Инновационные стратегии организаций (стр. 2 )

Таблица 26

Тенденции развития сферы гостеприимства[2]

Факторы	Характеристика
Политическая ситуация	Нестабильна вследствие террористических проявлений, напряженности политических отношений между рядом государств, существующих визовых барьеров
Трудовые ресурсы	Дефицит квалифицированных кадров. Коренное население экономически развитых стран не заинтересовано в низкооплачиваемой и малопрестижной работе в индустрии гостеприимства (горничные, уборщики, официанты и т. д.). Требуется привлечение внимания законодательных и правительственных органов к упрощению иммиграционных процедур для зарубежных граждан, заключающих контракт на работу в данной отрасли
Развитие гостиничных сетей	Разрастание гостиничных сетей и рост их распространенности в мире ведут к коммерциализации гостиничного продукта, «сползанию» его качественных показателей, обострению конкуренции между брендами и, как следствие, к конфликту интересов между владельцами и менеджерами. Унификация гостиничного продукта лишает его самобытности
Инвестиции в отрасль	Наблюдается существенный приток инвестиций, однако многие из них не имеют под собой достаточных финансовых обоснований. В случае, если прибыльность окажется ниже ожидаемой, это может привести к многочисленным банкротствам
Использование новых технологий	Повсеместное использование Интернет-технологий при бронировании Рост продаж через Интернет Обеспечение безопасности от террористической угрозы Обеспечение персонализированного сервиса Ожидается рост числа техногенных катастроф
Социум	Отмечаются существенные демографические изменения в составе клиентуры за счет доли женщин и пожилых людей. Клиенты становятся все более осведомленными и требовательными к качеству обслуживания Критерий уверенности в получении стандартного гостиничного продукта при выборе отеля перестает быть решающим, клиенты предпочитают жить в отеле, имеющем «собственное лицо» и обогащающем жизненный опыт потребителя
Внешние издержки и факторы	Рост операционных расходов, не контролируемых гостиничными предприятиями (оплата коммунальных услуг, страхование). Значительное увеличение авиационных тарифов. Ужесточение требований корпораций по номенклатуре и качеству услуг
Средства размещения	Получат дальнейшее развитие альтернативные средства размещения – таймшер, приобретение номеров в долевую собственность, использование гостиничных номеров в качестве второго жилища, а также кемпинги, круизные суда и т. п.
Государственное регулирование	В США растет участие государственных фондов в гостиничном бизнесе
Независимые отели	Развитие сотрудничества независимых отелей посредством членства в консорциумах. Высокое качество обслуживания гарантировано необходимостью соблюдать все 1600 показателей Стандартов безупречного обслуживания. Их соблюдение проверяется ежегодно независимыми аудиторами на анонимной основе

Исследование микроокружения целесообразно осуществлять на основе модели «Пяти сил конкуренции» (М. Портера), в качестве которых рассматриваются:

·  угроза со стороны прямых конкурентов;

·  угроза со стороны потребителей;

·  угроза со стороны поставщиков и партнеров;

·  угроза со стороны продуктов-субститутов;

·  угроза появления новых конкурентов.

Анализ макро - и микроокружения позволяет получить следующие характеристики:

·  основные социально-экономические показатели, характеризующие исследуемую сферу деятельности;

·  силы, действующие в отрасли, и степень их влияния;

·  факторы, вызывающие изменение в структуре отрасли, и их влияние в будущем;

·  организации, имеющие сильные/слабые позиции;

·  предприятия и организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;

·  критические факторы успеха предприятия в данной сфере;

·  привлекательность данной сферы деятельности.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия, а также своевременно выявить «механизмы запирания». Информация, полученная при проведении всестороннего анализа внутренней и внешней среды, позволяет оценить инновационный климат для деятельности предприятия (табл. 27) и выбрать соответствующую инновационную стратегию, в частности благоприятный момент вывода нового продукта или услуги на рынок.

Таблица 27

Оценка инновационного климата

№	Название факторов	Оценка состояния фактора (от 1 до 5)	Весовая характеристика значимости каждого фактора (от 0 до 1)	Интегра-льный показатель
1	Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе)
2	Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)
3	Природно-географические условия (наличие рекреационных ресурсов, доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)
4	Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие консалтинговых, инжиниринговых, венчурных услуг и др.)
5	Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие потенциальных доноров и инвесторов)
6	Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты, поддерживающие развитие отрасли)
7	Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций)
8	Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров и т. д.)
	Итоговая оценка состояния инновационного климата
Содержание оценок: 5 - отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал; 4 - состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала; 3 - состояние ненадёжное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями; 2 – состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 - угроза для инноваций.

7. Виды инновационных стратегий

Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы:

·  сотрудники творческого склада;

·  руководители-лидеры, создающие и поддерживающие новые идеи;

·  эффективная организация инновационной деятельности;

·  доступность финансовых ресурсов (бюджетные средства, гранты, донорская поддержка, кредитные ресурсы и т. д.);

·  эффективный маркетинг.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются высоким уровнем знаний о новациях в смежных отраслях и способностью создать уникальную комбинацию услуг, основанную на использовании новейших достижений науки и техники. Организации и предприятия, реализующие этот тип стратегии, определяют потенциал технологических изменений в отрасли, и успешность стратегии зависит от того, как долго продукт будет уникален, т. е. насколько быстро идеи буду скопированы другими предприятиями.

Стабилизационные инновационные стратегии используются организациями, которые осуществляют локальные продуктовые и технологические инновации, соответствующие тенденциям отрасли и скорости изменений в социо-культурной среде (например, подавляющее число клиентов считает обязательным наличие у предприятия электронного адреса). Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукт некоторых изменений, учитывающих специфику и возможности предприятия. Затраты в данном случае на коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий (табл. 28).

Таблица 28

Виды инновационных стратегий

Группы стратегий	Виды
Наступательные	Стратегия создания нового рынка Стратегия сравнительных преимуществ Стратегия постоянного совершенствования (кайзен) Стратегия приобретения компаний
Стабилизационные	Оборонительная стратегия Оппортунистическая стратегия Лицензионная стратегия Защитная стратегия Зависимая стратегия

8. Стратегии наступательного характера

1.  Создание нового рынка – стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт (услуга), не имеющий аналогов. В социально-культурной сфере – это использование разработок, созданных в отраслях hi-tech (пример 43).

Пример 43 Примеры стратегии создания нового рынка Диснейленд – парк как «сценарий для комиксов или как фильм, логический и динамический, а его аттракционы уникальны во всем мире». Discoveryland – Страна открытий - наиболее технически сложная из пяти частей парка. Здесь собраны самые лучшие компьютерные игры, уникальные аттракционы: «Звездный тур» - суперприключение в виртуальной реальности, «Визионариум» - путешествие на жюльверновской машине времени, «Мистерия Наутилуса» - субмарина капитана Немо, стереоголографическое кино… При разработке этих аттракционов проводился значительный объем прикладных исследований и опытно-конструкторских работ. Экспозиция человеческих тел Гюнтером Ван Хаггенсом в Анатомическом музее в США, при достаточно спорной морально-этической стороне этой деятельности, также является примером стратегии создания нового рынка, причем в ее основе лежат результаты фундаментальных и прикладных исследований. Следует упомянуть магическое шоу Девида Копперфильда, космический туризм и другие виды экстремального туризма, а также фирму, организующую розыгрыши и т. д.

2.  Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на предоставлении потребителю продукта или услуги, сочетающего в себе свойства нескольких продуктов или услуг. Данная стратегия приводит к тому, что предприятия, изначально предлагающие стандартный набор услуг, характерные для данной отрасли, осваивают новые виды и формы деятельности, направленные на комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их глубинными потребностями (пример 44). Большинство людей думает о том, как провести досуг. Культура как таковая: духовность, тяга к прекрасному, самосовершенствование, образование - интересуют весьма небольшой процент населения. Поэтому наиболее эффектив­ный путь - создавать комплексный продукт: культура + индустрия развлечений + здоровье + спорт + образование.... Таким образом, важнейшим принципом формирования пакета предложений становится дополнительность, комплексность услуг.

Пример 44 Стратегия сравнительных преимуществ Этот принцип положен в основу одного из крупнейших проектов в сфере культуры последнего времени - Музейный квартал в Вене. Вена - один из самых музейных городов мира. Тем не менее, в 2001 г. здесь открывается огромный комплекс, куда переезжает шесть музеев: «Музей современного искусства», «Музей Леопольда», «Музей табака», выставочный центр «Кунстхалле», «Детский музей», ещё целый ряд учреждений культуры... Но самая значимая часть Музейно­го квартала - это Квартал 21 - своеобразная фабрика искусств, где на одной площади собраны многочисленные творческие агентства, студии видео-арта и электронной музыки, художественные и театраль­ные мастерские, книжные и медиа магазины, выставочные залы. Предназначение Квартала 21 - производство и предложение совре­менного культурного продукта. Даже многочисленные кафе, располо­женные вокруг Музейного квартала и те от пола до потолка увешаны картинами, выставленными на продажу. В выставочных залах, кафе, салонах можно провести целый день... Следует признать, что все более и более серьезным конкурентом учреждениям культуры на рынке свободного времени в последнее время становятся магазины. Известно, что многие люди (особенно женщины) рассматривают шопинг как отдых, развлечение и средство психологической разгрузки. Учитывая эти настроения, магазины поми­мо своего основного профиля - торговли - стали предлагать боль­шой спектр досуговых услуг. Один из наглядных примеров - торговый центр «Атриум» в Москве. Под одной крышей здесь собраны не только бутики, но и целая сеть ресторанов (включая экзотические), баров и кофеен, киноцентр с 9 залами, детский клуб (где можно оставить ребенка на время похода по магазинам), боулинг, бильярд, караоке, массаж, фитнесс, альпийская горка... Создана разносто­ронняя шопинго-развлекательная и рекреационная зона для всей семьи. На самом деле торговый центр поступает очень прагматично: предлагая «непрофильные» досуговые товары, он не только выручает дополнительные средства, но и задерживает потенциального покупате­ля на своих площадях, заставляя тем временем присмотреть в витри­нах дополнительные «объекты желания».

3.  Стратегия непрерывного совершенствования – стратегия, заключающаяся в постоянном совершенствовании технологий и повышении качества обслуживания благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Как правило, эту стратегию реализует организация, которая ранее вывела новый продукт или услугу на рынок (стратегия создания нового рынка) и посредством постоянных улучшений поддерживает интерес клиентов к своим услугам (пример 45). В противном случае, продукт переходит в категорию «ожидаемый продукт» (в соответствии с моделью Т. Левитта) и тогда организация либо имеет свою устойчивую нишу, либо продукты и услуги перестают пользоваться спросом.

Изменения на постоянной основе достаточно сложно осуществлять, но этот темп не могут выдержать другие предприятия отрасли, что и обеспечивает успех данной стратегии передовым предприятиям.

Пример 45 Стратегия непрерывного совершенствования Гостиничный комплекс «Альфа», который в 2005 году отметил свое 25-летие, реализует долгосрочную программу капитального ремонта номерного фонда гостиницы. С одной стороны, в 2004 году закончен ремонт 20-ти из 22-х жилых этажей и предстоит реконструкция 7 и 8 этажа, которые будут VIP-этажами, а с другой – параллельно будет начат косметический ремонт тех номеров, которые были отреставрированы первоочередно. Решается дорогостоящая и долговременная задача полной реконструкции вестибюля. Запущен в эксплуатацию центральный вход, отвечающий европейским требованиям и стандартам. Следующим этапом необходимо переделать стойку reception, бары, лобби, Интернет-кафе, игровой зал. Обновляются внутренние системы (коммуникации, системы пылеудаления, кондиционирования и др.). В планы входит переоборудование кухонного производства. Есть задумка сделать кухню более удобной и практичной, а также добавить некоторый элемент театральности – open kitchen. Стеклянная перегородка между обеденным залом и кухней, с одной стороны, будет привлекать внимание гостей, а с другой – дисциплинировать поваров и поварят. Продолжается реализация концепции маленьких тематических ресторанов. В «Альфе» уже открыты охотничий «У Дана» и небольшой французский рыбный ресторан. Предполагается в одном большом зале-ресторане создать 5-6 зональных ресторанчиков: «Одесса литературная», «Одесса морская», «Привоз одесский»… Руководство большое внимание уделяет персоналу: здесь высокий уровень заработной платы и прекрасный социальный пакет, регулярные и высокие премии. Ежедневно отмечается качество работы каждого сотрудника. Учитывается все: внешний вид, гостеприимство, умение вести себя в нестандартной ситуации, профессиональные знания и навыки. Ежегодно в каждом подразделении проводится конкурс на звание лучшего в своей профессии. Следует отметить, что в предварительном разговоре о возможности подготовки репортажа о деятельности гостиничного комплекса «Альфа» генеральный директор так сказал корреспонденту: «Приходите в любое удобное для Вас время. Мой день начинается с небольшого оперативного совещания. В принципе, любой сотрудник (!) нашего отеля ответит на все Ваши вопросы». Коллектив «Альфы» - это дружная сплоченная семья, которая умеет работать и отдыхать, заботится друг о друге и где любят принимать гостей. Источник: Гостинице «Альфа» только 25. // Отель. – 2005. - № 2. – С.4-6

4.  Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей потенциал для развития (месторасположение, наличие рекреационных зон, технологии, методы и модели ведения бизнеса, имидж на рынке, персонал и т. д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка (пример 46).

Пример 46 Отечественная гостиничная цепочка Компания AMAKS Grand Hotels в настоящее время взяла курс на формирование национальной гостиничной цепочки со своими традициями и методами управления. Все началось с покупки с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. AMAKS Grand Hotels, тогда еще просто крупная финансовая корпорация, никакого отношения к гостиничному бизнесу не имевшая, стала активно инвестировать средства в региональные отели. Первенцем была гостиница «Турист» в Перми. На момент ее приобретения это было бесперспективное предприятие с отрицательным финансовым балансом. Для того, чтобы «поднять» такое предприятие потребовалось вложение средств в реконструкцию номерного фонда, формирование дополнительных услуг, оборудование развлекательных комплексов, формированию сети предприятий питания, повышение качества обслуживания, оптимизацию организационной структуры. У истоков создания управляющей компании сети стояли профессионалы, работавшие в крупнейших гостиничных группах, компаниях-лидерах на рынке досуга и развлечений. В течение 2004 года было приобретено в собственность 12 гостиниц. Цель создания цепи – объединение отелей под единым товарным знаком, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию, учитывая специфику российских условий. Одна из главных задач – аккумуляция практических знаний и опыта управления сотрудников в стандарты, подробно описывающие деятельность той или иной службы отеля, каждой единицы персонала. Все отели рассчитаны на бизнесменов и концептуально разделены на два основных сегмента (различие – по цели путешествия) ·  в первый сегмент входят бизнес-отели, которые расположены в крупных промышленных центрах России (в Перми, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону); ·  второй сегмент – это гостиницы рекреационного назначения, где акцент делается на перспективы развития активного отдыха для бизнесменов (на берегу озера «Валдай, в Великом Новогороде, Боровичах, Азове, во Владимире). Отели, как правило, находятся в исторических или деловых центрах, в уникальных местах отдыха, имеют большие прилегающие территории, многие из них являются лучшими по месту расположения в своем городе. Другой отличительной чертой предприятий цепи является многопрофильность, т. е. каждый из отелей в будущем должен стать еще и современным центром отдыха жителей региона, каждый отель в будущем позиционируется как центр деловой и культурной жизни своего региона. Реализуется национальная идея развития отелей в сочетании с требованиями единого стандарта качества, которые предъявляются к бизнес-отелям. В планах – открытие на базе гостиниц культовых мест (часовен или молельных комнат), организация праздников, продажа товаров православной тематики. Кадровому вопросу уделяется самое пристальное внимание. В соответствии с требованиями собственных стандартов качества сети разработана система повышения квалификации сотрудников гостиниц: имеются свои кейсы для семинаров-практикумов, разработаны авторские тренинги по формированию у обслуживающего персонала гостиниц различных навыков. Следующим этапом в решении кадрового вопроса должно стать создание собственного учебного заведения, работающего по принципу непрерывного образования, - корпоративного университета по примеру зарубежных гостиничных сетей. Большое внимание уделяется изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма и др. Источник: Отель. – 2005. - № 1.

9. Стабилизационные стратегии

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

1.  Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом организация отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Эта стратегия присуща фирмам, работающим на рынке туристических услуг.

2.  Оппортунистическая стратегия – это стратегия, при которой небольшое предприятие, несмотря на жесткие ресурсные ограничения (например, площади), формируют и поддерживают имидж уникальной организации посредством систематического осуществления новаций-оригинальных акций, соответствующих миссии предприятия и внешней среде. При этом в числе ключевых компетенций организаций – умение привлекать ресурсы, работать с потенциальными донорами, развивать партнерские отношения с другими учреждениями и организациями и знаменитыми личностями, активно осуществляя поиск возможностей, а также разрабатывать и осуществлять низкозатратные социокультурные проекты (пример 47). Причем копирование таких новаций другими предприятиями бывает затруднено в силу их «точечной привязки» или утраты новизны и оригинальности. Во всяком случае, какое-то время предприятие единолично представляет новый продукт или услугу потребителям.

Пример 47 Оппортунистическая стратегия Музей города Епифани - это крошечный музейчик, вся экспозиция которого размещается в двух комнатах мещанской избы. Строго говоря, в нем и экспозиции-то серьезной, практически нет. На стенах развешены фотографии старой Епифани, в торце стоят две витрины с предметами, которые продавались на знаменитой Епифанской ярмарке: платки, сапоги, уздечки, старые купюры, весы и гири. (Все это сложно назвать даже антиквариатом). Однако посетителю предлагаются не столько вещи, сколько интерактивный опрос-викторина, который позволяет реконструировать атмосферу уездного города, понять, как функционировала ярмарка, как торгова­лись, заключали сделки, расплачивались... Заканчивается все классическим русским чаепитием с плюшками. При этом стол с самоваром накрывается тут же посреди зала. Летом 2002 г. Музей-заповедник «Куликово поле» проводил в Епифани конкурс-выставку «Я люблю Епифань». На грантовые средства было закуплено несколько фотоаппаратов-«мыльниц», в которые вставлялась пленка. Любой житель мог взять на время фотоаппарат и отснять по своему усмотрению наиболее любопыт­ные виды или сцены из жизни города. Отпечатанные фотографии экспо­нировались на пяти площадках: в музее, библиотеке, центральном уни­вермаге, на автовокзале и в проходной спирт-завода (самого крупного предприятия города). И если поначалу желающих принять участие в акции было немного, то через некоторое время, наталкиваясь в разных местах на фотовыставки, в подготовке которых участвовали знакомые, сослуживцы, соседи, люди «завелись». Удачно выбранные площадки помогли «втянуть» городское сообщество в акцию. Лучшие фотографии вошли затем в календарь на 2003 год. Оппортунистическую стратегию реализуют и небольшие магазины, которые все чаще вторгаются «в исконные владения» учреждений культуры: ·  Бутик Эрмес, например, расположенный в старинном особнячке на Кузнецком мосту, превратил свои антресоли в выставочное пространство. При этом его владельцы заключили дого­вор с Музеем архитектуры для того, чтобы тот готовил сменные экспо­зиции на профессиональном и высокохудожественном уровне; ·  Бутик - «Джеймс» на Тверской улице - оборудовал в подвале бар, биб­лиотеку по моде и видео-салон. На стенах торгового зала первого этажа постоянно экспонируются выставки фотографии и современного искусства. Оба этих бутика представляют собой симбиоз магазина, ресторана, выставочного зала и площадки для художественных акций. Расчет - задержать посетителя в своих стенах как можно боль­ше, создать среду, куда люди будут приходить просто для того, чтобы элегантно провести время. Ну а если кому-то из гостей захочется вне­планово что-нибудь купить, то этому будут только рады. К сожалению, учреждения культуры не только не предпринимают ответных рейдов на чужую территорию (например, открыть в музее или клубе какой-нибудь магазин или салон). Они не предпринимают даже попыток создать комфортную, дружественную атмосферу, располагаю­щую к беседе и приятному созерцательному ничегонеделанию. А как известно, качество среды определяется тем, сколько времени человек может провести в ней совершенно бесцельно. Как правило, в учрежде­ниях культуры обстановка остается холодной и высокомерной, она вы­талкивает человека. Абсолютно не учитывается базовая потребность - потребность общения. И опять приходится констатировать тот факт, что коммерческий сектор переигрывает организации культу­ры. В частности, в Москве совсем недавно открылось «буКафе» - гибрид ресторана, книжного магазина и библиотеки эксклюзивной книги. Книги (а их стоимость доходит до тысячи евро и выше) закупаются в двух экземплярах: один на продажу, другой - полистать в зале и обсудить. При этом владельцы исходили из того, что «обсуждение» - не менее важная часть ритуала для человека, который приобретает дорогущее, уникальное издание, чем владение им.

3.  Лицензионная или имитационная стратегия – стратегия, при которой технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем заключения франчайзингового лицензионного договора (используется в гостиничной индустрии, туризме).

4.  Защитная стратегия основана на том, что изменения осуществляются без претензий на занятие организацией ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в уровне обслуживания и поддержать интерес потребителей.

5.  Зависимая стратегия предполагает, что организация ориентируется на разработки продукта или услуг крупных ведущих предприятий. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных организаций.

10. Условия успешной реализации инновационной стратегии

Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний показывает, что:

·  успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

·  ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет эффективного механизма обучения персонала и управления знаниями.

Американские экономисты, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских организаций, установили, что одни компании функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития при прочих, в принципе равных, условиях. Эти организации сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами, стремясь использовать их по-новому, внедряя инновации. Главное внимание уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся ресурсов с целью создания новых отличительных особенностей организации.

В ситуации неопределенности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста»[3]. Проверка устойчивости стратегии может проводиться на основе следующих вопросов (отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена):