· снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
· экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
· предоставление возможности карьерного роста наставникам;
· формирование имиджа ГК "Виктория" как привлекательного работодателя.
Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:
· Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
· Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
· Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
· Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
· Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
· Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
· На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
· способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
· с коллективом и руководителями разных уровней.
· Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала.[9]
После введения данного комплекса мероприятий, компания в короткие сроки получила хорошие результаты и повысило качество работы своих сотрудников.
Нельзя не отметить важность мероприятий, направленных на передачу опыта в данной области. В частности стоит отметить круглый стол, который прошел 27 февраля в отеле «Марриотт-Тверская» на тему «Наставничество и Коучинг в системе развития персонала: передовой опыт и практика», организованный компанией «3wayC» и «Международной Академией Коучинга».
· Основные цели круглого стола:
· Помочь участникам понять место наставничества и коучинга в системе
· обучения и найти его место в своей организации;
· Сформировать представление о наставничестве как об одном из способов
· развития персонала в организации;
· Познакомить с основными этапами и инструментами наставничества.
В работе круглого стола приняли участие руководители компаний, hr-менеджеры и специалисты в области управления кадрами. Среди них представители компаний: ТНК-ВР, Азбука вкуса, Эли Лили , Мосфармпрепарат, группа ГУТА, Пивдом, Инком-Недвижимость, а также присутствовали журналисты из профессиональных изданий.[10]
Ключевыми вопросами обсуждения стали:
· Кто такой наставник?
· Как люди выдвигаются или назначаются на эту позицию, как они мотивированы и как поощряются?
· Как выстроить технологию наставничества в компании?
· Какие выгоды приносит наставничество компаниям?
· Место и роль коучинга в наставничестве?
Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации и развития нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения.
Об этом на круглом столе рассказала главный специалист Управления кадрами компании «ТНК-ВР». Она рассказала о внедрении программы «Восхождение», которая создает условия для профессионального роста и развития нового поколения менеджеров среднего и высшего звена. В качестве инструментов наставничества в программе используются два подхода: менторинг (как передача знаний, умений, навыков) и коучинг (как раскрытие потенциала сотрудника). Специалист по обучению персонала фармацевтической компании «Эли Лилли » в подробностях представил систему полевого наставничества, принятую в компании для работы с медицинскими представителями в регионах. Результат применения наставнической системы в компании — лидерство в своем сегменте рынка, соответствие качества работы высоким глобальным стандартам, а также высокая репутация компании на рынке труда.[10]
Одна из главных проблем всех розничных сетей — низкая квалификация продавцов, и как следствие, высокая текучесть кадров. Своим опытом в решении данного вопроса, поделилась Наталья Антонова, начальник отдела развития персонала сети супермаркетов «Азбука Вкуса». В 2006 году в компании был разработан и внедрен институт наставничества — это многоуровневые центры по подготовке и переподготовке персонала. Обучение происходит на всех этапах карьеры сотрудников. И такой системный подход к образованию персонала дает ощутимые результаты, позволяющий компании развиваться не только на московском рынке, но и успешно выходить в регионы.
Экспертное мнение по вопросам наставничества, а также роли и места коучинга в наставничестве, было высказано профессиональными коучами Светланой Чумаковой и Аллой Кузнецовой. Они рассказали о своем опыте и дали практические рекомендации по разработке и внедрению наставничества в компаниях. Круглый стол стал местом обсуждения разных точек зрения на вопрос наставничества и у всех участников сложилось единое мнение о том, что институт наставничества необходимо создавать в компаниях, и что это требует времени и последовательного подхода. [10]
Наставничество представляет собой динамичное партнёрство. Протеже в ходе взаимоотношения со своим наставником делится с ним своей личной информацией и взамен ему предоставляется информация и поддержка для развития карьеры, психологическая помощь и дружба со стороны старшего коллеги [2, 6]. Наставник оценивает работу своего подопечного и обучает эффективному поведению и необходимым навыкам посредством процесса ролевого моделирования. Также, благодаря своему наставнику, он получает «отражённую власть» [3, 49], признание и положение в организации, возможность проявить себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в значительной степени может способствовать дальнейшему продвижению по служебной лестнице. В свете всего вышесказанного будет справедливо сказать, что наставничество может выступать как одно из достаточно эффективных средств, способствующее профессиональному развитию и посредством которого сотрудник организации может достигнуть желательных для него карьерных целей.
Библиографический список:
1. Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes// Aсademy of Management Journal. 2000, vol. 43, № 6.
2. Bennett J. Tepper Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships// Aсademy of Management Journal. 1995, vol. 38, № 4.
3. Ellen A. Fagenson Mentoring - Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Voсational Behavior. 1992, vol. 41, № 1.
4. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations. Prentiсe Hall International, Inс. Upper Saddle River, New Jersey, 2006.
5. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentiсe Hall, Englewood Сliffs, New Jersey, 1995.
6. Judy D. Olian, Stephen J. Сarroll, Сhristina M. Giannantonio, Dena B. Feren What Do Proteges Look for in a Mentor? Results of Three Experimental Studies// Journal of Voсational Behavior. 1988, vol. 33, № 1 (August).
7. Kathy E. Kram Phases of the Mentor Relationship// Aсademy of Management Journal, vol. 26, № 4.
8. , Д. Иванцевич, Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2005.
9. http://www. *****/article. php? idarticle=002073
10. http://www. *****/events/press/?id=7546
УДК 658.64
Основные формы и методы подготовки персонала для индустрии туризма и гостеприимства
, аспирант кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС
Для специалистов в области туризма и гостиничного бизнеса возможны несколько вариантов корпоративного обучения и бизнес - образования:
· первое или второе высшее образование в сфере туризма и гостиничного бизнеса;
· программы МБА (Master of Business Administration) для тех, кто имеет высшее образование и опыт работы;
· программы профессиональной переподготовки;
· различные краткосрочные курсы и тренинги, в том числе, проводимые организацией, в которой работает сотрудник.
Проведенный гостинично-консалтинговым центром «Персона 5 звезд» опрос руководителей московских гостиничных предприятий показал, что на данных предприятиях используются различные форматы обучения (рис. 3.).
Рис. 1. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых форматах обучения для сотрудников[19]
Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по соотношению «цена-качество». Привлечение преподавателей из учебных заведений с точки зрения руководителей гостиниц менее выгодно, поскольку некоторый присущий им «академизм» проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов. Сетевые компании, как в гостиничном, так и в туристическом бизнесе имеют собственные внутрикорпоративные программы обучения.
За организацию процесса обучения в отеле обычно отвечает менеджер по обучению службы персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров. Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.
Структура программ обучения персонала в гостинице по продолжительности выглядит в среднем следующим образом: не более недели – 56%, 2 недели – 31%. 3 недели – 3% 1 месяц – 9%. Если рассматривать структуру программ обучения в гостиницах по режиму занятий, то можно отметить, что примерно 44% программ с отрывом от производства и 56% - без отрыва[20].
Все программы обучения, используемые в московском гостиничном бизнесе можно разделить на четыре группы: собственные программы обучения, заимствованные в учебных учреждениях; заимствованные в литературе, иные (рис. 3.)
Рис. 3. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых программах обучения для сотрудников [4]
Исследование ГКЦ «Персона 5 звезд» показало, что половина программ – это собственные программы, почти четверть программ – заимствованы в различных учебных заведениях, и каждый пятый респондент признался в том, что программы заимствованы из различных книг, статей и т. п.
В сетевых гостиницах существуют специальные центры подготовки кадров, которые не только своими силами регулярно проводят корпоративные тренинги для сотрудников, но и организуют специальные тренинги по повышению личной эффективности и другим вопросам, приглашая бизнес - тренеров из тренинговых компаний.
Все программы обучения в гостиницах можно разделить на две группы: программы для всех новых сотрудников и программы повышения квалификации отдельных категорий сотрудников. Наиболее распространенными в гостиничном бизнесе являются следующие тренинги:
1. Программы для новых сотрудников - Введение в должность (welcome-тренинг, ориентационный тренинг для всех новых сотрудников). Основные темы тренинга: знакомство с отделами гостиницы, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами личной гигиены, техникой безопасности, требованиями по материальной ответственности.
2. Программы повышения квалификации отдельных сотрудников:
· основы профессионального обслуживания гостей тренинг клиенториентированности, особенности обслуживания представителей разных культур и т. д.). Основные темы тренинга: специфика сферы услуг, потребности и ожидания гостей, что определяет мнение клиента об услуге, основы коммуникации, важность первого впечатления, взаимодействие между службами, работа в команде;
· основы эффективного общения. Основные темы тренинга: средства общения, препятствия в общении, умение слушать, основные типы вопросов, переформулировка вопросов, схема эффективного общения, анализ взаимодействия личности, знаки признания;
· эффективное использование телефона (телефонные переговоры, телефонный этикет). Основные темы тренинга: важность качественного обслуживания по телефону, основные типы вопросов, искусство слушать, основные слова и выражения, навыки телефонного разговора;
· работа с жалобами клиентов (программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов). Основные темы тренинга: Жалоба клиента и ее ценность, классификация жалоб и возражений, правила рассмотрения жалоб, работа с жалобами клиентов.
Любой ориентационный тренинг для новых сотрудников предполагает обязательную экскурсию по гостинице, знакомство с ее основными отделами, внутренними нормативно-правовыми документами, в том числе с Правилами внутреннего трудового распорядка, стандартами обслуживания и т. д. Реализация такой обучающей программы улучшает адаптацию новых сотрудников в коллективе, приводит к уменьшению текучести кадров, улучшению морально-психологического климата в коллективе.
Рассматривая ориентационные тренинги, возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.
Только после прохождения этого курса «молодого бойца» принятый на работу администратор осваивает технические тонкости своей работы. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и. т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. Наиболее толковые новички наверняка внесут конструктивные предложения по совершенствованию процесса обслуживания гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом[21].
Такие тренинги, называемые еще кросс - тренингами, полезны далеко не только для новых сотрудников. Подобные тренинги целесообразно проводить для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка отеля небольшая. Экспериментально доказано, что такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, улучшают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста.
Программы повышения квалификации персонала (программы по стандартам обслуживания, эффективным коммуникациям, в том числе телефонным и другие), направлены на улучшение понимания сотрудниками гостиниц важности и особенностей клиентов в современном мире. Повышается уровень освоения персоналом коммуникативных навыков, необходимых в системе сервиса, улучшаются способности взаимодействовать с разными типами людей, подстраиваться под конкретного человека и находить контакт с любым клиентом.
Программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов позволяют понять сотрудникам гостиниц, в чем состоит ценность жалоб, правильно классифицировать различные жалобы и возражения, разработать оптимальный алгоритм действий в ответ на жалобу в соответствии с установленными в гостинице правилами рассмотрения жалоб.
Таким образом, данные программы обучения персонала гостиниц позволяют приобрести сотрудникам определенные навыки. Большую роль в формировании определенного уровня обслуживания в конкретной гостинице играют корпоративные стандарты, в которых прописываются не только постоянно повторяющиеся операции, но и правила поведения персонала в нестандартных ситуациях, в частности во время пожара, террористического акта и пр. Несмотря на то, что последние ситуации могут вообще никогда не произойти в гостинице, тем не менее, сотрудники должны четко знать, как надо себя вести в этой ситуации. Для этого они проходят обучение корпоративным стандартам, в результате чего формируются навыки, понимаемые как умение, доведенное до автоматизма или Hard Skills (жесткие навыки).
Вместе с тем, в гостиничной практике есть немало ситуаций, которые сложно спрогнозировать и прописать. Чаще всего с ними приходится сталкиваться менеджерам среднего и высшего звена, поскольку остальные сотрудники в этих сложных случаях обращаются к ним за помощью. К нестандартным ситуациям также относятся те, что связаны с коммуникациями и принятием решений. Для эффективного разрешения таких ситуаций требуются навыки другого рода, называемые Soft Skills. Для этого менеджер должен обладать большим опытом управления и другими знаниями и навыками, понимаемыми как «эмоциональный интеллект» (EQ). Впервые эту идею озвучил Девид Големан в одноимённой книге «Эмоциональное лидерство»[22]. В отличие от коэффициента интеллекта человека (IQ) эмоциональный интеллект позволяет лучше понимать мотивы поведения других людей и эффективно взаимодействовать с ними.
Очевидно, что с повышением сложности решаемых задач, увеличивается потребность в Soft Skills и снижается потребность Hard Skills – генеральный директор может не знать или не помнить технологии приготовления конкретного блюда и уборки отдельных помещений, но должен уметь проводить переговоры и разрабатывать управленческие решения (рис. 4.).
 |
 |
Hard Skills Soft Skills
Рис. 1. Требования к уровню навыков, необходимых в различных сферах деятельности сотрудников гостиницы
Практика показывает, что формирование Hard Skills эффективно осуществляется в рамках корпоративных программ обучения. Именно этому посвящены различные тренинги по корпоративным стандартам обслуживания. Формирование Soft Skills осуществляется гораздо труднее и для этого корпоративные тренинги мало эффективны. Поэтому для менеджеров среднего и высшего уровня управления наиболее результативной формой обучения являются открытые тренинги, а для топ-менеджеров – коучинг.
Библиографический список:
1. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2005.
2. Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства. М. ГАО «Москва», 2009
3. www. *****,
[1] Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR. С сайта http://hr. ***** , 12.02.2010 г.
[2] Руководители компаний обращаются к ROI, как к датчику эффективности управления персоналом. С сайта www. *****, 08 ноября 2005
[3] По материалам вебинара «Оценка эффективности обучения: как показать ценность руководству сотрудникам компании», 2009 г.
[4]Пфеффер Дж., От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007
[5] Пфеффер Дж., От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007
[6] Одегов персоналом в структурно-логических схемах. М. Альфа-Пресс, 2008
[7] ВЦИОМ: Большинство россиян – карьеристы. С сайта http://top. ***** 13.09.2007г
[8] Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.
[9] Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009
[10] Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009
[11] Российские кадры отзывчивы на инвестиции, газета "Коммерсант", 16.02.2008
[12] Кларин тренинг – инструмент развития персонала. С сайта http://www. management. , 25.12.2009 г.
[13] Кларин тренинг – инструмент развития персонала. С сайта http://www. management. , 25.12.2009 г.
[14] Уроки гостеприимства. Журнал «Секрет фирмы», № 14, 2003 г.
[15] Восставший из «Интуриста» Оливер Эллер: в Ritz-Carlton клиент не всегда прав (18.12.2006 г.)
[16] Имеется в виду книга С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М. Альпина Паблишерс, 2010
[17] Инженеры обслуживания. Журнал «Секрет фирмы». № 18, 2008 г.
[18] AZIMUT Hotels Company внедряет новые стандарты подготовки специалистов. 17 июля 2008 14:14 *****
[19] www. ***** – официальный сайт гостинично - консалтингового центра «Персона 5 звезд»
[20] Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства. М. ГАО «Москва», 2009
[21] С сайта www. *****, 21.06.2008 г.
[22] Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2005.
|
Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
