Курсовой проект по «инновационному менеджменту»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ ПО «ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ»

1. ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ ПРОЕКТОВ

1.  Организация разработки нововведений в инновационной организации в области найма и учета персонала.

2.  Организация нововведений в области найма персонала в организации…………. учета персонала

3.  Организация работы отдела организации труда и заработной платы по разработке нововведений в организации…( отдела охраны труда и техники безопасности, отдела обучения и подготовки кадров, отдела кадров)

2. СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

Рекомендуются следующие основные разделы курсового проекта:

-  введение – 1-2 стр.; (актуальность, цель, задачи)

-  теоретическая часть – 3-4 стр.; (показать степень проработанности проблемы, описать эволюцию разрабатываемого нововведения, отечественный и зарубежный опыт)

-  аналитическая часть – 8-10 стр.;

1.  описание нововведения по классификации (по 12 признакам – табл. 1);

2.  характеристика и оргструктура выбранной организации или подразделения; ☻(см. Подсказку №1)

3.  выбрать бизнес-положение организации на рынке (рыночная ниша, позиция) и обосновать. Описать тип стратегии организации Назвать отличительные черты кадровой политики организаций на основе анализа МАТРИЦЫ БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ. ☻(см. Подсказку №2)

4.  определить положение организации на рынке на основании классификации Л. Г. РАМЕНСКОГО и Х. ФРИЗЕНКВИЛЯ. ☻(см. Подсказку №3)

5.  схема процесса выполнения функции или нескольких функций управления персоналом, которые планируется изменить; документооборот;

6.  схема функциональных взаимосвязей (функционального разделения труда) при выполнении этой функции (функций), оперограмма ☻(см. Подсказку №4)

7.  структура текущих затрат на выполнение функций управления, а также целевые показатели деятельности организации (подразделения) до нововведения. (Баланс, отчет о прибылях и убытках.) ☻(см. Подсказку № 5)

8.  SWOT-анализ ☻(см. Подсказку №6)

9.  оценка рисков и меры по их минимизации ☻(см. Подсказку №7)

-  проектная часть – 11-12 стр.; (разработка автором конкретных мероприятий)

1.  усовершенствованная схема процесса выполнения функции или нескольких функций управления персоналом, либо схема функциональных взаимосвязей или оперограмма ее выполнения

2.  определить мероприятия по разработке и внедрению нововведения (продуктово-тематический план нововведения (прил. 1)).

3.  схема новой оргструктуры организации (подразделения),

4.  таблица текущих и единовременных затрат на выполнение функций управления,

5.  перечень вновь вводимых документов и их форм,

6.  предложения по стимулированию персонала в процессе разработки, внедрения и последующего использования нововведения в кадровой работе организации.

7.  социально-экономическое обоснование проектных предложений. ☻(см. Подсказку №8)

-  заключение – 1 стр.; (отразить результаты, полученные в проектной части, подвести общий итог выполнения задания на курсовое проектирование).

-  список использованной литературы – 1 стр. (учитывать дату издания).

-  приложение (исходные данные к проекту, графический материал, распечатки программ, форм документов или их копий).

===================================================================

Объем курсового проекта (без приложений) – примерно 25-30 страниц машинописного текста через 1,5 интервала или соответствующего набора на компьютере.

Рекомендуется следующий порядок размещения основного текста и дополнительных материалов в пояснительной записке:

-  титульный лист;

-  оглавление;

-  задание на курсовое проектирование (Приложение2);

-  введение;

-  теоретическая часть;

-  аналитическая часть;

-  проектная часть;

-  заключение;

-  список использованной литературы;

-  приложения.

Приложение 2

Типовая форма задания на курсовое проектирование

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

Специальность "Управление персоналом"

З А Д А Н И Е

на курсовое проектирование

студента ___________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

по дисциплине "Инновационный менеджмент"

Тема курсового проекта _____________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Цель проектирования _______________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задачи проекта ____________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Перечень вопросов, подлежащих разработке:

а) по теоретической части ___________________________________________________

__________________________________________________________________________

б) по аналитической части ___________________________________________________

__________________________________________________________________________

в) по проектной части ______________________________________________________

__________________________________________________________________________

Исходные данные к проекту: _________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Список рекомендуемой литературы: __________________________________________

_____________________________________________________________________________

Контрольные сроки:

а) представления 25% проекта " " ________ 200_ г.

б) представления 50% проекта " " ________ 200_ г.

в) представления 75% проекта " " ________ 200_ г.

г) представления 100% проекта на проверку руководителю " " ________ 200_ г.

д) сдачи готового курсового проекта на защиту " " ______ 200_ г.

Дата выдачи задания " " _______200_ г.

Руководитель курсового проектирования

____________________________________________________________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Задание принял(а) к исполнению студент(ка)

_____________ формы обучения, ___ курса, _____ группы

_______________________________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

☻ Подсказка №1. Если Вы не работаете, то организацию можно смоделировать по схеме.

ЗАДАЧА: выбрать (смоделировать) организацию

ПРИМЕР:

организация ЗАО "МиниАвто" .

(форма собственности, название в кавычках)

№	Параметры описания организации	Пояснения к заполнению таблицы	Пример заполнения таблицы
Общие сведения об организации:
1.	Наименование продукции (услуг)	Дать название продукции, производимой предприятием или услуг, которые оказывает предприятие	Малолитражные легковые автомобили и запасные части к ним (продукция) или аудит производственной и финансовой деятельности промышленных предприятий (услуги)
2.	Срок функционирования на рынке	Указать период существования организации с момента образования	10 лет
3.	Стадия развития	Назвать стадию развития организации	Рост (или бурный рост, стабильность, расширение, сокращение деятельности и т. п.)
4.	Стиль управления	Определить стиль руководства, характерный для данной организации и обосновать его	Был выбран административно-демократический стиль управления. Обоснование выбора стиля управления: цели и средства определяет руководитель, делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, принятие решений разделено по уровням на основе участия, потоки информации идут активно в двух направлениях, возможность предсказания результата по срокам и ресурсам,
5.	Корпоративная культура	Установить элементы корпоративной культуры, исходя из масштаба организации, специфики отрасли, стиля управления	Все сотрудники имеют спецодежду, соответствующую стилю компании, на работу принимаются только некурящие сотрудники, компания проводит регулярно корпоративные вечера, все сотрудники получают поздравления по случаю дня рождения и других знаменательных событий
6.	Социальна сфера	Оценить развитие сферы социальных услуг, оказываемых персоналу организации	Социальная сфера развита, т. к. организация предоставляет места в общежитиях и детских дошкольных учреждениях, проводит программы долевого строительства жилья, мед. страхования персонала, предоставляет возможности целевой подготовки кадров для организации и т. п.
7.	Текучесть кадров	Оценить уровень текучести кадров в организации	Текучесть кадров низкая, т. к. ежегодно увольняется не более 3-5 чел.
8.	Травматизм	Оценить уровень производственного травматизма	Травматизм практически отсутствует
Миссия организации: "Мы работаем для того, чтобы обеспечить всех желающих качественными и недорогими автомобилями. Покупайте и ездите с удовольствием!"

организация ____________________________________.

Таблица.

№	Параметры описания организации	Форма для заполнения таблицы
Общие сведения об организации:
1.	Наименование продукции (услуг)
2.	Срок функционирования на рынке
3.	Стадия развития
4.	Стиль управления
5.	Корпоративная культура
6.	Социальна сфера
7.	Текучесть кадров
8.	Травматизм
Миссия организации:

ОРГСТРУКТУРА управления организацией:

Генеральный директор

 

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

Унифицированная ФОРМА № Т-3 Утверждена Постановлением Госкомстата России от 01.01.2001 г. №26

СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

Экз.№_______

“УТВЕРЖДАЮ”

со сроком действия с 01 января 200_ года по 31 декабря 200_ года ШТАТНУЮ ЧИСЛЕННОСТЬ_______ человек,

в том числе __________ человек на вакантные должности с МЕСЯЧНЫМ ФОНДОМ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ _____________ рублей 00 коп., в том числе _____________ рублей 00 коп. на ВАКАНТНЫЕ ДОЛЖНОСТИ.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Ш Т А Т Н О Е Р А С П И С А Н И Е

ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА “_____”

на 200___ год.

Структурное подразделение	Должность, ФИО	Кол-во штатных единиц	Месячный должностной оклад (тыс. руб.)	Надбавка к окладу	Контракт
По схеме	Установлено	№№	Дата окончания
1	2	3	4	5	6	7	8
(01) РУКОВОДСТВО	Генеральный директор	1		33000	акций	01/01	Бесср.
Директор по производству	1		28000	акций	01/02	Бесср.
ВСЕГО по РУКОВОДСТВУ в т. ч. по вакансиям	х х
(02) ДИЗАЙНЕРСКИЙ ОТДЕЛ	Начальник отдела	1			акций		Бесср.
Дизайнер-конструктор	2			премия		31.12.08
………………	…	…	…	…	…	…
ВСЕГО по ОТДЕЛУ в т. ч. по вакансиям	х х
Итого по документу

Руководители структурных подразделений: __________________

Главный бухгалтер _____________________________________

☻ Подсказка № 2.

ЗАДАЧА: Выбрать бизнес-положение организации на рынке (рыночная ниша, позиция) и обосновать.

Назвать отличительные черты кадровой политики организаций на основе анализа МАТРИЦЫ БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ.

Всего в этой матрице приведены основные позиции бизнеса, которые приведены ниже для справки:

·  положение «звезды» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

·  положение «дойной коровы» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках;

·  положение «знаков вопроса» - компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, их будущее не определено;

·  положение «собаки» - бизнес, построенный на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.

·   

============================= ИНФОРМАЦИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНО для ознакомления=================

Инновационные стратегии подразде­ляют на несколько СПЕЦИАЛЬНЫХ:

1.  продуктовые,

2.  функциональные,

3.  ресурсные и

4.  организационно-управленческие.

К продуктовым инновационным стратегиям относятся

предпринимательские, стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг, портфельные, биз­нес-стратегии.

К функциональным инновационным стратегиям относятся

·  научно-технические,

·  производственные,

·  маркетинговые,

сервисные.

К ресурсным инновационным стратегиям относятся

·  финансовые,

·  трудовые,

·  информационные.

К организационно-управленческим инновационным стратегиям относятся

·  материально-технические,

·  технологии,

·  структуры,

·  методы,

·  системы управления.

В теории и практике стратегического и проектного управле­ния ряд УНИВЕРСАЛЬНЫХ стратегий, получивших широкую извест­ность, называют базовыми, а также стратегиями развития (роста). Базовые стратегии развития используются на практике в качестве эталонов для формирования собственных стратегий, как объект сравнения для оценки эффективности собственных стра­тегий, в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Чаще всего выделяются следующие группы базовых стратегий развития, отражающих общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы:

1.  стратегии интен­сивного развития,

2.  стратегии интеграционного развития,

3.  страте­гии диверсифицированного развития,

4.  стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного раз­вития происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможнос­тей.

Стратегии интеграционного развития связаны с организацион­но-управленческими инновациями и направлены на структурные преобразования.

Стратегии диверсифицированного развития имеют целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к суще­ствующим.

Анализ конкурентного поведения стратегии крупных фирм и ком­паний приводит к выводам, что такие организации являются техно­логическими лидерами в сфере массового и крупносерийного произ­водства, определяя приоритеты национальной и мировой экономи­ки.

=====================================================================================

Задание: «ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ»

Исходная информация. Краткое описание типов стратегии организации:

1.  Предпринимательская стратегия: принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсов организации недостаточно для удовлетворе­ния всех требований заказчика. Важно быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответст­вующей деятельной проработки.

2.  Стратегия динамического роста: степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

3.  Стратегия прибыльности: в центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат - скромные; возможно - прекращение найма; система управления организацией хорошо развита; действует обширная система процедур, правил, нормативов.

4.  Ликвидационная стратегия: продажа активов, устранение возможностей убытков, в буду­щем - сокращение работников (насколько это возможно). Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти организацию, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

5.  Стратегия круговорота {циклическая. выживания): основные цели – спасти организацию. Меры по сокраще­нию затрат осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.

Задание:

1.  Выявить соответствие направлений стратегии управления персоналом типу стратегии организации;

2.  В таблице 1 распределить мероприятия стратегии управления персоналом организации в соответствии с типом стратегии организации;

3.  Выбрать из предложенных вариантов и обосновать характер требований к персоналу для каждого типа стратегии организации. Записать их также в табл. 1.

Название и содержание основных направлений разработки стратегии управления персоналом организации:

1. Отбор и расстановка кадров:

поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца;

поиск гибких и верных людей, способных рисковать;

чрезвычайно жесткий отбор и расстановка кадров;

набор служащих предельно ограничен, сокращение штата;

поиск разносторонне развитых работников;

2. Вознаграждения:

вознаграждения на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности - соответствую­щие и удовлетворяющие вкусам работников;

справедливые и беспристрастные;

основанные на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;

основанные на заслугах, медленнорастущий без дополнительных форм стимулирования;

система оценки заслуг и многообразие стимулирующих форм;

3. Оценка:

не слишком жесткая, ориентирована на исчисление результативности (эффективности) труда);

основана на жестко оговоренных, установленных критериях;

узкая, тщательно продуманная, ориентирована на выявление и оценку индивидуального результата труда;

строгая, формальная, основана на управленческих критериях;

строго по результату (труда? или деятельности предприятия?);

4. Развитие персонала:

в основном - неформальное, ориентированное на наставничество;

акцент на качественном росте уровня и области деятельности;

более важно - рост компетентности в области поставленных задач, приобретение навыков экс­перта в узко специализированной области деятельности;

обучение ограничено и основано только на служебной необходимости;

предоставление многообразных форм развития при строгом и тщательном отборе претенден­тов;

5. Карьера (планирование перемещений):

в центре планирования - интересы работников. Подбор рабочего места осуществляется на ос­нове потребностей и интересов исполнителя работы;

предлагаются разнообразные формы служебного продвижения, но при этом учитываются ре­альные возможности текущего периода в деятельности организации

служебные перемещения осуществляются в соответствии с установленными правилами, ак­тивная работа с кадровым резервом, строгая взаимосвязь карьеры с профессионализацией, с результатами обучения персонала и аттестации;

возможность продвижения имеют только те, кто обладает всеми требуемыми навыками и не­обходимой компетенцией;

действуют разнообразные формы продвижения кадров.

6. Требования к персоналу (требуемые характеристики кадрового состава):

работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с ориентацией надолго-временную занятость, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Очень важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изме­няющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими работниками;

В отношении работников основное внимание уделяется критериям количества и эффективно­сти труда, сроки планирования потребности в персонале - кратковременные, относительно низкий уровень риска и минимальном организационном закреплении.

Требуются служащие на короткое время, узкой специализации, без большой приверженности фирме. Потребности в кадрах нет, набор минимальный или отсутствует.

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентированы на стратегические цели и долгосрочные перспективы.

Таблица 1.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом этой организации

Направления стра­тегии управления персоналом	Мероприятия стратегии управления персоналом организации в соответствии с типом стратегии организации
Предприни­мательская стратегия	Стратегия ди­намического роста	Стратегия при­быльности	Ликвидацион­ная стратегия	Стратегия кру­говорота (цик­лическая)
Отбор и расстанов­ка кадров
Вознаграждения
Оценка
Развитие персонала
Карьера
Требования к пер­соналу

ИТОГ: СТУДЕНТАМ ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЮ ОРГАНИЗАЦИИ (ОДНУ) И ОПИСАТЬ Мероприятия стратегии управления персоналом организации в соответствии с типом стратегии организации

☻ Подсказка № 3.

ЗАДАЧА: дать описание организации, используя классификацию Раменского-Фризенквиля

1 ВИОЛЕНТЫ по Л. Г Раменскому или «Гордый лев. Могучий слон. Неповоротливый бегемот» по X. Фризевинкелю (животный мир).

2 ПАТИЕНТ - «Хитрая лиса»

3 ЭКСПЛЕРЕНТ - «Первая ласточка»

4 КОММУТАНТ - «Серая мышь». Эти фирмы чаще всего избирают один из трех вариантов поведения: традиционный тип, поставщики, подражатели.

1 ВИОЛЕНТЫ по Л. Г Раменскому

«Гордый лев. Могучий слон. Неповоротливый бегемот» по X. Фризевинкелю (животный мир).

Массовое производство нового продукта с опережением конку­рентов за счет серийности производства и эффекта масштаба от­носится к виолентному типу поведения.

К предприятиям-виолентам можно отнести функции:

•  фундаментальная наука, поисковые НИР, плановые разработ­ки новой продукции;

•  организация системы гарантийного обслуживания;

•  массовое и крупносерийное производство стандартной продук­ции;

работа по стандартизации продукции, организация систем ка­чества и сертификации.

Предприятие, характеризуемое следующим образом: «Объединение «Заря», занятое массовым выпуском изделий, обладающее; большими ресурсами, с 20-тысячным коллективом, в плановом по­рядке переходит на новые модели», является виолентом

Группа классификаций предприятий «виоленты»— по Л. Г Раменскому (по типу конкуренции в мире растений) соответствует группе классификаций предприятий «Гордый лев. Могучий слон. Неповоротливый бегемот» по X. Фризевинкелю (животный мир).

Виолентам-«могучим слонам», учитывая стадию их развития, присуще использование механизма «самоускоряющегося роста»:

1.  массированное вторжение нового качественного продукта по доступной цене;

2.  появление миллионов пользователей;

3.  развитие стандартов и всестороннего сервиса;

4.  новый аргумент приобретения;

5.  объем продаж растет, цены падают;

6.  новый интерес потребителей.

2 ПАТИЕНТ - «Хитрая лиса»

Приспособление к узким сегментам рынка (нишам) путем специализированного производства новой продукции с уникальны­ми свойствами относится к патиентному типу поведения.

К предприятиям-патиентам можно отнести функции:

•  специализированное производство дифференцированных то­варов для сегментов рынка;

•  проведение маркетинговых исследований для поиска рыноч­ных ниш (узких сегментов);

•  опытно-конструкторские разработки для дифференциации продукции.

К двум проблемам и опасностям патиента относятся старе­ние знаний и инновационных (интеллектуальных) капиталов и опасность захвата и поглощения.

3 ЭКСПЛЕРЕНТ - «Первая ласточка»

Выход на рынок с радикально новым продуктом и захват части рынка относится к эксплерентному типу поведения.

К предприятиям-эксплерентам можно отнести функ­ции:

·  разработка и выход на рынок с пионерными радикальными продуктовыми новшествами;

·  мелкосерийное производство совершенно новых пионерных наукоемких продуктов;

·  оказание потребителям сложных и редких наукоемких услуг;

·  разработка пионерных технологических новшеств.

4 КОММУТАНТ - «Серая мышь»

Приспособление к условиям местного рынка, заполнение свободных рыночных ниш, имитация новинок относится к коммутантному типу поведения.

К предприятиям-коммутантам можно отнести функ­ции:

·  имитация новинок и предложение их сегменту рынка с низ­ким платежным спросом;

·  производство мелких простых деталей и компонентов для круп­ных фирм;

·  оказание бытовых и прочих услуг населению;

·  производство товаров местного значения

Эти фирмы чаще всего избирают один из трех вариантов поведения:

• деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом (привязанные к местности и обслуживающие локальные потребности: предприятия питания и технического сервиса, парикмахерские, прачечные, юридические и прочие консультационные службы и т. п.). Это традиционный тип;

•  выполнение функций субпоставщиков несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании. Это поставщики;

•  выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия и тех­нологии. Это подражатели».

☻ Подсказка № 4.

Таблица функциональных взаимосвязей ОУП с другими подразделениями организации.

У - участвует в выполнении данной функции, О – отвечает за вып. данной ф-ции, организует ее исполнение, П - представляет исх. данные, информацию С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций, Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ

Функции отдела УП	Отделы и должностные лица
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Подбор и расстановка кадров	У					О			С	Р
2. Составление плана потребности в персонале	П	П	П	П	П	О	П	П	Р
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников		С		С		О		С	С	Р
4. Изучение причин текучести кадров					П	О	П		Р
5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала.					П	О	У		Р
6. Создание резерва кадров и его обучение.						О			Р
7. Ведение учета личных дел						О		С	Р
8. Оформление документации для награждения	У			С	У	О		П	С	Р
9. Заполнение трудовых книжек						О			С	Р
10. Работа по профессиональному продвижению кадров	П	П	П	П	П	О	П	П	С	Р
11. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений.			П			О			С	Р
12. Создание трудовой мотивации персонала.	П	П	П	П	П	О	П	П	С	Р
13. Соверш-вование стиля и методов работы с персоналом						О			С	Р
14. Анализ проф, возраст-го, образов-го состава персонала	П	П	П	П	П	О	П	П	Р

ОПЕРОГРАММА

Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала в банке.

Наименование операций	Исполнители	Трудоемкость в чел. –час. (в год)
Председатель банка	Отдел кадров	Руководители подразделений	Претенденты на должность
1. Анализ информации об имеющихся вакантных местах					30
2. Сбор документов и заполнение учетных форм					25
3. Изучение документов претендентов					25
4. Собеседование со специалистами службы персонала					75
5. Оценка профессиональных знаний					75
6. Оценка индивидуальных обязанностей					10
7. Составление приказа о назначении на должность					15
8. Подпись приказа					1
9. Проведение инструктажа					15
10. Формирование личного дела					35
ИТОГО:					306

Оперограмма отдельных процедур по управлению персоналом относятся к числу организационно-регламентирующих документов и представляет собой таблицу с перечнем управленческих работ (операций, действий), их исполнителей и времени выполняемых работ.

Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последовательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры.

В последней колонке определяется трудоемкость каждой операции.

☻ Подсказка № 5.

Обобщающие показатели финансово - экономической деятельности по кварталам 2005г..

Показатели	2005 год	Отн. изменения,%
1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	2 квар	3 квар	4квар
1. Обобщающие показатели
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем закупленных материалов, тыс. руб.	1354,6	974,1	1594,8	1315,4	71,9	163,7	82,5
Выручка от реализации без косвенных налогов, тыс. руб.	1062,6	717,0	1172,8	825,7	67,5	148,3	77,6
Балансовая прибыль, тыс. руб.	62,3	52,2	115,4	51,4	83,8	221,1	44,5
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	61,4	51,6	114,3	50,1	84,0	221,5	43,8
Себестоимость реализуемых услуг, тыс. руб.	976,3	648,3	1035,3	765,5	66,4	159,7	73,9
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	14,6	14,1	13,5	13.0	96,6	95,7	95,0
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	55	55	55	-	-	-
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	3,7	3,7	4,7	5,5	102	127,0	117,0
2. Показатели эффективности деятельности
Рентабельность продукции, %	6,3	8,0	11,0	6,5	127,0	137,5	59,1
Рентабельность продаж, %	5,8	7,2	9,7	6,1	124,1	134,7	62,9
Уровень затрат на денежную единицу реализованной продукции	0,9	0,9	0,9	0,9	102	102	102
Коэффициент годности основных фондов	0,91	0,88	0,84	0,81	96,7	95,5	94,9
Уд. вес затрат на оплату труда в общей сумме затрат	0,15	0,22	0,20	0,54	146,7	90,9	270,0
Уд. Вес амортизации в общей сумме затрат	0,02	0,04	0,03	0,03	202,	75,0	33,3

Анализ структуры и динамики источников средств по кварталам 2005 года

Показатель	Уровень показателя	Темп роста, % /изм. уд. веса/
1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	2 квар.	З квар	4квар
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Собственный капитал всего	207,7	26	197.6	32	260,8	31	342,4	37	95,1 /б	132,0 /-1	131,1 /6
В т. ч фонд накопления	145,4	18	145,4	24	145,4	17	342,4	37	102,0 /6	102,0 /-7	235,5 /20
Нераспределенная прибыль	62,3	8	52,2	8	115,4	14	-	-	83,3 /0	221,1 /6	-
Заемный капитал всего	605,1	74	410,8	68	592,3	69	576,3	63	67,9 1-6	144,2 /I	97,3 1-6
В т. ч. КЗ: оплата труда соцстраху бюджету поставщикам пр. кредитор.	16,0 391,2 197,9	2 48 24	12,0 182,4 216,4	2 30 36	17,1 362,4 212,8	2 42 25	9,2 566,6 0,5	1 62	0,75 / 0 46,6 /,3 /12	142,5 / 0 198,7 /12 98,3 /-11	53,8 /-1 156,3 /20 0,2 /0
Итого	812,8	102	608,4	102	853,1	102	918.7	102	74,9	140,2	107,7

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости по кварталам 2005 года

показатели	1 квартал	2 квартал	З квартал	4 квартал	∆2квар	∆Зквар	∆4квар
Коэффициент автономности	25,6	32,5	30,6	37,3	6.9	-1,9	6,7
Коэффициент финансовой зависимости	74,4	67,5	69,4	62,7	-6,9	1,9	-6,7
Коэффициент маневренности	0,93	0,93	0,95	0,96	0	0,02	0,03
Доля собственного основного капитала в общей сумме капитала	0,07	0,07	0,05	0,04	0	0,02	0,03

Анализ дополнительных показателей для оценки кредитоспособности по кварталам за 2005 год

Показатели рентабельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Темп роста, %
2 квар.	3 квар.	4 квар.
Чистая прибыль, тыс. руб.	43,6	36.5	80,8	36,0	83,7	221,4	44,6
Рентабельность продукции, %	4,8	6,0	9,0	5,1	25,0	50,0	56,7
Рентабельность основной деятельности, %	6,3	8,0	11,0	6,5	27,0	37,5	59,1
Рентабельность собственного капитала	5,5	6,0	9,5	3,9	109,1	158,3	41,1
Период окупаемости собственного капитала	18,6	16,7	10,6	25,5	89,8	63,5	40,6

☻ Подсказка № 6. ПРИМЕР: SWOT – анализ персонала

	Возможности	Угрозы
	Активное развитие рынка страхования, а следовательно переход на него специалистов из других областей	Развитие регионального рынка	Недостаток квалифицированного персонала на рынке труда, следовательно переманивание наиболее ценных сотрудников
Сила	Высокий уровень образования руководителей и специалистов	Отбор наиболее успешных сотрудников из других отраслей и формирование высококлассной команды	Создание оперативной системы повышения квалификации за счет использования возможностей существующих руководителей и специалистов	Выделение «Золотого кадрового фонда» с отдельной системой контроля за планированием карьеры, удовлетворенностью текущим положением дел.
Более половины сотрудников находятся в наиболее работоспособном возрасте от 30 до 40 лет	Формирование рабочих команд для инновационных проектов из числа опытных руководителей и специалистов с обязательным привлечением перспективных сотрудников позволит быстро разрабатывать и внедрять новые передовые продукты и технологии с использованием опыта реализации сходных проектов в других отраслях	Использование мобильности категории персонала в возрасте от 30 до 40 лет для активного развития региональной сети (временный переезд в регион с возвращением на более высокую должность).	Выделение «Золотого кадрового фонда» с отдельной системой контроля за планированием карьеры, удовлетворенностью текущим положением дел.
Слабость	Недостаточный уровень профессиональной квалификации таких специалистов, как юристы, андеррайтеры	Возможность как обучения, так и замены существующих сотрудников на высокопрофессиональных специалистов из смежных отраслей	Организация обучения сотрудников региональной сети	Организация обучения собственных сотрудников
Отсутствие системы мотивации персонала, обеспечивающей длительную лояльность к компании	Разработка системы мотивации персонала, обеспечивающего высокую лояльность к компании на длительном отрезке времени.	Разработка системы мотивации персонала, обеспечивающего высокую лояльность к компании на длительном отрезке времени.	Разработка системы мотивации персонала, обеспечивающего высокую лояльность к компании на длительном отрезке времени.

Диагностический анализ инновационной среды организации и персонала по методу SWOT-анализа

I. Поле SO — «сила — возможности».

II. Поле ST — «сила — угрозы».

III.  Поле WT — «слабость — угрозы».

IV. Поле WO — «слабость — возможности».

☻ Подсказка № 7.

В таблице 1 произведена оценка рисков в процессе организации и внедрения деловой оценки в компании «К»

Таблица 1

Оценка рисков в процессе организации и внедрения деловой оценки в компании «К»

№ п/п	Название рисков	Бальная оценка	Приоритет риска	Вес риска	Общая оценка
1	2	3	4	5	6
1	1. Ошибка выбранной методики деловой оценки	50	1	0,1	5
Итого за этап разработки:	5
2	Ошибки оценивания	50	2	0,075	3,75
Итого за этап организации:	3,75
3	1.  Сопротивление оценке со стороны персонала 2.  Кадры, не прошедшие оценку, уход кадров	25 25	3 4	0,05 0,01	1,25 0,25
Итого за этап внедрения:	1,5
Общая оценка риска по нововведению:	10,25

Оценка рисков при поиске, найме и отборе персонала в компании «Еврокачество» Таблице 2,

№ п/п	Название рисков	Бальная оценка	Приоритет риска	Вес риска	Общая оценка
1	2	3	4	5	6
1	Не четкое описание вакансии	50	1	0,1	5.00
2	Выбор СМИ для опубликования объявления	25	2	0,075	1.88
3	Квалификация рекрутера	50	2	0,075	3.75
4	Выбор кадрового агентства	25	2	0,075	1.88
5	Выбор методики подбора	50	1	0,1	5.00
6	Сроки поиска сотрудника на вакансию	50	2	0,075	3.75
7	Непредвиденные затраты на поиск	50	2	0,075	3.75
8	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	50	3	0,05	2.50
9	Недостаточный уровень заработной платы	50	2	0,075	3.75
10	Выбор эксперта для окончательного собеседования	25	1	0,1	2.50
11	Дезинформация соискателя о вакансии	25	2	0,075	1.88
12	Новизна технологии в подборе персонала	25	2	0,075	1.88
13	Не существует теста для выявления требуемых навыков	25	2	0,075	1.88
14	Знание рынка труда	50	2	0,075	3.75
15	Проверка претендента службой безопасности	25	1	0,1	2.50
16	Прием сотрудника, работающего на конкурентов	25	1	0,1	2.50
17	Прием сотрудника с какими-либо заболеваниями, в т. ч. прием беременной женщины	25	2	0,075	1.88
18	Прием сотрудника другой корпоративной культуры	25	2	0,075	1.88
19	Подлинность представленных сотрудником документов	25	1	0,1	2.50
20	Прием временного сотрудника на вакансию	50	2	0,075	3.75
21	Ошибка оценивания	50	1	0,1	5.00
Общая оценка риска	63,13

Жирным шрифтом выделены наиболее значимые риски.

Риски, представленные в таблице 2, можно минимизировать следующим образом:

1.  Организовать тендер кадрового агентства.

2.  Проанализировать СМИ для опубликования объявлений.

3.  Повести оценку персонала, который производит отбор.

4.  Усовершенствовать технологии в подборе персонала.

5.  Оформлять заявку на вакансию с подробным описанием должностных функций на данную позицию.

6.  Проанализировать финансовые затраты по подбору персонала.

7.  Повысить квалификацию сотрудников, занимающихся подбором персонала.

☻ Подсказка № 8.

ПРИМЕР Расчет экономической эффективности кадрового проекта «Повышение квалификации андеррайтеров»

Затраты:

Квартал	Тип затрат
	Определение основных направлений обучения с помощью независимых консультантов	Проведение тендера для отбора обучающей компании	Аренда зала на 15 дней (5 групп по 3 дня)	Оплата питания	Оплата услуг обучающей компании
I		-	-	-	-
II	-	20 000			-
III	-	-	-
IV	-	-	-	-	-

Доходы:

Квартал	Тип доходов
	Снижение убыточности страхования имущества	Снижение стоимости перестраховочной защиты	Снижение убыточности автострахования
I	-	-	-
II	-	-	-
III		-
IV	-		-

Квартал (i)	Доходы (D)	Затраты (З)				ЧДД	ЧТС
1	0,00	,00	0,73	0,00	72 992,70	,70	,70
2	0,00	,00	0,53	0,00	,09	-,09	-,80
3	1 ,00	,00	0,39	,48	,73	,75	,05
4	,00	0,00	0,28	,54	0,00	,54	24 940,49
Итого	1 ,00	1 ,00		,02	,53	24 940,49

Е=0,37

ИДкп= 696 898,02 / 671 957,53 = 1,0371

Ркп= 1,0371 / 4 = 25,93%

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для предприятия и необходимости реализации.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО

(по мере написания курсового проекта можно корректировать штатное расписание,

должностные инструкции, личностные спецификации)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1.  Общая часть

1.1.  Отдел (подразделение) _____________________________________________________

1.2.  Полное наименование должности ___________________________________________

1.3.  Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от __________

1.4.  Дополнительные распоряжения вы можете получить от:

1.4.1.  _______________________________________________________________________

1.4.2.  _______________________________________________________________________

Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат

указаниям Вашего непосредственного руководителя.

1.5.  Эта должность дает распоряжения и методические указания (кому) ________________

1.6.  Исполнителя этой должности замещает (наименование должности) _________________

1.7.  Исполнитель этой должности замещает (наименование должности) _________________

1.8.  Требования к работнику, занимающему данную должность.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

Признаки закрепления в должности	Требования
1.8.1. Образование 1.8.2. Специальность 1.8.3. Минимальный рабочий стаж по специальности	_______________________________ _______________________________ ________________________________

2.  Цели

Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

2.1.  __________________________________________________________________________

2.2.  __________________________________________________________________________

3.  Функции

№ п/п	Перечень функций	Периодичность и срок выполнения

4.  Информация

4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного использования обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

Получаете	Передаете
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность передачи
1	2	3	4	5	6

4.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями:

Получаете	Передаете
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность передачи
1	2	3	4	5	6

4.3. Для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты и т. д.

№ п/п	Содержание и цель информации	Форма	Периодичность составления информации

5.  Права

Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права:

5.1. Относительно своих подчиненных – давать распоряжения и контролировать их исполнение

Подчиненные (указать должность)	По вопросам

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.2.1. ___________________________________________________________________________

5.3. Вы являетесь представителем организации и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений) __________________________________________________

6.  Ответственность

На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении постановочных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав.

6.1.  Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

6.1.1.___________________________________________________________________________

7.  Дополнения и изменения

№п/п	Какой пункт в должностной инструкции изменяется	Новая редакция	Дата изменения	Кто утвердил изменение редакции
	Должностную инструкцию составил ______________________________ (подпись)	Должностную инструкцию утвердил _____________________________________ (подпись)

«___________» ________________________________ 200 _____ г.

Личностная спецификация

Должность	Требуемые качества
Перечень требований к работнику	основные	желаемые	противопоказания
1. Физический облик Рост, вес, телосложение, состояние здоровья (общее, заболевания, аллергии, фобии, зрение, слух и пр.), возраст, пол, речевые характеристики, внешний вид, поведение
2. Достижения (образование, квалификация, опыт) Уровень образования, знание языков, специализация по образованию, тип учебного заведения, продолжительность обучения, необходимое дополнительное обучение, членство в профессиональных ассоциациях, опыт работы
3. Интеллект (ум, смышленность) Четкое выражение мыслей, беглость речи, объемное мышление, скорость восприятия, память, уровень и характеристики интеллекта и пр.
4. Специальные способности Способности к вычислениям, навыки устного выступления (презентации), художественные и музыкальные способности и пр.
5. Интересы А) Приоритеты - аналитическая работа, организаторская работа, инновационная деятельность и пр. Б) Стимулы - деньги, безопасность, престиж, власть, решение проблем и пр. В). Уровень самомотивации - бодрость, энергичность, достижение целей и пр.
6. Черты характера Инициативность, эмоциональность, отношение к новому, склонность к риску коммуникабельность, добросовестность, практичность и пр.
7. Внешние условия (домашние условия, социально бытовые условия) А). Прошлые условия жизни (место рождения, статус семьи) Б). Подвижность (расстояние от дома до места работы, необходимость командировок, переезды). В). Родственники-иждевенцы Г). Финансовые условия семьи Д). Религиозные или политические обязательства