Менеджмент (стр. 2 )

Ассоциация. Объединение на основе договора в целях совершения определенных сделок. Вносят капитал, а потом убытки или прибыль делят так же. Ответственность на членах, а не на ассоциации.

14. Порядок учреждения и регистрации фирмы.

Образуют учредители. Отвечают за: формирование капитала, учредительные документы, регистрацию, организацию органов управления. Они создают фирму, уголовная и имущественная ответственность за надлежащее проведение процесса учреждения.

Учредительные документы. Учредительный договор – регламентирует отношения между учредителями в момент создания и после него. Устав – принципы деятельности, организационную структуру и т. д. Товарищество – учр. договор, АО – устав, ООО – и то, и другое.

Что в уставе: как зовут, где, зачем, кто, уставной капитал, все об акциях и распределение долей, органы управления, как принимают решения, публикации, как ликвидировать будем. Если есть всякие комитеты, советы, комиссии – оговорить. Изменен может, собрание акционеров" href="/text/category/obshee_sobranie_aktcionerov/" rel="bookmark">общее собрание акционеров.

Помимо устава чего входит в регистрацию?

Фирменное наименование – как угодно (фамилия, отрасль, то и другое, придуманное)

Но обозначение правового положения!

Органы управления. 2-х или 3-хзвенная система. (наблюдательный совет – необязательно, правление, общее собрание акционеров). 1 и 2 – все регламентируется: минимум человек, каков срок, какие полномочия, какие функции выполняют, кто может избираться. Общее собрание – в уставе порядок оговорен, контроль осуществляют.

Указывается в регистрации имена тех, кто несет ответственность, тех, кто может представлять компанию, указывается основной капитал, организационная структура, какую деятельность осуществляет.

Зачем регистрация. 1. статистика 2. гос регулирование 3. налогообложение. 4. получение сведений об участниках в своей стране за год (=1)

Регистрация – публичная, общеизвестная и достоверная. 1. всех печатают. 2. все за деньги могут достать. 3. инфа точная.

Ликвидация. По решению суда: 1. банкрот 2. нарушила законодательство. 3. занималась запрещенной деятельностью 4. нарушение экологических норм (безопасности).

15. Образование и принадлежность капитала фирмы.

Определяется кто, в каком соотношении и размере несет ответственность по делам фирмы, кому полномочия заключать сделки от имени фирмы и тд.

Обычно юр лица - организация, объединение лиц или капиталов, наделенная присущими и приобретенными правами и обязанностями.

Признаки юрлица:

1.  подчинено одной общей цели

2.  организационная структура

3.  самостоятельная имущественная ответственность юрлица по обязательствам

4.  существование независимо от лиц, входящих в состав

5.  – « - от смены входящих лиц

могут вступать в правовые отношения, которые подчинены достижению их цели.

Добавления.

ООО. Выплата дивидендов, если имущество превышает основной капитал. Устав подписан мин 2 работниками, каждый – взнос в основной капитал. Для создания – подписка на весь уставный капитал.

АО. Виды акций. Именные (внутри – винкулированные – передаются в третьи руки с разрешения – например, США, Швейцария – чтобы много у иностранцев не было) и на предъявителя. Простые – привилегированные (прибыль определена, а права голоса нету). Акции без номинальной стоимости – гарантируется возврат лишь части средств, а не всей стоимости акций.

Есть облигации как способ финансирования. Конвертируемые облигации – обменены на акции. Есть облигации, по которым процент выплат зависит от размера дивиденда.

Распространение – публичное и между учредителями (банки, Банк-консорциум – затем перепродают публике).

Капитал. В США виды (номинальный, выпущенный, оплаченный).

Уставный капитал – та денежная сумма вкладов, которая вносится акционерами в целях долевого участия или в качестве вознаграждения за приобретение членства в АО. Уставный капитал – это то, в каком размере фирма несет ответственность по своим обязательствам. Может быть и меньше, и больше имущества.

В качестве дивиденда будет распределена чистая прибыль = активы – долговые обязательства + акционерный капитал. (по закону часто платят, если имущество больше акционерного капитала.

Функции уставного капитала: 1. составляет матбазу деятельности фирмы 2. гарантирует ответственность по обязательствам в размере уставного капитала 3. основа для распределения прибыли в соответствии с долей акционеров в уставном капитале.

Принадлежность капитала фирмы. Характерно: 1 уменьшение единоличных, возрастание институциональных собственников, 2 распыление акций – приобретаются на фондовых биржах. 3 уменьшение размеров контрольных пакетов акций.

Ограничения на приобретение акций. В Англии и США более жестко чем в Г и Я. Но для всех установлены ограничения: яйца в одну корзину ( сколько % от капитала фирмы могут иметь и сколько % могут своих вложить в одну фирму.

СИСТЕМА ЭСОП. Привлечение рабочих в качестве акционеров.

Зачем?: повышение производительности труда; улучшение социального климата среди персонала, повышение конкурентоспособности фирмы; увеличение капитала; более тесная связь – работники как бы нанимают управленческий состав; творческая заинтересованность.

Что, все отдадим? Тут 3 варианта. 1. работники совладельцы, управленческий контроль 2. большая часть капитала, неполный контроль 3 меньшая часть капитала, мин контроль.

Как сделать? 1. берется огромная ссуда в банке на длительный срок 2. она кладется в созданный для этих целей траст фонд. 3. на эти деньги выкупаются акции у сторонних акционеров или выпускаются акции на эту сумму. 4. потом распределяются между работниками.

На каких условиях?год и стаж не менее 1 года. 2 полное или частичное право голоса на собрании акционеров 3. ограниченное владение: не может продать или уступить работникам до выхода на пенсию, если увольняется – получает компенсацию в зависимости от стажа от 20 до 70% стоимости.

16.Организационная структура крупной промышленной фирмы

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Организационные структуры определяются многими факторами и условиями: размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции и технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности, характер объединения фирмы. Фирмы могут состоять из одной фирмы или включать значительное число компаний, объединенных путем участия в акционерном капитале других фирм. Разные типы контроля: через полную собственность, через большинство акций, через механизм соподчинения, через меньшинство акций. Контроль над другой компанией обеспечивается владением контрольным пакетом акций. Устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций. Контролировать деятельность фирмы - определять её стратегию, политику, выбор целей, программ, иметь решающее влияние и власть. холдинговые - компании, т. е. держательские компании, создаются с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг. Контролируя промышленную компанию, кот. имеет участие в ряде других фирм, можно контролировать всю цепь компаний. Система участия скрепляется личной (персональной) унией - одни и те же лица занимают руководящие посты в различных компаниях и банках. Фирма, контролирующая деятельность других компаний, наз. материнской или головной. В зависимости от размеров капитала, правового положения фирмы, нах. в сфере влияния головной компании разделяют: 1. Филиалы(не пользуется юр. и хоз. самостоятельностью. Не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской, имеет одинаковое с ней наименование. Почти весть акционерный капитал принадлежит материнской компании); 2. дочерние компании(юр. самостоятельные. Документация ведется отдельно от материнской. Имеют финансовую базу и имущество, необходимое для деятельности. Проводят раздельно заседания правления. Материнская к. не несет ответственности по обязательствам, но осуществляет строгий контроль-определение состава, назначение директоров, наблюдение, координация. Дочерние могут владеть акциями др. компаний - внучатых по отношению к головной.), 3. ассоциированные компании( юр. и хоз. самостоятельна, на нах. под контролем фирмы, владеющей акциями). Совместные фирмы - участие одного или неск. иностранных партнеров-инвесторов. Признак совм. фирмы - собственность на конечный продукт. Национальная принадлежность определяется по месту организации, регистрации, месту нахождения центрального аппарата управления, по месту жительства ген. директора, по месту расположения основной производственной базы деятельности. Договоры о совм. деятельности: 1. С образованием и регистрацией фирмы как нового юр. лица со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юр. лицом права собственности на продукцию совм. фирмы. 2. О согласованных действиях партнеров для достижения общей цели без образования нового юр. лица; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права. 3. о передаче третьему лицу функций нового субъекта права-стороны не оформляют совместную деятельность между собой.

17. Материнская компания как организационно-экономический центр управления.

Организация внутрифирменного управления - развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, кот. влекут усиление связей между её отдельными подразделениями. Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы. Разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и её структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Основное назначение: обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями. Достигается применением функций управления: маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация - осуществляются спец. аппаратом управления. Основа, обеспечивающая Поль организационно-экономического центра управления ТНК - собственность на средства производства. Вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов акций. 1. Матер. оперативно-производственная компания(сама занимается хоз. деятельностью, управление охватывает все стороны эк. деятельности входящих компаний; начиная с разработки до реализации). 2. Матер. холдинговая компания(Сама не занимается производственной деятельностью, концентрирует контрольные пакеты акций производственных компаний, осуществляет управление методами финансового воздействия, устанавливая основные финансовые показатели. Холдинг обеспечивает хоз. самостоятельность компаниям и дает возможность контроля за их деятельностью). Роль матер. компании во многом зависит от того, является ли она по принадлежности капитала однонациональной (принадлежность контрольного пакета акций предпринимателям страны базирования) или многонациональной (принадлежность пакета предпринимателям нескольких стран). Организационно-эк. центром выступает специально учреждаемый совместный орган управления- координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всех фирмы. Каждая дочерняя компания должна получить одобрение на любое важное мероприятие, кот. хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Каждая опративно-холдинговая компания имеет свой организационно-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности группы в целом.

18-19.Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.

Аппарат управления: 1. Top menedgement. Совет директоров - избирается на общем собрании акционеров, число членов определяется уставом, может изменяться. Во главе - председатель. Комитеты. Правление – формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, фактически назначается советом директоров и действует под его контролем. Правление возглавляется президентом, состоит из неск. членов, предоставляет собранию акционеров годовой отчет, баланс, проект распределения прибыли. Совмещение коллективной ответственности за выработку и принятие решений и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.; 2. middle m. Центральные службы- осуществление функций управления: маркетинг, планирование, координация, учет, контроль, НИОКР, др. Центр. службы находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами. Обеспечение координации работы функциональных подразделений, кот. осуществляется по направлениям функциональных связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом, связь между центр. службами и функциональной службой в производственном отделении, связи по лини учета и контроля. отбор нужной информации для руководства; 3. Lower m. (оперативно - хоз. подразделения: производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Производственные отделения- включают отделы и секторы. Управляют ими линейные службы, администрация. Во главе - управляющие, кот. обладают полной самостоятельностью в решении текущих вопросов. «Центры прибыли»-несут ответственность за результаты деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность ограничена в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, кот. носят бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными не производится. Могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания. Производственно-хозяйственные группы- объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Руководство: вице-президент. Стратегические центры хозяйствования. –внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.

20.  (part)Место и роль производственного отделения в структуре фирмы

Производственные подразделения включают отделы, секторы. Управляют линейные службы или линейная администрация. Во главе: управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. «Центры прибыли»-несут ответственность за результаты деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность полностью распространяется на осуществление видов деятельности: маркетинг, исследования, разработка новой продукции, производство, сбыт, учет, подбор кадров. Свобода в области ценообразования. Самостоятельность ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы: в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, кот. носят бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными не производится. Произв. отделения могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания - сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Имеют коммерческие сделки с другими фирмами. Такие произв. отд. имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число произв. отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.

21.  Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия - разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели-ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели - более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды: 1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы. Ранжирование общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы. 2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень, норма прибыли, прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу, в области исследований, по производству, в области финансов. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией.

22.  Выработка-стратегии: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегия фирмы: рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Система стратегического управления: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач: разработка стратегических целей компании, оценка возможностей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, программ, бюджетов, оценка деятельности. Ведется работа по ранжированию задач. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Виды стратегий: 1. Продуктово-рыночная стратегия.- определение видов продукции, сфер, методов сбыта. 2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др. 3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции. 4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности. 5. Стратегия нововведений. 6. Стратегия капиталовложений. 7. Стратегия развития. 8. Стратегия поглощения. 9. Стратегия зарубежного инвестирования. 10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. 11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Разработка обычно осуществляется в центральной службе планирования. Принятие решений по стратегическим вопросам может быть «сверху вниз»(централизованная форма) и «снизу вверх»(децентрализованная форма)-информация накапливается в производственных отделениях, кот. определяют свои цели, стратегии, планы. Оптимально: стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Роль в сборе информации: центральный плановый отдел. Стратегическо-управленческие решения зависят от принципов управления фирмой, перспектив развития, принятых методов планирования.

Производственно-хозяйственные группы (стратегические хозяйственные центры) в структуре фирмы.

Производственно-хозяйственные группы - стратегические центры хозяйствования. - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносить необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы. Стратегические центры хозяйствования- внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления
– результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения.

23. Содержание и стадии принятия управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; Обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей. Управленческое решение – процесс из 3 стадий: 1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения. 2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. 3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: нахождение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивными. Решения должны основываться на достоверной информации. Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленный им опыт. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

24. Содержание информации и функции внутрифирменной системы информации.

Информационное обеспечение – сбор и переработка информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации осуществляется на базе технических средств связи. Обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация – предоставление сведений для принятия управленческих решений. Прогнозирование рыночных процессов. Информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Информация- основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. Требование к и. : краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки данных. Информационная система состоит из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации. Функции внутрифирменной системы информации: 1. Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы. 2. Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией. 3. Централизованной планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации. 4. Определение уровня затрат на использование техничских средств в системе информации. 5. обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации. 6. Разработка программных средств, прикладных программ.

25. Основные принципы менеджмента.

Принципы менеджмента – общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления. 1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации. Распределение полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимально: централизованные решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегий фирмы в целом; децентрализованные решения – относящиеся к оперативному управлению. Децентрализация – передача права принятия решения низовому звену – производственным отделениям. 2. Единоначалие. Предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. 3. Коллегиальность. Выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. 4. Коллективность. Принимаются решения большинством голосов. 5. Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности. 6. Демократизация управления. Основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

26.  Содержание централизованной и децентрализованной форм управления

Каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется. Принципы управленческой деятельности: централизация и децентрализация - наиболее важные. Централизованная форма управления – предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности, ориентирующимися на местный или национальный рынок. Небольшая компания, выпускающая один вид продукции. Высшее руководство: президент компании, который одновременно управляющий и два вице-президента, один из которых ведает производством, другой занимается сбытом продукции. Ведение бухгалтерии поручается специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции. – Президент осуществляет только общее руководство компанией, вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью управляющих. Централиз. управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные так и на внешние рынки. В помощь президенту выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством подчиняются несколько управляющих.; ВП по сбыту подчиняются два управляющих - один по сбыту на внутреннем рынке, другой –на внешнем. Форма управления считается централизованной, когда: 1. функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные подразделения. 2. Имеется значительное число функциональных служб. 3. Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. 4. При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта. 5. Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Децентрализованная форма управления – Создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т. е. наделенными широкими полномочиями, и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координации их работы и определения основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществления планирования. Производственные отделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с третьими сторонами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.