Генеральный директор "ЦНИО-проект".
канд. экон. наук
Основные антикризисные механизмы в организации и управлении ПИО для повышения производительности труда и снижения себестоимости проектных работ
Кризисы — неотъемлемая часть всего живого. Это понятное с теоретической точки зрения рассуждение воспринимается болезненно, когда мы сталкиваемся с кризисом на практике. К сожалению, кризиса нельзя избежать и к нему нельзя подготовиться. Его можно только преодолеть, но для этого проектным организациям нужно очень постараться. Попытка жестко защитить вчерашнюю жизнь способна лишь усугубить проблемы, поскольку предпосылки для процветания старых приемов и способов управления проектированием уже исчерпаны (иначе не было бы кризиса). Звучит кощунственно, но кризы в определенной степени полезны, поскольку в это время становится наиболее понятно, как на самом деле работает проектная организация и на что способны руководство и персонал.
"ЦНИО-проект" уже провел около десяти антикризисных семинаров для проектных организаций (Москва, Казань, Красноярск, Нижневартовск, Чебоксары и т. д.). Положительные моменты: после семинара резко активизируется работа по внедрению антикризисных механизмов, деятельность руководства институтов напоминает известную сказку о лягушке, которую бросили в стакан с молоком, но она настолько активно работала лапками, что превратила молоко в сметану и вылезла из стакана. Отрицательные моменты: мы ожидаем, что на семинар приедет каждый третий руководитель института из тех, кому направлены приглашения, но приезжает каждый двадцатый. Следующий антикризисный семинар будет в Москве 25 февраля с. г. Надеемся, что к этому времени многих руководителей проектных организаций кризис вынудит "прозреть" и это будет положительным фактором для всего строительного комплекса.
Рассмотрим несколько общих и частных правил (механизмов) для совершенствования организации и управления проектированием, которые рекомендуется применять в кризисных ситуациях[1].
Десять общих правил[2]:
Нельзя совершать РЕЗКИХ движений (Кайзен – да, кайрио - нет). Совершенствовать то, что не требует больших затрат. Планирование изменений и получение реального эффекта от них должно быть в интервале 2-2.5 месяцев при общем понимании направления ВЕКТОРА развития Важно НЕ останавливаться. Сдвигаться С МЕСТА значительно труднее Отказаться от всего ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИШНЕГО. В кризисе не нужно бояться потерь, они неизбежны Покупать ТОЛЬКО самое необходимое и ТОЛЬКО самое лучшее (Мы не настолько богаты…). Например, лучших субпроектировщиков, лучшие методические рекомендации, в которых сконцентрирован опыт передовых проектных организаций[3] Максимальная открытость Руководства института по отношению к персоналу организации Все только из ПЕРВЫХ РУК. Никаких посредников ТО, что постоянно повторяется и воспринимается, как НЕДОСТАТОК, должно быть ВКЛЮЧЕНО в систему деятельности Никогда не платить ВПЕРЕД. Сначала продукция (услуга), ПОТОМ оплата. Но быть ЧЕСТНЫМ и ПОРЯДОЧНЫМ. Все нужно делать БЫСТРО. Любое решение принимается в течении одного рабочего дня В условиях кризиса никто точно не знает, какое именно направление будет более перспективным. Разумное расширение предложений на основе имеющихся ресурсов (компетентности персонала) себя оправдываетПриведем несколько конкретных антикризисных инструментов.
Сокращение численности персонала
Осмысление этого действия рекомендуется начинать с антирекомендации, а именно, бестолкового и невразумительного сокращения персонала. Выглядит это, примерно, так.
Руководитель, например, проектной организации вызывает начальника планово-производственного отдела и говорит ему "Сейчас кризис, а у тебя непонятно кто и как работает за большие деньги, в то время как на рынке есть куда лучшие специалисты, которые готовы работать за копейки. Сокращай людей либо зарплаты. Начни с людей". Начальник приходит в отдел и начинает считать, кого он мог бы сократить... Подчиненные ловят его загнанный взгляд и просто перестают работать. "Если меня все равно уволят, чего ради я буду напрягаться?" и они начинают ненавидеть друг друга. Теперь они не партнеры, а конкуренты. Проблема даже не в том, что персонал понимает: сокращения будут, а в том, что непонятно — кого и когда оно коснется. И выживет ли проектная организация вообще. Зато увольнение одного дает сообщение всем: «Ты — следующий!» Это тот самый страх, который убивает. Люди не работают — они обсуждают в курилках ситуацию, тихонько ищут запасные варианты и, затаившись, ждут. В этом случае
• никто не уверен, что он здесь работает завтра, а значит, никто не готов работать по настоящему;
• каждый должен взвалить на себя еще столько же работы, сколько выполнял раньше, т. к. часть работников уволили;
• зарплату практически не увеличили, сказав, что "Не хотите так работать — уходите!"
Коллеги, если вы хотите, чтобы сотрудник в сложный для строительной организации момент работал, — создайте условия. Если не хотите, чтобы он работал, — увольте сразу и возьмите другого, который будет работать так, как нужно, и именно за эти деньги. Но "прятать голову в песок" или пытаться "перепрыгнуть пропасть в несколько приемов" - не умно!
Что такое "создайте условия". В этом смысл рецепта 1.
За короткий срок (2-4 недели)[4] необходимо:
1. Все просчитать и «отрезать» лишнее. Обратить особое внимание на повышение производительности труда, для чего использовать соответствующие рекомендации[5]
2. Подготовить новую схему организационной структуры и штатное расписание, а также уточнить описания основных процессов и должностные инструкции.
3. Определиться, что в этой оргструктуре появились лишние 40% персонала, — и уволить их сразу.
Кто же является кандидатом на выбывание?
Общие правила состоят в следующем: вначале сокращают неэффективные структурные единицы, не имеющие прямого отношения к процессу строительства, затем структурные единицы, которые удлиняют цепочку принятия решений и, наконец, неэффективных сотрудников.
Эти общие правила обсуждались и конкретизировались на антикризисных семинарах, которые проводит "ЦНИО-проект" (Москва, Казань, Красноярск, Нижневартовск и т. д.).
Этап 1[6]
Сокращение работников, выполняющих ДУБЛИРУЮЩИЕ обязанности в функциональных подразделениях (регистрация и выдача документации в архиве, подготовка договорной документации, несколько человек в службе качества, специалисты по разной номенклатуре закупок, обслуживание и ремонт компьютеров и т. п.)
Этап 2
Сокращение работников функциональных подразделений, за счет СОВМЕЩЕНИЯ специальностей (операторы на разных видах оборудования в отделе выпуска ПСД; работники, которые занимаются управлением НТД, типовыми проектами, узлами и деталями, справочной литературой; работники, занимающиеся договорами с заказчиками и субпроектировщиками; работники бухгалтерии, выполняющие обязанности по разным видам учета и т. д.)
Этап 3
Сокращение МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, доводя их численность до 20% общей численности производственного персонала работников (В настоящее время в ряде проектных институтах их численность доходит до 40% - 45%)
Этап 4
Сокращение ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ руководителей (Заместителей главного инженера, заместителей Главных инженеров проектов, заместителей руководителей подразделений и т. п.)
Этап 5
Сокращение работников, чьи обязанности могут выполняться по АУТСОРСИНГУ (сокращение численности, улучшение качества, возможность сдачи в аренду освободившихся производственных площадей). Обслуживание ПК, закупки, отдельные функции бухгалтерии, информационное обслуживание, маркетинг, реклама, оценка, выбор и переоценка субпроектировщиков, внутренний аудит и т. п.
Этап 6
ПОСЛЕ разработки и внедрения РЕГЛАМЕНТА подписей на ПСД, сокращение тех руководителей и специалистов, чьи подписи ОТСУТСТВУЮТ на проектной документации и они не имеют управленческих обязанностей.
Этап 7
ПОСЛЕ разработки и утверждения ЭТАЛОНОВ по составу и содержанию проектной документации, на основе экспертной оценки трудозатрат на принятие и контроль проектных решений, сократить избыточное количество работников производственных подразделений (мастерских)
Этап 8
ПОСЛЕ разработки и внедрения программных средств для отдельных разделов ПСД, на основе экспертной оценки трудозатрат на принятие и контроль проектных решений, сократить избыточное количество работников производственных подразделений (мастерских)
Персональная ответственность за качество в проектировании
Для существенного снижения себестоимости проектных работ необходимо навести порядок и уточнить обязанности и ответственность работников.
Уточнение обязанностей[7] позволяет определить РЕАЛЬНУЮ загрузку работника, и, как следствие, избавиться от "балласта", а четкое определение ответственности[8] приводит к существенному (60%-70%) снижению количества подписей на документации (проектно-сметной, исполнительской, приказах, распоряжениях, указаниях, резолюциях, поручениях, актах, протоколах и т. п.)
Правила формулирования обязанностей:
1. В каждой формулировке должна быть указана только одна обязанность.
2. Обязанность должна содержать описание конкретных действий работника, предполагающих получение измеряемого и контролируемого результата.
3. Изложение обязанностей СЛЕДУЕТ НАЧИНАТЬ со слов:
Разрабатывает... (например, пояснительную записку, график проектирования, планы этажей и т. п.).
Выполняет расчеты... (например, каркаса здания, конструкции перекрытия, заработной платы и т. п.).
Принимает решения по (таким-то вопросам).
Конструирует... (такие-то элементы).
Согласовывает... (такие-то решения).
Проверяет... (такие-то решения).
Изготавливает... (такую-то продукцию, например, макеты, планшеты).
Определяет... (потребность в программах, кадрах, оргтехнике, производственных площадях и т. п.).
4. Не следует начинать формулирование обязанностей со слов:
обеспечивает,
организует,
управляет,
координирует,
осуществляет,
соблюдает,
рассматривает,
изучает.
5. Последовательность определения обязанностей, как правило, закрепленных в должностной инструкции
1. Руководитель определяет границы делегирования, т. е. перечень обязанностей
2. Обсуждает с подчиненным предлагаемые границы, ожидаемый результат выполнения обязанностей, критерии для оценки деятельности
3. Подчиненный подготавливает проект должностной инструкции, используя шаблон по составу, и подписывает документ
4. Руководитель проверяет и утверждает должностную инструкцию
Ответственность наступает только в ДВУХ случаях, когда работа выполнена ЛИЧНО или проверена ЛИЧНО[9]
Ответственность наступает при наличии подписи и даты, а также положительных ответов на следующие вопросы:
Чья подпись?
За что ответственность?
Перед кем ответственность?
Когда ответственность наступает и когда заканчивается?
Использование вышеприведенных правил позволяет в течении 2-3 недель разработать и ввести в действие Регламент подписей на всей функционирующей в проектной организации документации[10]. В Регламенте указываются
Наименование документа
Состав подписей, в том числе согласующих и утверждающих
По каждой подписи: чья подпись, за что ответственность, перед кем ответственность, когда ответственность заканчивается
Использование этого антикризисного инструмента позволяет снизить себестоимость проектных работ, примерно, на 20%.
Что можно сказать в заключении? Итоги, уважаемые коллеги, подводить рано. Мы стоим у входной двери в кризис. Впереди трудное, но интересное время. Будем помнить, что преимущество у того, кто владеет информацией.
[1] Заметим в скобках, что эти правила были справедливы и в обычной жизни, но трудно заставить себя напрягаться, когда к этому не вынуждают обстоятельства. Мы жили в тепличных условиях огромного потока нефтедолларов, газодолларов, неограниченных возможностей финансовых кредитов, растущего золотого запаса и т. п. Все в одночасье изменилось
[2] По нашему мнению, каждое правило достаточно понятно, но если потребуются комментарии, то в рабочем порядке по телефону (4или электронной почте *****@***ru
[3] См. БСТ, 11, 2008
[4] Если нужно, то с привлечением консультантов, но обязательно тех, которые профессионально занимаются организацией и управлением в строительстве
[5] См. СГ, 21.11.2008 "Проектировщикам нужны современные методические документы по организации и управлению проектированием"
[6] Пример для проектной организации. Более подробно смотри на сайте www. *****
[7] Под обязанностью понимается определенный круг действий, возложенный на работника и безусловный для выполнения.
[8] Ответственность – это добровольное признание возможности понести наказание за несоответствующим образом выполненную работу
[9] Ответственность всегда персональная. Коллективной ответственности по определению не может быть. Когда утверждается, что собрался коллективный орган и принял совместное решение, то это требует уточнения. Персональную ответственность участников принятия решения в этом случае установить невозможно, т. е., никто из членов коллективного органа в отдельности не отвечает за принятое решение. Более того, кто-то из членов коллективного органа мог быть не согласным с принятым решением и не хочет нести ответственность за его принятие. Коллективная ответственность за принятие решения не имеет смысла. Коллективный орган может помогать вырабатывать решения, но принять решение и нести за него ответственность должен персонально кто-то один, в чьи обязанности это входит. Это означает, что коллективный орган – это совещательный орган при том руководителе, в обязанности которого входит принятие решения по данному вопросу. Подпись под решением как раз и указывает на лицо, которое несет ответственность, и эта ответственность персональная.
[10] Для проектных организаций разработаны рекомендации "Регламентация подписей на проектной документации. – "ЦНИО-проект", М: 2008, - 22 с.
