых в систему RMS. В процесс проектирования информационной инфраструктуры активно включаются рядовые сотрудники. Система RMS поощряет со­вместное использование информации в пределах Группы обслужива­ния клиентов среднего размера, а также на корпоративном уровне. (Это положение является важным, поскольку качество знаний, доступных для совместного использования, в конечном итоге определяет успех или неудачу системы управления знаниями.)

Список литературы

1. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XVI, 504 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

2. , , Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. – СПб.: Наука и Техника, 2003. – 176 с., ил.

3. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: – Бизнес», 2003. – 384 с.: ил.

4. Управление знаниями: Пер. с англ. / . – М.: АСТ», 2004. – XVIII, 318 c.: ил. – (The complete idiot’s guide).

5. Экономика знаний / , , . – СПб.: Питер, 2003. – 258

с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

Дополнительная литература

Климов ресурсы общества. – СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 199 с.

Статьи

Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня №1,2, 2004 – часть1 - http://www. *****/public/read/?np=27; часть 2 - http://www. *****/public/read/?np=29

Основы Управления Знаниями // Ведомости 06.08.2002 - http://www. *****/public/read/?np=9

Важнейший ресурс компании - http://www. *****/public/read/?np=4

Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль HR-директора - http://www. *****/public/read/?np=4

Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями - http://www. km. *****/zametki/dokl/

· Под «благосостоянием» (wealth) мы понимаем некоторые формы экономической, социальной, политической или экологической выгоды, ко­торые распространяются на большое количество людей. Понятие «сто­имость, богатство» (value) используется примерно в том же значении.

· Понятие «непосредственного контакта» (high-touch) относится к ситуациям, в которых люди непосредственно взаимодействуют друг с дру­гом в физической среде, а не в виртуальной среде компьютерного про­странства.

· Принятие президентом США Р. Никсоном решения об отказе от «золо­того стандарта». — Примеч. науч. ред.

· Sears Roebuck — одна из крупнейших сетей розничной торговли в США и Канаде. — Примеч. науч. ред.

·· Речь идет о «бэби-буме» 1950—1955-х годов. — Примеч. науч. ред.

· Термин обозначает не только людей, которые занимаются интеллекту­альным трудом, но и тех, кто применяет в своей деятельности знание. У Дракера — «работник, создающий знание». — Примеч. науч. ред.

· Сасими (сашими) — ломтики сырой рыбы, разложенные на блюде и частично накладывающиеся друг на друга. — Примеч. науч. ред.

· Вышел в отставку в 1998 г. — Примеч. науч

· Домен — здесь: сфера, область, в которой существует и действует ком­пания. — Примеч. науч. ред.