Статьи кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» на XII-ю Международную научно-практическую конференцию «Туризм и сервис: подготовка кадров, проблемы и перспективы развития» (стр. 3 )

Данная схема наглядно показывает, что наиболее эффективно заниматься развитием персонала, находящегося на первых трех стадиях.

Эту теоретическую модель подтверждают и данные исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ)[7]. Так, по данных этого исследования, среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет доля тех, кому важен успех на работе, составляет 79%, в то время как среди людей 45-59 лет таковых всего 31%. При этом доля тех, для кого карьера - главная цель в жизни, также снижается - с 27% до 7%.

Лишь 13% опрошенных полагают, что на их работе большие возможности карьерного роста. 43% считают, что такое продвижение затруднено и возможно лишь при определенных обстоятельствах. Более трети опрошенных (38%) полагают, что на их нынешней работе сделать карьеру нереально.

Возможность продвижения по карьерной лестнице зависит больше всего от профессиональной компетентности сотрудника, результатов его труда, полагают 32% опрошенных. По 17-19% респондентов считают самым важным для карьеры наличие нужных связей, личные качества человека или взаимоотношения с начальством. 6% делают акцент на результатах аттестации персонала и выслуге лет.

Респонденты до 35 лет чаще опрошенных старшего возраста связывают карьерный рост с профессионализмом и результатами труда (38-41% и 27%) и меньше внимания уделяют налаживанию хороших отношений с руководством (14% и 19%).

Ради карьеры 13% россиян выражают готовность повысить уровень образования и квалификации, 11% - больше, упорнее работать, 2% - поменять работу, и столько же - наладить хорошие отношения с начальством.

Следующую модель, которую следует учитывать при формировании системы развития персонала, является модель «лестницы компетентности»[8]. Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего­-то не знает или не умеет.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего­-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе становится неосознанным.

Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие профильные, специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта работы в гостиницах находятся на ступени осознанной некомпетентности. Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной гостиничной сети и т. п. Именно на них и должны быть рассчитаны программы обучения.

Третий фактор, оказывающий влияние на формирование системы развития персонала – цикл устаревания знаний. Норма устаревания знаний в развитых странах является примерно 8 лет, в наиболее развитых технологических отраслях – 3-5 лет. За этот период обесценивается как минимум 20-30% специальных знаний работника. Следовательно, для поддержания собственной конкурентоспособности сотрудник обязан заниматься самообразованием, саморазвитием.

Наконец, нельзя не сказать и о личных качествах сотрудников, которые также следует учитывать при формировании программ развитии персонала. Например, всех студентов - претендентов на вакансии в гостиничном бизнесе с точки зрения перспектив взаимодействия с работодателем можно смело разделить на четыре группы:

·  балласт – примерно 30% - это люди, с которыми трудно работать, они пока не заинтересованы в активном погружении в профессию;

·  спящие – примерно 50% - самая интересная категория, которую можно разбудить и вовлечь в сферу своих интересов,

·  карьеристы – около 20% - такие зачастую знают о рынке труда даже больше, чем эксперты, а о самых перспективных компаниях осведомлены лучше специалистов HR –отделов;

·  таланты 0,5% - эти люди уже работают, успевают хорошо учиться и их карьерная стратегия управляется ими осознанно. Талантов «зацепить» труднее всего, поскольку они сами решают насчет будущего трудоустройства».

Совершенно очевидно, что наиболее перспективными для дальнейшего развития являются карьеристы и таланты, однако на практике значительная часть персонала относится к категории спящих, которые, безусловно, участвуют в различных обучающих программах, тренингах, (потому что «надо»), но при этом абсолютно не мотивированы на эффективное обучение и развитие.

Другая классификация сотрудников изложена у Джефри Фокса[9]. Согласно одной из интерпретаций его теории всех сотрудников предприятия можно разделить на следующие категории:

·  «звезды» - это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов;

·  «движущая сила» - обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев, они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти «звезды», но не все из них стремятся к этому;

·  «исполнители» - здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически, в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации.

·  «недоросли» - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленного компанией уровня.

Джеффри Дж. Фокс приводит очень полезный расчет времени, которое нужно уделять «звездным» сотрудникам[10]. Он дает такой совет руководителям: «60% вашего времени должно уходить на работу с ними — на обучение, руководство и контроль. 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим второй и третьей категории. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, обучение и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 — перспективным и 4 — отстающим («недорослям»)». Очень часто бывает наоборот - слабым, проблемным уделяется больше времени.

В учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом можно найти множество других теорий и факторов, оказывающих влияние на построение системы обучения. Здесь были рассмотрены только некоторые, связанные именно с особенностями самих сотрудников. Также следует учитывать факторы, связанные с особенностями самого гостиничного предприятия, такие как стадия жизненного цикла предприятия, принадлежность к гостиничной сети, корпоративные принципы и стандарты обслуживания, национальные особенности и т. п.

Библиографический список:

1.  Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.

2.  Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

УДК 378.1

Формы корпоративное обучения как элемент системы непрерывного обучения персонала

, аспирант Российского государственного социального университета

В статье рассмотрены вопросы формирования и совершенствования системы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения сотрудников предприятий в современных условиях, исследованы основные подход к определению эффективности такой формы обучения.

Ключевые слова: корпоративное обучение, непрерывное обучение, персонал

Общие расчеты по российской экономике показывают, что персонал компаний в России зарабатывает в два раза меньше, чем в европейских странах, при этом, на основании результатов исследования компании PricewaterhouseCoopers (PWC), можно сделать вывод о том, что расходы на одного сотрудника в нашей стране составляют $112 тыс. в год, а в Западной Европе они достигают цифры $203 тыс[11]. В целом, по расчетам PWC, отдача от вложений в человеческий капитал в России намного выше. На каждый доллар, вложенный в сотрудника в нашей стране, российские компании получают $2,3, тогда как европейские - только $1,16.

На обучение сотрудников российские компании тратят немного. По данным кадрового холдинга АНКОР, лишь в 2-3% российских и работающих в нашей стране зарубежных компаний на эту статью уходит 5-10% бюджета. Большая часть российских (53%) и иностранных (46%) компаний тратит на обучение персонала всего лишь 2% своего бюджета.

Корпоративное обучение, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-обучение, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основной целью является подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации.

Вначале остановимся на основных понятиях, видах и формах обучения персонала, используемых в современном бизнесе.

Существует множество классификаций форм и методов обучения персонала в организации. Выделим три основные классификации:

1.  По отношению к месту обучения:

·  на рабочем месте – введение в должность, инструктаж, копирование, наставничество, менторство, коучинг, делегирование, стажировка, ротация.

·  вне рабочего места – лекции, конференции, дискуссии, бизнес-семинары, бизнес-тренинги, дистанционное обучение, деловые игры, поведенческое моделирование, метод ситуации, моделирование и выполнение проектов, баскет-метод (разбор деловых бумаг) и другие.

2.  По используемым методам обучения:

·  стандартные методы обучения – лекции, семинары;

·  активные методы обучения – тренинги, деловые игры, кейс - стади и т. д.

3.  По форме организации обучения:

·  силами внутреннего тренера (тренинг-менеджера);

·  бизнес – тренерами тренинговых компаний, компаний – провайдеров, т. е. компаний, предоставляющих профессиональные тренинговые услуги другим компаниям. Эти компании проводят открытые тренинги, на которых может присутствовать любой участник, а также корпоративные тренинги, подготовленные для решения конкретных задач данной компании, и потому участниками корпоративных тренингов являются сотрудники предприятия;

·  независимыми бизнес - тренерами (free lance), которые также могут проводить как открытые, так и корпоративные тренинги.

Самая простая и распространенная форма обучения, о которой большинство сотрудников предприятий имеет представление с институтских времен – это лекции. Исследования показали, что эффективность усвоения информации после прослушивания лекций составляет лишь 10-20%. В современном мире, когда время – один из самых ценных ресурсов, такие цифры вряд ли обрадуют кого-то из собственников бизнеса. Все стремятся к эффективности расходования времени и денег. И поэтому обучающими компаниями широко применяется другой, намного более прогрессивный формат – тренинги. В количественном выражении эффективность тренингов как методе получения новых знаний составляет по разным данным от 80% до 90%.

Различают следующие виды тренингов:

·  навыковые тренинги: результат тренинга – индивидуальные изменения в участниках;

·  командные тренинги: результат тренинга – изменения в системе отношений и взаимодействии участников;

·  организационные тренинги: результат тренинга – принятое решение по реальной бизнес – задаче.

Можно также дать классификацию тренингов в зависимости от уровня проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг. Исходя из такого подхода выделяют:

·  ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.[12];

·  системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т. д.;

·  стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1.

Таблица 1.

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

	Уровень проблем
индивидуальный	системный	стратегический
Вводный (ориентационный) тренинг	Х
Техника продаж	Х
Управление временем	Х
Управление ресурсами	Х
Управление проектами	Х	Х
Навыки работы секретаря	Х
Телефонное поведение	Х
Проведение презентаций	Х
Проведение рабочих совещаний	Х	Х
Работа с клиентами	Х	Х
Принятие управленческих решений	Х	Х
Решение проблем	Х	Х
Проведение переговоров	Х
Наставничество	Х	Х	Х
Развитие команды в организации		Х	Х
Развитие корпоративной культуры		Х	Х
Управление переменами		Х	Х
Управление конфликтами	Х	Х
Навыки лидерства	Х	Х
Маркетинг	Х	Х	Х
Управление результативностью работы		Х	Х
и т. д.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%[13].

Обычная структура тренинга: примерно 25% тренинга – концентрированная теория в виде мини-лекций продолжительностью не более 15-20 минут, 75% - упражнения, которые её иллюстрируют, либо дают возможность отработать новые техники и приёмы, начать формировать навык. Для этого используются различные активные формы обучения:

·  кейсы (разбор конкретных ситуаций, иллюстрирующих те или иные идеи);

·  ролевые игры на отработку навыков (после того, как участники получили новую информацию).

·  работа в мини-группах (когда слушатели в группах по 3-5 человек что-то придумывают, решают какие-либо задачи);

·  упражнения, которые дают конкретный опыт для анализа, иллюстрируют те или иные идеи (например, что необходимо для того, чтобы эффективно договариваться, друг с другом или чего хотят клиенты);

·  фасилитация и модерация (по-простому, это форматы двустороннего общения с группой, помогающие “вытащить информацию” из самих людей);

·  показ фрагментов фильмов, которые иллюстрируют те или иные тезисы и темы тренинга;

·  упражнения, помогающие применить и потренировать полученные навыки (например, спланировать рабочий день гипотетического героя упражнения – с использованием методов планирования, полученных на тренинге).

Оптимальная численность слушателей –человек. Можно проводить обучение групп и большей численности. Например, в группах по 50 человек и более слушателей, но в этом случае меньше используется активных упражнений, и нет возможности удостовериться в том, что каждый участник освоил те навыки, ради которых проводится тренинг.

Для повышения эффективности обучения персонала привлеченными специалистами – бизнес - тренерами следует прежде всего внимательно отнести к выбору бизнес-тренера, к тому как он будет проводить предтренинговую диагностику. При выборе бизнес – тренера и самого тренинга следует учитывать следующие факторы:

1. Ассортимент программ и услуг тренера (опции тренинга ). Профессиональный тренер предлагает не только основную программу, но и массу дополнительных услуг и пособий. Стандартный набор может выглядеть примерно так:

·  специальная консультация для выяснения поля проблем в начале работы;

·  книги, написанные данным тренером, на соответствующие темы;

·  аудиокниги и «видеокниги» тренера;

·  авторский раздаточный материал;

·  сертификаты для участников;

·  подготовленный видеотренинг (если он потребуется);

·  видеоконспект тренинга в цифровом формате;

·  презентация в программе Power Point;

·  набор деловых игр-«кейсов» (с учетом специфики аудитории);

·  набор конкретных примеров, которые разбираются на занятиях;

·  мультимедийное оборудование (видеокамера, ноутбук, усиливающие колонки, видеопроектор и т. п.);

·  краткий отчет и рекомендации;

·  послетренинговое ведение при необходимости.

2.Отзывы гостиниц и турфирм, пользовавшихся услугами данного бизнес – тренера. . Важно собрать мнения как предприятий индустрии туризма, так и частных лиц, посещавших данные тренинги. Если тренер хорош, фирмы нередко прибегают к его услугам несколько раз, а люди, уже раз бывавшие на его занятиях, приходят к нему снова (пусть не все и не всегда). Для гарантии желательно посмотреть не менее отзывов от компаний и частных лиц.

3.Биография бизнес - тренера. Рекомендуется работать с теми, чей опыт самостоятельной работы составляет не менее 5 лет (это зависит и от программы тренинга). Чем богаче и интереснее история данного тренера, тем больше разносторонней информации он предоставит на занятиях. Высококвалифицированный тренер занимается только проведением тренингов и частных консультаций На все другое кроме написания книг, что тоже присуще хорошему тренеру времени уже не остается. Проведение хороших тренингов требует полной самоотдачи. и невероятно сложно совмещать это дело еще с чем-нибудь. Количество программ у высококвалифицированного тренера редко превышает 10 программ даже в том случае, когда он проводит тренинги не менее лет. Как правило, тренинговые программы касаются смежных областей, дополняют друг друга или являются продолжением остальных тренингов.

4.Расписание тренера. У профессионала, как правило, нет ни единой свободной минуты, поскольку идет постоянная доработка раздаточного материала и презентации в виде слайдов, сбор и обработка новой информации по тренингам, анализ проведенных тренингов (видеоконспекты, работа над содержанием тренинга и деловыми играми), написание статей, книг, участие в теле и радиопередачах.

5.Цена тренинга. Анализ рынка показывает, что двухдневный тренинг у профессионала будет стоить от 3 000 – 6 000 долларов в зависимости от программы, задач и региона. Но такая цена вполне соответствует качеству хорошей программы, стажу проведения тренингов и авторским книгам тренера.

6.Наличие информационных материалов. У профессионального бизнес - тренера непременно будет свой собственный сайт – или, как минимум, рекламные буклеты и прочая необходимая литература. Поэтому не рекомендуется использовать спам, регулярно попадающий в электронные почтовые ящики, поскольку к нему прибегают неопытные или просто начинающие ведущие.

7.Книги автора Практика показывает, что у высоко квалифицированных тренеров как правило минимум 4 – 5 книг (многократно переиздаваемых).

8.Профессиональное образование. Рекомендуется ознакомится со всеми тренерскими дипломами, сертификатами, и узнать, где и как бизнес – тренер получал или повышал свою квалификацию. Имеются одно или два высших образования, кандидатские, докторские диссертации.

9.Проведение открытых тренингов. Работая в одном секторе рынка можно стать профи в этой области, но потерять широту восприятия Профессионал работает с разными компаниями и в разных секторах рынка. К тому же, он с удовольствием будет проводить и открытые мастер-классы. В открытых тренингах с тренера спрос больше, и ему требуется более серьезная подготовка. Того, кто ведет открытые тренинги, можно смело приглашать проводить занятия на фирме.

Желательно, чтобы бизнес - тренер отвечал всем вышеперечисленным критериям, но, и отсутствие одно, двух или трех из них не слишком важно. Быть может, со временем появятся другие критерии оценки бизнес-тренера.

Также повышению эффективности обучения силами внешнего бизнес-тренера будет способствовать использование в дальнейшей работе материалов отчета о проведенном тренинге, предложенных бизнес - тренером способов закрепления результатов тренинга.

В целом можно отметить, что формирование системы обучения сотрудников в современных условиях является одним из важнейших условий обеспечения конкурентоспособности любой организации. Некоторые, наиболее крупные компании создают собственные корпоративные университеты. Так по данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле – мае 2008 г., в России 64 компании имеют корпоративные университеты, при этом речь шла о тех компаниях, которые сами об этом заявляют. Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то оно может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50% до 90% персонала». В 2007 году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% ФОТ (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника). Понятно, что кризисные явления года и начала 2010 года привели к существенному снижению затрат на обучение.

Библиографический список:

1.  Кларин тренинг – инструмент развития персонала. С сайта http://www. management. , 25.12.2009 г.

2.  Российские кадры отзывчивы на инвестиции, газета "Коммерсант", 16.02.2008

УДК 378.046.4

Подготовка кадров, занимающихся продвижением образовательных услуг в области дополнительного образования в ВУЗах

аспирант Российского Государственного Университета Туризма и Сервиса, специальность 08.00.05

В данной статье рассмотрен вопрос дополнительного образования, в частности его продвижения, как отдельной отрасли образования; обосновывается необходимости подготовки специалистов непосредственно для продвижения образовательных услуг, в частности образовательных услуг в индустрии туризма.

Ключевые слова: дополнительное образование, подготовка кадров, продвижение образовательных услуг, индустрия туризма, сфера образования.

Необходимость в преобразованиях структуры и содержания высшей школы назрела давно и связана в первую очередь с все более растущими противоречиями между реальными потребностями общества и результатами образования. Социальные функции высшей школы изменились; теперь при подготовке специалиста должны учитываться современные информационные технологии, инновации, новые педагогические приемы, должен использоваться личностно-ориентированный подход формирования специалиста. Наряду с основным образованием в высшей школе развилось дополнительное образование. Из закона РФ «Об образовании» следует: образование дополнительное - образовательные программы и услуги, реализуемые в целях всестороннего удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества и государства в общеобразовательных учреждениях профессионального образования за пределами определяющих их статус основных образовательных программ, в образовательных учреждениях О. д.: учреждения повышения квалификации, курсы, центры профессиональной ориентации, музыкальные и художественные школы, школы искусств, дома детского творчества, станции юных техников, станции юных натуралистов и т. п. [3]

Дополнительное образование имеет ряд преимуществ перед основным. Оно не загнано в узкие рамки в выборе методик, форм и средств обучения в отличие от основного образования; дополнительное образование более гибкое и может быстрее реагировать на внешние изменения, касающиеся преподаваемого материала.

При этом у дополнительного образования имеется и ряд недостатков. Во-первых, не смотря на то, что часто дополнительное образование является именно дополнением к основному, оно является самостоятельной отраслью и оторвано от целей и задач основного образовательного процесса. Во-вторых, касательно нашей страны дополнительное образование в своей современной форме все еще является молодой отраслью, цели и возможности которого находятся на этапе формирования.

Все эти недостатки накладывают дополнительные функции на персонал в сфере дополнительного образования, в том числе на тех, кто занимается его продвижением. Рассмотрим функциональные задачи дополнительного образования в ВУЗах, чтобы на примерах увидеть, каким образом персонал влияет на тот или иной уровень дополнительного образования. Далее в таблице 1 представлены уровни дополнительного образования и их функциональные задачи.

Таблица 1

Уровни дополнительного образования и их функциональные задачи

Уровни	Контингент	Задачи
Довузовская подготовка	Школьники	Поступление, готовность к обучению в ВУЗе
Обучение в ВУЗе	Студенты	Дополнительные специальности квалификации, специализации
Послевузовское обучение	Аспиранты, работники ВУЗа, гражданское население	Повышение квалификации, переподготовка

Для всех 3-х уровней – и довузовской подготовки, и обучения в ВУЗе, и послевузовского обучения – требуется, прежде всего, преподавательский персонал. Но обычно преподавательский состав набирается из преподавателей профильных ВУЗов или консультантов, имеющих немалый опыт в данной сфере. Отличие же от ВУЗа состоит в том, что необходимы специалисты, ответственные за продвижение услуг дополнительного образования, маркетологи в сфере образования. Они должны обладать специфическими навыками. Конечно, эти специалисты должны владеть маркетинговыми инструментами, необходимыми для продвижения образовательных услуг, обладать знаниями, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности. В том числе, они должны уметь разрабатывать маркетинговый комплекс.

Специфика работы маркетологов в сфере образования заключается в отличительных чертах параметров маркетингового комплекса. Рассмотрим их.

1.  Услуга. Маркетолог должен четко понимать специфику предметной области, по которой ведется обучение, в чем конкурентное отличие обучения его ВУЗа от аналогичных курсов в других ВУЗах;

2.  Цена. Цена дополнительных образовательных услуг в ВУЗах складывается из таких факторов, как престижность ВУЗа, актуальности курса, квалификации преподавателя, особенностей аудитории, на которую направлен курс (школьники, студенты, предприниматели и др.). Специалист по продвижению образовательной услуги должен четко понимать вес и важность каждой из составляющих.

3.  Способ доведения услуги до потребителя. Наиболее трудоемкий процесс – поиск соответствующей аудитории для образовательного курса. Во многих случаях, курсы очень специфичны, необходимы узкому кругу людей. Помимо этого необходимо привлечь потенциальных клиентов, заинтересовать их. В этом случае могут помочь общения с членами тематических форумов, клубов, аналогичных курсов.

4.  Продвижение услуги. Необходим постоянный контакт с преподавателями курсов и обучаемыми. Необходимо четкое регулирование изменений в процессе преподавания, а также отслеживание всех отзывов о курсе (как негативных, так и положительных).

Специалист по продвижению образовательных услуг по своей сути должен быть экспертом как в маркетинге, так и в той области, по которой ведутся курсы. Еще одной задачей маркетологов является - разработка комплекса маркетинговых коммуникаций. В комплекс маркетинговых коммуникаций традиционно включают:

1)  реклама - форма продвижения идей, товаров и услуг, неличного оплачиваемая точно установленным заказчиком.

2)  формирование благоприятного общественного мнения о компании и предлагаемых услугах, называемое также "паблисити".

3)  личные контакты, продажи - устное представление услуги в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными клиентами с целью последующей ее продажи. [4]

Рассмотрим частный пример специалиста по продвижению образовательных услуг в сфере туризма и функции, которым он должен быть обучен.

Конечно же, стоит разграничить, за какой уровень дополнительного образования отвечает этот специалист. Существует большая разница между продвижением довузовских, послевузовских услуг и услуг во время обучения в ВУЗе. Самое важное отличие – аудитория и, как следствие, привлечение этой аудитории. Для довузовского образования (прежде всего это подготовительные курсы) важно иметь прямой контакт со школами, с профильными кружками. Например, для ВУЗа, готовящего кадры для сферы туризма, оптимально курировать профильные классы. Так же для продвижения этой услуги необходимо устраивать дни открытых дверей для потенциальных поступающих и их родителей, информировать их различными способами о том, где находится образовательное учреждение, по каким профилям (специальностям) осуществляется в нем подготовка, каков срок обучения. Необходимо продвигать бренд образовательного учреждения. В качестве основного показателя предлагается используется понятие "ценовой премии" - суммы, которую клиенты готовы переплатить за конкретную образовательную услугу, специальность по сравнению с брендом конкурентов, предлагающих похожие условия.

Для услуг, которыми пользуются обучающиеся в ВУЗах, прежде всего, важен контакт со студентами. Необходимо донести до студентов информацию о существовании этой услуги, показать, что реально может дать этот курс студенту и что он потеряет, если не пройдет его.

В системе повышения квалификации и профессионального дополнительного образования маркетинг необходимо понимать, как управление предложением учебного заведения, ориентируемое на требования рынка труда, с активным формированием спроса на прогрессивные образовательные услуги и обеспечением продвижения слушателей, прошедших повышение квалификации, в сфере выбранной деятельности [2]. Маркетолог в данном случае должен продвигать, прежде всего, не конкретный курс, а сам ВУЗ и, возможно, сферу туризма вообще. В случае если кто-либо решил сменить направление деятельности, но находится лишь в поисках «своего» направления, маркетолог должен показать, какие выгоды принесет вхождение в сферу туризма и показать, что получение данного образования пройдет безболезненно и будет полезно клиенту (например, привлечь стажировками в крупных сетях гостиничного бизнеса).

В настоящее время главным средством коммуникации является сеть Интернет. Для специалиста по продвижению важно, чтобы о продвигаемом курсе узнало как можно большая часть аудитории профильных интернет-сообществ. Возможно, необходимо создать для курса отдельную страницу в интернете или даже интернет-портал (зависит от предлагаемой услуги). Продвигать же эту услугу необходимо, регистрируясь на профильных форумах (посвященных туризму и сфере услуг), проводя рассылку среди потенциальных клиентов (при наличии соответствующей базы электронных адресов).

Информационная асимметрия на рынке образовательных продуктов также должна учитываться при подготовке кадров для продвижения образовательных услуг. В условиях недостаточного финансирования образовательных учреждений маркетинговая деятельность может легко скатиться до интенсификации коммерческих усилий как по отношению к клиентам, так и по отношению к заказчикам. Иногда за респектабельным видом образовательного учреждения скрывается целевая установка – максимально заработать при низком качестве образовательного процесса.[1] При подготовке специалистов по продвижению этот момент может оказаться очень важным. Ведь за привлечение клиентов ответственен маркетолог. А главная цель маркетинга – обеспеченности удовлетворенности потребителя, которая в данном случае будет зависеть от качества предлагаемых курсов.

Здесь показаны лишь некоторые отличительные особенности, которые следует учитывать при подготовке специалистов по продвижению образовательных услуг в сфере дополнительного образования. Но очевидно, что при подготовке специалистов по продвижению образовательных услуг необходимо учитывать эти особенности, а также необходимо учитывать специфику предлагаемых услуг.

Библиографический список:

6.  , Григорьева маркетинга в российской сфере образования, семинар "Маркетинг образования: проблемы и перспективы", Москва, январь 2002 г.

7.  исследование роли маркетинга в системе послевузовского образования, семинар "Маркетинг образования: проблемы и перспективы", Москва, январь 2002 г.

8.  Закон Российской Федерации «Об образовании» от 01.01.2001, глава. 2, статья 26, пункт 2

9.  http://www. marketing. *****/lib-special/branch/mou/14.htm 21.01.2003

УДК 658.64

Инновации в туризме: методика преподавания, а также примеры и ограничения инноваций в туризме

, доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», ИТиГ (г. Москва) Филиал ФГОУВПО РГУТиС

В статье рассматриваются цели, задачи и основные разделы дисциплины Инновации в социально-культурном сервисе и туризме, причины разработки инновационной проблематики в туризме. Также представлена практическая сторона инноваций в туризме, а именно инновации в сфере размещения и транспортных услуг, а также примеры инноваций по видам туризма. Особое внимание уделено введению электронных билетов, как примеру инноваций в области транспортных услуг в туризме и ограничениям и препятствиям по их использованию

Ключевые слова: инновации, туризм, электронный билет

Инновации в туризме объединяют в себе два перспективных направления современного развития экономики, а именно инновационную деятельность предприятия и туристскую отрасль.

Программа дисциплины «Инновации в социально-культурном сервисе и туризме» предназначена для студентов всех форм обучения и составлена в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования, с имеющимися учебными планами, с учетом современного видения проблем инноваций и практического опыта в области инновационной деятельности в сфере туризма, а также в соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к специалистам, работающим на предприятиях и в организациях СКС и туризма различных организационно-правовых форм собственности.

Цель дисциплины состоит в том, чтобы ознакомить студентов с основными аспектами в инновационной деятельности, а также определить основные направления инновационной деятельности в туристской сфере для оперативного, обоснованного и с минимальным риском принятия решения по внедрению инноваций в практику работы организаций и предприятий СКС и туризма.

Основными задачами дисциплины "Инновации в социально-культурном сервисе и туризме" являются: обеспечение студентов теоретическими и практическими знаниями, умениями и навыками; рассмотрение методов проведения инновационной деятельности в туризме; организационные структуры инновационного менеджмента и их применение в туризме, в том числе венчурный бизнес; выявление особенностей инновационного проектирования в туризме, а также оценка эффективности инновационных проектов в туристской деятельности и др.

Дисциплина предполагает рассмотрение следующих разделов:

1. Сущность и содержание инновационной деятельности, ее особенности в социально-культурном сервисе и туризме, 2. Тенденции развития инновационного управления, 3. Классификация инноваций, 4. Инновационный проект, 5. Эффективность инновационной деятельности, 6. Венчурный бизнес, 7. Организационные структуры инновационного менеджмента, 8. Инвестирование и финансирование инновационной деятельности, 9. Структура и содержание системы инновационного менеджмента, 10. Научные основы инновационного менеджмента, 11. Основы управления рисками в инновационной деятельности, 12. Сущность, объекты и механизм защиты интеллектуальной собственности, 13. Сущность и методика подготовки и проведения инновационных игр, 14. Комплексное обеспечение инновационной деятельности, 15. Государственное регулирование инновационной деятельности, 16. Сущность и задачи инновационной стратегии.

В практическом плане бурно развивающаяся индустрия туризма, используя очевидные, лежащие на поверхности резервы развития, нуждается в новом импульсе, в поиске инноваций для обоснования своих позиций в конкурентной борьбе. Особенно большие риски берут на себя организации, реализуя стратегические ориентиры. Российский туризм, формируя собственный путь, нуждается в обобщении накапливаемого опыта.

В теоретическом плане разработка инновационной проблематики привлекает особое внимание исследователей по ряду причин. Следует выделить следующие пять из них.

Во-первых, концепция инновационного общества, обсуждаемая учеными, коренным образом меняет научное представление об экономическом развитии. С увеличением потоков инноваций, с распространением инноваций на все сферы жизнедеятельности человека, с развитием особого типа мышления менеджера, по новому представляется и объясняется экономическое поведение управленца в сфере туризма.

Во-вторых, инновации, укрепляющие позиции хозяйствующего субъекта, должны стать объектом тщательных расчетов и оценок. Осуществление системного, комплексного, технологического подходов выступают обязательными требованиями к инновационной деятельности в туризме.

В-третьих, при усилении инновационной тенденции в туристской отрасли исследование особенностей инновационного развития – длительности периода созревания новшеств, низкой отдаче при начале внедрения, сложности обратной связи в процессе управления - становится первоочередной задачей.

В-четвертых, к инновационным проблемам обычно примыкают инвестиционные. Не отвергая необходимости исследования инвестиций, большие резервы усиления инновационной направленности туризма видятся в организационных изменениях. Необходимо выполнение комплекса организационных преобразований по установлению соответствия потенциала организации требованиям окружающей среды.

В-пятых, далеко не полностью активизирован человеческий ресурс в туризме. Возрастает роль управленцев как катализаторов ускорения инновационных преобразований. Инновационный потенциал управления реализуется в деятельности, в поведении и его мотивации, в методологии менеджмента, в стиле управления [5].

Далее обратимся к основным тенденциям на туристическом рынке, которые окажут несомненное влияние на инновационную деятельность. Так, в ближайшем будущем штат любой туроператорской компании будет на 70% состоять из IT-специалистов. Интернет станет основным каналом по продаже туров. Так считает заместитель генерального директора компании «Капитал-тур» по интернет-технологиям Петр Бусалов. В своем докладе на конференции «Туристический бизнес в России» он сообщил, что уровень интернетизации населения России неуклонно растет (сейчас это 95% по Москве и 35% в среднем по РФ), увеличивается и количество покупок, совершаемых в интернете.

Электронные авиабилеты и электронные визы стали нормой. Роль государства в сети повышается. Многие туристические компании увеличивают бюджеты на интернет-рекламу. За 2009 год туристический сегмент потратил не менее 16 млн. рублей на контекстную рекламу. «Рынок электронной коммерции в России уже существует, хотя в туризме она только зарождается», - считает г-н Бусалов. Процент on-line бронирований в российском интернете очень мал, порядка 1-3%. Пока клиенты предпочитают пользоваться ресурсами турфирм лишь для получения информации. Причины низкого уровня on-line дистрибъюции в низкой актуализации данных на сайтах, которые, как правило, обновляются один раз в день, а также ментальность российского покупателя: людям недостаточно информации на сайте, им нужно живое экспертное мнение. Но самое главное, покупатели боятся засвечивать свои банковские карты в интернете, а также переводить через сеть крупные суммы. «Турпакет на семью нередко стоит больше сотни тысяч рублей, тогда как покупка книг, видео, одежды и прочая мелкая коммерция, на которую приходится львиная доля интернет-продаж, обходится клиенту в 1-2 тысячи рублей, - поясняет директор по продажам «Натали-турс» Михаил Лапшин. – К тому же у 90% владельцев пластиковых карт нет счетах таких сумм».

Генеральный директор «Сети магазинов горящих путевок» Сергей Агафонов сообщил, что продажи через интернет в 2008 году в США составили 49% от общего объема туруслуг, в Европе – 31%, а в России – лишь 9%. «Фактор недоверия к интернет-платежам в России высок», - подтверждает президент «Ланта-тур вояж» Людмила Пучкова. Она сообщила, что компании удалось повысить количество on-line покупок на сайте лишь после введения в дополнение к пластиковой карте других видов платежей, в том числе через «контакт».

По мнению Людмилы Пучковой, вопреки кризису российский рынок интернет-продаж сохраняет двузначные темпы роста. Эксперты национальной ассоциации электронной торговли прогнозируют на ближайший год 70-процентный рост интернет продаж в России. Аудитория интернета в нашей стране достигла 35,9 млн. Возраст покупателей варьируется от 16 до 60 лет. В 2008 году объем рынка электронной торговли достиг 128 млрд. рублей. Из них около 110 млрд. рублей пришлось на продажу конечным пользователям, более 14 млрд. – на госзакупки, 4 млрд. – на сегмент бизнес-продаж. «Тенденция роста интернет-продаж охватывает туроператорский бизнес, - считает г-жа Пучкова. – Турфирмы уже закрепились в этом сегменте и теперь стремятся продвинуть продажи конечному покупателю».

Таким образом, для полноценной работы механизма туристических интернет-продаж стране необходимо преодолеть правовой вакуум, касающийся электронной подписи и электронных денег, а также регламентировать этот вид услуг. Когда платежи будут защищены, как законом, так и банковскими инструментами, процесс пойдет живее.

Руководители турагентств, в частности, выразили озабоченность ростом туроператорских интернет-продаж. «Переход туроператора к прямым продажам уводит клиентов от агента, - считает Сергей Агафонов. – Это конфликт». Как заметил Михаил Лапшин, международный тренд показывает, что независимые агентства утрачивают влияние на клиента, растут продажи производителя. Но пока нет законов, позволяющих людям не бояться платить крупные суммы через интернет, и остается необходимость письменного договора, роль агентств, особенно в регионах, значима [4].

Далее следует обратиться к практической составляющей инноваций в туризме, выявив особенности инновационной деятельности в туристском секторе, а именно к инновациям в области транспортных услуг и услуг размещения. Но начать следует с роли инноваций в туризме и их особенностям.

Инновации в туризме вследствие специфики оказания туристской услуги имеют свои ограничения и особенности. Одной из самых актуальных инноваций в туризме, имеющей отношение к услугам транспорта, является услуга «Электронный билет» в частности и «Электронные продажи» в общем.

В начале следует обратиться к основным составляющим и особенностям электронного билета, как инновации в туризме. Электронный авиабилет или e-ticket — это электронная форма авиабилета, предлагаемая взамен обычного билетного бланка. Бронирование мест на рейс осуществляется стандартным образом, однако информация о путешествии, отражаемая на авиабилете, не печатается на бланке, а хранится в специальной базе данных авиакомпании в электронном виде. Так же как и обычный авиабилет, электронный билет является документом, удостоверяющим договор воздушной перевозки между пассажиром и авиакомпанией. Отличие заключается лишь в удобстве использования — электронный билет можно купить, не выходя из дома, его невозможно забыть или потерять, случайно залить кофе или выкинуть после полёта (забыв о том, что тот же бланк является и билетом «обратно»).

Говоря об электронном авиабилете, многие отождествляют его с продажами авиабилетов через интернет, однако это не совсем так — его можно купить и в обычной кассе или агентстве, а возможность продажи через интернет — не суть электронного билета, а лишь одно из его преимуществ. При этом важно понимать, что слово «электронный» не означает «безбумажный» или «безбилетный» (по меньшей мере, в настоящее время): в соответствии с приложением к приказу Минтранса РФ от 08.11.2006 № 000 «Об установлении формы электронного пассажирского билета и багажной квитанции в гражданской авиации», при покупке электронного авиабилета пассажир должен получить документ под названием «маршрут-квитанция» (itinerary receipt), в котором содержатся сведения о приобретенном билете, а также уведомления, которые являются обязательными в соответствии с законами страны и с международными конвенциями.

Маршрут-квитанция распечатывается на любом принтере на обычном листе А4. В случае покупки авиаперевозки через интернет такой документ может быть выслан пассажиру по электронной почте.

Далее обратимся к преимуществам электронного авиабилета:

·  Электронный билет экономит время пассажира — не обязательно ехать в кассу и стоять в очереди за авиабилетом, можно просто купить его через интернет.

·  Электронный билет хранится в надёжно защищённой информационной базе авиаперевозчика, поэтому вам больше не нужно волноваться о том, что билет можно забыть или потерять, а ведь за выдачу дубликата утраченного авиабилета авиакомпании взимают штраф от 30 до 150 евро.

·  Покупка электронного билета может осуществляться из любой точки мира, если там есть выход в Интернет.

·  Электронные билеты дешевле, чем бумажные, т. к. в стоимость билета на бумажном бланке входит стоимость самого бланка (а также расходы на его производство, распространение и учёт, что не включая косвенные расходы на озеленение вырубленного для производства бумаги леса составляет порядка 10 евро).

·  В дополнение к электронному авиабилету также предлагается онлайн регистрация на рейс, которая открыта за 24 часа до вылета, а не за 2-3 часа, как в аэропорту.

Если электронный билет был оплачен пластиковой картой, некоторые авиакомпании (например, Трансаэро и Sky Express) попросят предъявить и саму пластиковую карту в качестве дополнительной меры, обеспечивающей безопасность полётов [2].

Теперь следует рассмотреть специфику электронных продаж в общем. Электронные продажи (e-Sales) (Центр самообслуживания клиентов) — это торговая площадка в Интернет, где клиенты могут получать необходимую информацию, формировать запросы и заказы [3]. 

Что касается инноваций в гостиничной сфере, то к ним можно отнести следующие.

1.  Портативная сигнализация. Часто путешествующим людям, переживающим по поводу сохранности своего имущества и собственной безопасности в гостинице, поможет портативная дверная сигнализация. Это маленькое устройство вставляется в щель между дверью номера и полом изнутри комнаты, сообщает сайт . Если воры захотят проникнуть в номер и попытаются открыть дверь, ее тут же заклинит, и прозвучит сигнал тревоги. Конечно, постоялец будет разбужен и, возможно, вынужден встретиться лицом к лицу с грабителями. Однако, согласно статистике, резкий звуковой сигнал обычно обращает воров в бегство. Устройство питается от 12-вольтовых батареек и стоит от $4.

2.  Интерактивная система контроля внутренних служб отеля. Serviator - новый продукт компании Hoist Technology представляет собой интерактивную систему контроля внутренних служб отеля. Serviator – мобильная система для гостиниц, которая позволяет увидеть полную информацию о работе инженерно-хозяйственных служб в режиме реального времени. Serviator становится мощным инструментом контроля и управления благодаря возможности интеграции с различными PMS (система управления отелем). Система функционирует посредством Интернет браузера, сотрудники могут использовать как популярные КПК (наладонники), так и мобильные телефоны.