Логистика. Компакт-учебник (стр. 8 )

Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в компаниях с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т. е. на фирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с несколькими предприяти­ями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.

Централизация способствует укрупнению партий закупаемых товаров, следовательно, расширяется выбор поставщиков (ими могут быть крупнооптовые торговцы). Создаются условия для выгодного заключения контрактов на транспортное обслуживание и получения скидок на цену товаров. Сокращаются издержки обращения за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии компании, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролирующих систем.

При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Все многообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты.

Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, изображенная на рис.24, при которой центральная служба материально-технического обеспечения (она в схеме названа службой управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту компании и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

Рис.24. Схема централизованного управления обеспечением при сгруппированной организации служб

Данная схема имеет структуру, при которой президент и вице-президент компании руководят набором подразделений, в частности, отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (в схеме – управление материалами). Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы.

Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решаемых вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба управления материалами для производства продуктов, как показано на рис.24, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль за ее производством. Указанная схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его служб применяется тогда, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контролем и сбытом (рис.25). Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

Система, изображенная на рис.25, также имеет централизованное управление. В отличие от схемы на рис.24, эта схема характеризуется большим количеством функциональных подразделений. Так, в ней в качестве отдельного звена выделена функция закупок и организация транспортного обеспечения фирмы, в задачу которой входят выполнение конечных транспортных операций по разгрузке закупленных товаров и передача их в складское хозяйство фирмы. Особенностью данной системы является совмещение в рамках производственного отдела функций по производству товаров, выпускаемых фирмой, и управлению запасами. Необходимо отметить, что уровень централизации рассматриваемой системы несколько ниже по сравнению с предыдущей. Однако весь комплекс преимуществ, заключающихся в единой системе организации производственного процесса фирмы и связанного с ним управления запасами, сохраняется и для данной системы.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-технического обеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот или иной вид продукции (на рис.26 и рис.27 условно показаны два вида продукции – А и В). В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально-технического обеспечения.

Рис.25. Схема централизованного управления обеспечением при разбросанной организации служб

На рис.26 представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-техническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непосредственном подчинении высшего руководства находятся четыре подразделения, ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридическими, кадровыми вопросами и связью с общественностью (они не показаны на рис.26). Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства.

Второй уровень управления составляют функциональные подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции.

Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследование рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функцию планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

Схема, представленная на рис.27, имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления. Отдельные функции материально-технического обеспечения возлагаются на отделы закупок и транспортную службу. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В службу маркетинга входят также складирование и управление запасами готовой продукции. Координация функций материально-технического обеспечения производится на втором уровне структуры, что делает эти отделы, с одной стороны, более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленческих решений на этом уровне.

В добывающих отраслях и аграрном секторе экономики, как правило, функции материально-технического обеспечения организационно не разграничены на службы снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе, в обязанность которой входит также управление запасами и поддержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, связи, в финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обеспечения связана со снабжением, так как объем операций по распределению готовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение.

Особенность системы материально-технического обеспечения заключается в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регионам. Например, авиакомпания может иметь функциональные подразделения во многих аэропортах, а телефонная компания - несколько региональных строительных и производственных подразделений. Поэтому на транспортных предприятиях или предприятиях сферы обслуживания организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами – подразделением в каждом региональном производственном центре.

В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

В посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров часто осуществляется единой службой.

9.2. Механизм межфункциональной координации управления

материальными потоками

В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем ко­ординирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной координации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме.

Первое – это усиление взаимодействия между различными функциональ­ными звеньями за счет улучшения использования различных экономических механизмов.

Второе – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательность действий управляющих различных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их движения.

С 80-х годов в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальными ресурсами в результате использования компьютеров и специализированных информационных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в единую систему, получила в управленческой литературе название системы планирования потребностей в материалах (Materials Reguirement Planning) или системы планирования и управления материальным потоком (Logistics Planning System).

Использование таких систем обеспечивает значительное улучшение в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, по данным различных обследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95-97% против 85–90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращается на 10–12%, объем незавершенного производства – на 20-30%, число нарушений сроков поставок – в среднем на 30–35%.

Затраты на внедрение таких систем и сроки их окупаемости сравнительно невелики. Так, по данным руководителя одной из консалтинговых фирм, в компании, действующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн. долл., стоимость внедрения системы планирования и управления материалами составила 200 тыс. долл., а за год ее эксплуатации была получена экономия примерно 1 млн. долл. за счет уменьшения запасов, увеличения производительности оборудования, сокращения простоев и т. д.

Наиболее широкое распространение получили три разновидности организационных механизмов:

первый – когда формируются специальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих движение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на практике;

второй – когда назначается специальный управляющий или группа координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

третий – когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.

В настоящее время при формировании внутренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока – планирования и координации, регулирования, контроля.

В каждый структурный блок может входить различный набор управ­ленческих звеньев в зависимости от объема и сложности работ, от специфики производственной и сбытовой деятельности.

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за ис­пользованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев (рис.28). В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских компаниях.

Второй вариант структуры отдела управления материальным потоком чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставку продукции, при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющих функции управления (рис. 29).

 

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внимание уделяется обеспечению тесного взаимодействия между производственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых изделий через систему сбыта и необходимость постоянного согласования действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующего процесс управления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может находиться как в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю.

Первые два подхода к построению аппарата управления материальным потоком базируются на организационном разделении функций снабжения сбыта. Однако, учитывая необходимость в ряде случаев постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на создание полностью интегрированных организационных механизмов.

Важная особенность третьего подхода в том, что в едином органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, т. е. объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координации, работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

В интегрированной системе управления материальным потоком имеются три функциональных блока. В первом осуществляются координация и контроль за движением материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрировано управление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьем сосредоточено управление движением потока готовых изделий на стадии сбыта.

Развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоящее время основным направлением совершенствования организационной структуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общей эффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.

Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, является использование программно-целевых механизмов.

Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффек­тивно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

9.3. Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

- наличием стратегических целей организации;

- разработкой тактических целей, подчиненных достижению стра­тегических целей;

- правильным выбором единиц измерения, приближающим к конкретным целям (например, эффективности использования ресурсов или времени); - определением нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

- сравнением информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

- принятием решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

- контролем за результатами управляющих воздействий.

Функции контроллинга в логистической системе представлены на рис.30.

Система управления имеет вход, т. е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной: удача в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

Не менее важный этап - получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибаться в интервале времени получения информации и в ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ПК) уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.

9.4. Экономические методы государственного регулирования

В странах СНГ в новых экономических условиях не получила развития координация материалопотоков, снизилась роль экономически рациональных схем перевозок. В результате существенно возросли объемы встречных, излишне дальних перевозок и повторных складских перевалок продукции. Например, дальность перевозок железнодорожным транспортом увеличилась по каменному углю, по лесным грузам, строительным материалам и другим грузам в среднем на 10%.

Координация и регулирование материалопотоков становятся важнейшей составляющей экономической политики. Экономические методы воздействия государства на процессы товародвижения должны представлять собой в целом систему финансовых мер по рационализации этих процессов и сокращению связанных с ними затрат. Такая система предусматривает:

- влияние финансовой политики на формирование хозяйственных связей;

- воздействие на транспортные предприятия, находящиеся в государствен­ной собственности, при допущении ими нерациональных перевозок;

- стимулирующие инвестиции в развитие транспорта и поддержку товаропроводящей сети;

- регулирование цен на продукцию естественных монополий;

- пресечение решений региональных органов власти по ограничению движения межрегиональных материальных потоков и т. д.

Многие нерациональные перевозки допускаются по вине транспортных организаций в результате стремления к получению дополнительных выплат по действующим тарифам. Поэтому необходимо с учетом сложившейся конфигурации транспортной сети использовать финансовые санкции для соблюдения рациональных схем перевозок, объективно обоснованных и утвержденных межведомственными органами управления.

При осуществлении перевозок с регулярным нарушением предусмотрен­ных в схемах нормативов могут быть применены следующие санкции: уплата транспортными предприятиями специальных штрафов за сверхприбыль, полученную по тарифам за указанные перевозки; отчисления в бюджет всей или большей части финансовой выручки за эти перевозки и др.

Целесообразно восстановить и широко использовать практику применения поощрительных транспортных тарифов при формировании между поставщиками и потребителями устойчивых хозяйственных связей, отвечающих требованиям нормативов рациональных перевозок. Нормативы вытекают из схем перевозок или могут устанавливаться на межведомственной основе как стандарты дальности перевозок либо их стоимости по льготным тарифам. При систематическом нарушении этих нормативов виновники должны возмещать транспортным предприятиям либо партнерам по торговле понесенный ими финансовый ущерб или перечислять сумму ущерба в бюджет.

Инвестиции, направляемые на развитие различных видов транспорта, должны учитывать объективные потребности отдельных участков транспортной сети для совершенствования общего процесса товародвижения. Инвести­рование должно производиться, во-первых, для обеспечения рациональных перевозок с учетом обновления соответствующих участков транспортной сети; во-вторых, для необходимости создания новых транспортных коммуникаций с целью рационализации перевозок.

Инвестиции в развитие складских объектов должны стимулировать создание предприятий комплексного обслуживания и транспортных терминалов, образующих интегрированные структуры и внедряющих передовые технологии складирования и переработки грузов.

Ряд ведущих экономистов страны считает, что актуальным направлением участия органов управления в регулировании деятельности закупочно-торговых посредников является нормирование цен на оказываемые ими услуги. Благодаря нормированию цен на услуги оптовые посредники будут заинтересованы в снижении цен против нормативов и получении установленных за это финансовых льгот (льготные кредиты для пополнения оборотных средств, частичные налоговые льготы). Экономическое стимулирование снижения посреднических надбавок как составляющей оптово-отпускных цен послужит основанием для снижения торговых надбавок и, следовательно, розничных цен, в том числе на социально значимые виды продукции.

Однако меры по нормированию цен на обслуживание должны быть рассчитаны не на жесткое регулирование, а на гибкое применение механизма наценок, но вместе с тем должны предусматривать возможности их потенциального снижения. Экономия заготовительных расходов предприятий в результате снижения уровня наценок создаст условия для повышения доходов местных бюджетов.

9.5. CASE-технологии в логистическом менеджменте

Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направлен­ность. Во главе организации имеется руководитель, ему подчи­няются заместители по направлениям, "под каждым из них" находятся подразделения, выполняю­щие определенные функции.

В основе подобной организации управле­ния лежит принцип разделения и специали­зации труда Адама Смита, описанный в его работе "Достояние народа", опубликован­ной еще в конце XVIII века. Однако в нынеш­них условиях этот подход управления становится малоэффективным по следующим при­чинам:

– функционально-ориентированная ор­ганизация не стимулирует заинтересо­ванность работающих в конечном ре­зультате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результа­тивности работы предприятия в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориенти­рованы на целевые задачи предприя­тия. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия, приводя­щее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в органи­зации, приводит к неоправданной и ча­сто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации;

– при функциональном подходе главным потребителем результатов труда ра­ботника является его вышестоящий на­чальник. Это означает, что каждый со­знательно или подсознательно старает­ся удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент – "царь и бог", такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в кон­курентной борьбе за доли рынка. Умес­тно отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации предприятия, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подоб­ного подхода оказывается слишком вы­сокой;

– большая часть реальных рабочих про­цессов предприятия состоит из мно­жества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, нео­правданно длительным срокам выра­ботки управленческих решений, и как следствие – потере клиентов. По подсче­там аналитиков, время взаимодей­ствия между подразделениями разде­ляется следующим образом: 20% - вре­мя работы, 80% - передача результатов следующему исполните­лю. Попытки внедрения автоматиза­ции в функционально ориентирован­ных организациях (программа внедре­ния АСУ 70-х годов) привели к увеличению накладных расходов на обеспечение деятельности без повы­шения эффективности, а в ряде случа­ев – при снижении эффективности в не­сколько раз.

Иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком – проявлением фунда­ментального закона искажения инфор­мации при ее передаче или закона ин­формационной энтропии. Управляю­щая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык об­ладает информационной избыточнос­тью. Русский язык обладает 32%-ной ин­формационной избыточностью, что больше, чем многие другие европейские языки. В свою очередь информацион­ная избыточность является источни­ком искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня уп­равления информации мы имеем высо­кую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообще­ния. По этой причине погибли и распа­лись все великие иерархические им­перии от древнейших времен до сегод­няшних дней.

Сама по себе функциональная ориента­ция управления не содержит в себе ни види­мого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм органи­зационного анализа, восходящих к ньюто­новским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т. е. выполнению ли­нейной последовательности заданий. На­пример, для военных организаций такая четко определенная иерархическая функ­циональная структура управления оправ­дана обязательными (уставными) отноше­ниями подчиненности и теми конкретными целями, которые перед ними ставятся.

Вместе с тем, реальная деятельность (т. е. дея­тельность, приносящая дополнительное ка­чество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора биз­нес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не от­вечает, потому что бизнес-процессы не опи­саны и не документированы.

Введем несколько определений из области "процессной" терминологии.

Коммерческие и некоммерческие органи­зации производят продукты или предостав­ляют услуги, поэтому они могут рассматри­ваться как производственные системы. В свою очередь, производственные системы со­стоят из групп взаимонезависимых компо­нент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяют­ся как процессы. Таким образом, производ­ственная система состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обес­печивают достижение целей организации.

Процессы – это связанный набор повторя­емых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или ин­формацию в конечный продукт (услугу) в со­ответствии с предварительно установленны­ми правилами.

Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, кото­рые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру орга­низации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разра­ботки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг не­фтяных компаний "от скважины до бензо­заправки" означает не что иное, как бинес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью - как управление бизнес-процессами стала распространяться в кон­це 80-х годов. Лучшие компании мира нача­ли решать для себя эти задачи и на практи­ке доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентно-ориентированное производ­ство и процессно-ориентированную струк­туру управления производством.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колос­сальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведе­ния оптимизации как самих процессов, с точ­ки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, по­требляемых процессами, особенно это каса­ется человеческих ресурсов. Кроме того, ста­новится очевидность управления, нацелен­ного на конечный результат, который оценивается потребителем – клиентом про­цесса.

Пятьдесят лет назад и ранее, когда компьютерные средства поддержки инфор­мационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориенти­рованного подхода к управлению было не только оправданным, но и единственно возмож­ным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет де­композировать деятельность по функцио­нальному принципу и, обеспечив согласова­ние между функциями соответствующими стандартами, осуществлять осознанное уп­равление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и "спинами начальников". Далее без исключения начинают работать известные "законы Паркинсона".

Эффективное существование функцио­нально-ориентированного управления тре­бует непрерывного, жесткого и репрессивного управления персоналом. Вместе с тем, при использовании средств поддержки ин­формационной деятельности можно охватить всю логистическую систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое и введя контур исполнительно­го управления на передний план. В этом слу­чае человек как исполнительный ресурс сис­темы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процес­су, наполненному равнозначными и равноответственными элементами – людьми исполнения.

В результате система выравнивает требо­вания ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирую­щейся с точки зрения качества структурой. В данном случае ключевым фактором успеш­ного существования подобной системы явля­ется использование совершенной системы управления предприятием (СУ), обеспечи­вающей оперативной информацией участни­ков процесса, собственно процесс с технологической точки зрения и руководителей предприятия. Количество уровней управления сокращает­ся до двух, численность управленческого со­става уменьшается по мере стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса и его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость управления.

Однако еще раз следует подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы уп­равления предприятием (СУ) в функцио­нально-ориентированную структуру не только не принесет ожидаемого эффекта, а, наоборот – увеличит накладные расходы и, как правило, снизит общую эффективность де­ятельности.

Из всего сказанного следует вывод о том, что переход на процессную, логистическую ориентацию – та неизбежность, с которой придется столк­нуться практически каждому среднему и крупному отечественному предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Сегодня, когда связь информационных технологий с бизнес-процессами стала еще теснее, роль моделирования бизнес-процес­сов существенно возросла. Модели бизнес-процессов находят применение даже в таких классических областях ведения бизнеса, как пооперационное исчисление стоимости, орга­низация и реорганизация технологических процессов, управ­ление качеством. Это ведет к тому, что моде­лирование бизнес-процессов все чаще рас­сматривается как еще один аспект управления бизнесом. Эффективными средствами такого управления являются CASE-системы (Computer Aided Software Engineering – Компьютерная поддержка программного обеспечения инжиниринга).

Поясним ключевые моменты описания бизнес-процессов на простом примере обра­ботки заказов. Для начала изложим общий сценарий этого процесса.

Допустим, потребитель хочет заказать из­готовителю несколько изделий. На основе ин­формации о клиенте и изделиях изучается вопрос о технической возможности и эконо­мической целесообразности изготовления данных изделий. После поступления заказа у поставщика приобретаются необходимые материалы. После получения материалов и последующего планирования заказа пред­приятие изготавливает изделия в соответ­ствии с графиком работ и отправляет их кли­енту вместе с надлежащей документацией.

На рис.31 представлены субъекты ответ­ственности (организационные единицы), уча­ствующие в рассматриваемом бизнес-процессе, причем для каждого из них показан выход, а также взаи­мосвязи (отношения) в виде контекстных ди­аграмм или диаграмм взаимодействия. Пос­ледовательность выполнения процессов здесь не отражена, тем не менее можно полу­чить исходное представление о структуре бизнес-процесса. В сложных процессах не­сметное множество обменов между различ­ными деловыми партнерами подчас может привести в замешательство. Помимо различ­ных взаимодействий, сюда можно ввести функции субъектов ответственности. На ди­аграмме это сделано лишь в нескольких узлах.

 

Диаграммы взаимодействия широко при­меняются в теории бизнеса. Представленная на рис.31 диаграмма по сути является организационным потоком рассматриваемого бизнес-процесса. Организационный поток отражает взаимодействие организационных единиц, обеспечивающих осуществление данного бизнес-процесса.

Кроме организационного потока, бизнес-процесс сопровождают функциональный, выходной и информационный потоки.

Функциональный поток описыва­ет тот же бизнес-процесс при помощи подлежащих выполнению функций с указанием их последовательнос­ти. Главная роль здесь отводится не субъек­там ответственности, как это было на диаграмме взаимодействия организационных единиц, а динамич­ной последовательности функций. Функциональные потоки представляют собой последовательности выполнения фун­кций для создания выхода и, таким образом, они могут характеризовать бизнес-процесс.

Потоки выходов определяют главное содержание бизнес-процесса. Цель любого бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. В нашем примере выхо­дом производителя является выполнение за­каза клиента, а вознаграждением – получе­ние денежных средств, хотя в процессе про­изводства создается также промежуточный выход, возникающий в результате выполне­ния функций.

Понятие "выход" весьма неоднозначно. В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного процесса. Вы­ход может быть физическим (материальный выход) и нефизическим (услуги). В то время как материальный выход легко поддается оп­ределению (например, доставка материала, изготовленные детали или даже готовый про­дукт), с понятием "услуги" дело обстоит сложнее, поскольку оно охватывает услуги самого разнообразного характера. Вот лишь некоторые примеры:

– театральные представления (драмати­ческие спектакли, концерты), где выходом является исполнение на сце­не; потребление этого выхода происхо­дит одновременно с его созданием;

– банковские услуги в виде займов или кредитов; в этом случае услуга со­стоит в предоставлении необходимых денежных средств и сама по себе явля­ется результатом других банковских услуг (проверка кредитоспособности, услуги по депозиту и т. д.);

– услуги по страхованию;

– услуги государственного сектора (вы­дача водительских удостоверений, удо­стоверений личности и т. д.).

Немаловажная характеристика выхода – его востребованность стороной, не являю­щейся его производителем. Иными словами, на данный выход должен быть спрос. Необхо­димыми предпосылками служат поступле­ние заявки от клиента и наличие договорен­ности о цене. На каком уровне существует здесь отношение клиент-поставщик – меж­ду внешними деловыми партнерами или между внутренними организационными единицами – значения не имеет. Цена может быть рыночной либо речь может идти лишь о внутрифирменных расчетах. Кроме того, не­существенно, имеем ли мы дело с запрашива­емой ценой или фактически уплачиваемой. Если сторона, приобретающая услугу, осоз­нает ее денежную стоимость – этого доста­точно. Внутрифирменные услуги, так же, как и некоторые внешние услуги государствен­ного сектора, иногда предоставляются бес­платно.

Для повышения прозрачности выхода су­ществует тенденция к описанию внутрифир­менного выхода и начислению соответствую­щей стоимости. Так же обстоит дело и в госу­дарственном секторе. На рис.32 под символом каждого выхода указана создающая его фун­кция. В данном случае выходом являются ин­формационные услуги, например, "прове­ренный заказ", "производственный план", "заказ", "документация на заказ", "заказ на отправку". Изделия же, представляющие со­бой непосредственный результат процесса производства, рассматриваются как матери­альный выход. Доставленные изделия – ре­зультат услуги "транспортировка".

На рис.32 показан результат процесса "из­готовление изделия", т. е. материальный вы­ход в виде изготовленного изделия. Анало­гичным образом в процессе изготовления вы­полняется и документируется проверка качества. Все данные, относящиеся к заказ­чику, фиксируются в "документации на за­каз", которая сама по себе является услугой по предоставлению информации. После исполнения каж­дой внутрифирменной функции описывается поставляемый ею выход, который в свою оче­редь поступает в следующий процесс уже в качестве входа. Чтобы не перегружать диаг­рамму, организационные единицы на рисун­ке опущены. Приведенная иллюстрация вы­ходного потока не позволяет однозначно опи­сать последовательность выполнения функций.

Информационный поток. Помимо информационных услуг, компо­нентами процесса являются и другие данные, используемые для описания инфраструкту­ры бизнес-процессов.

На рис. 33 представлены информационные объекты бизнес-процесса и данные, которы­ми они обмениваются. Объекты, отнесенные к разряду информационных услуг, обведены двойной рамкой. Показаны также информа­ционные объекты, описывающие контекст­ную среду бизнес-процесса, например, дан­ные, касающиеся поставщиков, изделий или графиков работы. Эти данные необходимы для создания информационных услуг. На­пример, при проверке заказов проверяется кредитоспособность заказчика и наличие ма­териально-производственных запасов.

Каждый информационный объект имеет свое имя, кроме того, ему можно присвоить и другие атрибуты. Функции процесса, работающие с информационными объектами, являются частью объектов, предоставляющих информационные услуги. Можно соотнести функции и с другими информационными объектами, однако это будут уже подфункции по отношению к функциям процесса, рассматривавшимся до сих пор. Например, детальную функцию "проверка кредитоспособности" можно соотнести с информационным объектом КЛИЕНТ в рамках функции процесса "проверка заказа".

Поскольку поток данных активизируется функциями, связанными с информационны­ми объектами, функциональный поток на рис.33 более или менее просматривается. Однако если один информационный объект обраба­тывается несколькими функциями или если одна функция требует нескольких потоков данных, то однозначно проследить функцио­нальный процесс невозможно.

 

Ни один из представленных здесь потоков (организационный, функциональный, выход­ной и информационный) не позволяет смоде­лировать бизнес-процесс полностью. Следо­вательно, необходимо собрать все описания воедино. Для этого можно взять за основу одно из описаний, а затем интегрировать его с остальными. Поскольку к определению бизнес-процес­са ближе всего подходит поток функций, обычно его берут за отправную точку. В принципе, в этой роли можно использовать информаци­онные потоки.

Модели бизнес-процессов можно проекти­ровать на разных уровнях абстрагирования. Рассмотренная выше модель бизнес-процес­са относилась к обработке заказов. В этом примере описывалась не столько реальная процедура обработки заказов клиентов, сколько некоторый обобщенный процесс об­работки заказов, представляющий собой аб­стракцию реально осуществляемого процес­са. Такой вид описания называется типом бизнес-процесса.

Если рассмотреть какой-нибудь фрагмент производ­ственного процесса обработки отдельного за­каза, то здесь каждый объект, фигурирующий в бизнес-процессе, конкретизируется присво­ением ему определенного имени или набора имен. Для управления конкретными процес­сами используются конкретные модели биз­нес-процессов.

В производственном секторе это обычно составление графиков работ, ко­торые служат описанием производственного процесса для изготовления отдельных дета­лей или выполнения производственных зака­зов.

В административном секторе конкретные модели бизнес-процессов реализуются с по­мощью систем управления, которые автоматизируют управление потоками документов и работ. Следователь­но, они должны иметь доступ к информации, касающейся управляющей структуры и от­ветственных субъектов, а также технических средств применительно к каждому бизнес-событию.

Конкретные бизнес-процессы на­зываются экземплярами. Между типом биз­нес-процесса и экземпляром этого процесса существует отношение класс – экземпляр.

Совокупность конкретных процессов об­работки заказа составляет класс, или тип, на­зываемый "бизнес-процесс обработки зака­за". Конкретные процессы являются экземп­лярами (элементами) этого класса. Классы "перенимают" характеристики своих эле­ментов, хотя каждый из классов – это абст­ракция отдельных его экземпляров.

Уровни типа занимают важнейшее место в моделировании бизнес-процессов. Для под­держки организационных и реорганизацион­ных мер необходимо не только "ноу-хау" по каждому бизнес-процессу, но и "ноу-хау" отно­сительно всей структуры процессов в органи­зации. В конце концов, целью организацион­ных изменений является усовершенствова­ние всего процесса. Таким образом, экземпляры "выстраиваются" в соответ­ствии с новой, усовершенствованной схемой. Благодаря обработке исключений, возникаю­щих в ходе выполнения процесса и "выпада­ющих" из его структуры, можно учитывать конкретные отклонения отдельных экземп­ляров. Представление экземпляров называется 1-м уровнем описания; уровни типа называ­ются 2-м уровнем описания.

Таким образом, 1-й и 2-й уровни находят­ся в таком же отношении, как классы и экзем­пляры. Каждый класс характеризуется име­нем и перечнем атрибутов, описывающих со­ответствующий экземпляр. Например, класс КЛИЕНТ характеризуется атрибутами "но­мер клиента", "имя клиента" и "платежный период". Экземпляры, имеющие эти характе­ристики, являются предметом описания на 1-м уровне.

Для дальнейшей характеристики классов можно перечислить прилагаемые к ним фун­кции. Группировка классов всегда вызывает не­которые затруднения. Поэтому при описании понятия "заказ" мы будем абстрагироваться только от специфических свойств конкретного заказа. В результате получаем классы "оформлен­ный заказ" и "готовый заказ". На 2-м уровне мы абстрагируемся от свойств "оформленный" и "готовый" и создадим из этого под­множества родительский класс "заказ". Та­кая операция называется обобщением и на структурных схемах обо­значается символом "треугольник" (рис.34).

 

При обобщении величины группируются в родительские классы. При этом экземпляры заказа 1-го уровня становятся и экземпляра­ми класса "заказ". Классу "заказ" приписы­вается в качестве свойства "состояние заказа", что позволяет соотнести с каждым экземпляром класса состояние процесса, описав заказ как "оформленный" или "готовый". Станок и пресс, обобщаясь, становятся "ресурсом".