Инновационные стратегии организаций (стр. 3 )

·  Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самого предприятия?

·  Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

·  Осуществимость: обладает ли предприятие необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

·  Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

·  Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

·  Адаптивность: может ли предприятие сохранить свою гибкость? сможет ли при изменении ситуации в будущем отказаться от стратегии?

·  Социальная привлекательность: соответствует ли стратегия общественным потребностям и ценностям, соответствует ли она с направлениями региональной и муниципальной социальной политики?

·  Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит предприятие. Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Стратегия развития отечественных музеев-заповедников и этапы ее реализации приведены в примере 48.

Пример 48 Стратегия развития отечественных музеев-заповедников Социально-экономическая ситуация последнего времени сложи­лась так, что многие крупные музеи-заповедники превратились из только центров культурно-исторического или природного наследия еще и в локальные центры экономической стабильности. На фоне финансовой слабости бюджетов, задержек заработной платы и сокращений рабочих мест на производстве крупные музеи стали относительными островками стабильности. Деятельность по привлечению государствен­ных и частных инвестиций в конкретные проекты и программы су­щественно укрепила статус музеев-заповедников как успешных пред­приятий. Они вовремя платят своим сотрудникам зарплату, что важно, т. к. обычно на их территории находится не­сколько населенных пунктов, жители которых в той или иной мере непосредственно связаны с работой музеев. Еще одним важным обстоятельством является увеличение туристского потока и воз­росший интерес городских жителей к различным нетрадиционным и экологичным видам отдыха, что дает большие возможности предприим­чивым жителям окрестных сел и деревень для получения дополнитель­ного заработка от сервисного обслуживания приезжих. Под сервисом здесь подразумевается очень широкий набор простых, но зачастую не­обходимых и востребуемых услуг — от торговли сувенирами или плода­ми подсобного хозяйства до организации питания или приема «на по­стой», который является одной из форм гостевого или сель­ского зеленого туризма. Но недостаток опыта в организации обслуживания клиента, не­знание законодательства, разрешающего ту или иную деятельность, «ди­кие» отношения с конкурентами-соседями могут принести достаточно большой вред имиджу музея. Поэтому необходимо создать условия для придания этому бизнесу цивилизованного облика и осознать, что: ·  организация культуры, по выражению директора музея-заповед­ника «Ясная Поляна» , «...не только может, но и должна стать одним из факторов территориальных социально-экономичес­ких изменений»; ·  разработка долгосрочной стратегичес­кой программы развития является необходимостью. При этом отдельная часть программы должна быть по­священа взаимодействию с окружающим сообществом. В ней нужно предусмотреть не только одноразовые просветительские акции, а со­здание условий для того, чтобы каждый местный житель мог ощутить выгоду и чувствовать ответственность от проживания на заповедной территории (наличие хорошего сельского детского сада или школы, возможность стать партнером музея, организуя продажу сувениров или принимая туристов на ночлег. Такая выгода впоследствии может превратиться в гордость, а гордый человек всегда будет испы­тывать чувство ответственности за окружающее его пространство и свое поведение. Такая стратегическая программа требует не только детальной проработки, но и серьезного финансирования и времени. Должно смениться, по край­ней мере, поколение, чтобы музей-заповедник перестал быть «ухоженной и сытой резерва­цией» посреди окружающей его разрухи (деревенские покосившиеся заборы, свалки мусора у дорог и т. п.). Конечно, музей не сможет заменить собой муниципальные или сельские службы, отвечающие за чистоту, но стратегичес­кий курс на социальное партнерство между музеем и местным сооб­ществом должен принести, хотя и не скорые, но столь необходимые сейчас изменения. Итак, исходя из вышеизложенного, можно сказать, что развитие сельского зеленого туризма музеями-заповедниками относится к та­кому виду деятельности, как стратегическое планирование и управ­ление. Этот вид деятельности становится необходимым, т. к. музей перестает быть застывшей структурой, которая только охраняет или сохраняет историко-культурное и природное наследие, он все больше начинает влиять на окружающий социум. Музеи-заповедники должны понять, каково их место в принципи­альной структуре формирования сельского зеленого туризма и какую роль они могут играть в ее становлении и развитии. На первом этапе музей способен взять на себя роль инициативно­го менеджера, который на своей территории может достаточно быс­тро провести первоначальную работу с местным населением: опрос-анкетирование жителей, инвентаризацию туристического потенциала, обучающие семинары для хозяев и т. п. Кроме этого, музеям будет гораздо проще наладить отношения с туристическими фирмами, ко­торые мог бы заинтересовать предложенный вариант отдыха. Основ­ной задачей музея на данном этапе должна стать не только работа в качестве менеджера, а разработка одной или не­скольких интересных познавательных интерактивных туристических программ для гостей, которые связаны с историей, традициями, бы­том и этнографией данной территории. Причем не обязательно сразу же включать в работу по этой программе хозяев, им будет достаточно для начала отработать механизм приема посетителей и азбуку гостеп­риимства. Хотя, если позволяют условия (у хозяина есть лошадь или он содержит пасеку), можно частично задействовать его в такой про­грамме. Это позволит в дальнейшем более легко переключить его на самостоятельную работу по такой культурной программе. Не менее важной обязанностью музея на первом этапе должна стать работа с местными сельскими, районными и региональными органами власти, которая должна сократить период их недоверчиво­го отношения к новому виду деятельности местных жителей и найти механизмы, которые позволят им получать хотя бы минимальную помощь со стороны государства (миникредитование, юридическая консультация, про­ведение обучающих семинаров и др.). На втором этапе музею следует особое внимание обратить на со­здание структур, которые станут основой поддержки сельского зеле­ного туризма в регионе, Союзы поддержки сельского зеленого ту­ризма и т. п. Причем роль музея должна изменяться от «ведущего» к «консультирующему». Такое изменение ролей связано с тем, что существует опасность ущемления частной инициативы местных жи­телей. Хозяева должны быть не наемными работ­никами, которые выполняют заказ музея, а вполне самостоятельны­ми бизнесменами, способными принимать решения и отстаивать свои права. При этом музей может предоставить свои офисные воз­можности для поиска клиентов. Информация о хозяевах, которые готовы принимать гостей в своих домах, информация об условиях проживания и существующих туристических программах размеща­ется на web-страницах музеев, а прием заказов ведется как по теле­фонам музея, так и посредством электронной почты. Это необходимо потому, что далеко не всегда сельские жители имеют даже телефон­ную связь. Такая форма помощи движению может осуществляться как на благотворительной основе, так и на основе договора. Это зави­сит от возможностей музея и его стратегических задач. Большую роль в реализации такой стратегии играет сетевой ресурс. За последние несколько лет появилось много организаций, которые объединяют музеи как в региональные, так и общегосудар­ственные ассоциации, имеющие достаточно хорошо отлаженный ме­ханизм взаимодействия. Такая сеть позволит не только использовать ее информационные возможности, но и предоставляет хорошую пло­щадку для обмена опытом по самым разным видам деятельности. В качестве крупных общественных организаций ассоциации музеев могут не только влиять на политику в области культуры, но и позво­ляют создать базу для выработки единых требований по качеству обслуживания туристов и созданию своей марки, которая, как вся­кий бренд, может серьезно повлиять на развитие сельского зеленого туризма в целом. Источник: Музей и развитие системы сельского туризма //Музей-профи. – 2005. - № 12.

11. Роль организационной культуры в реализации инновационной стратегии

Большое значение в управлении инновациями и успешной реализации выбранной стратегии имеет организационная культура предприятия.

Применительно к предприятиям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива:

·  доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

·  принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;

·  установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);

·  символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации и т. д.

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников компании, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая организация обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается ее основателем (например, Уолтом Диснеем, Игорем Моисеевым), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Эрмитаж, Русский музей).

Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, производительность труда, эмоциональное благополучие и т. д.

Для того чтобы определить соответствие организационной культуры характеру работы предприятия и стратегии его развития, необходимо провести ее анализ и обозначить направления изменений организационной культуры для достижения целей и повышения эффективности деятельности предприятия.

Существует множество подходов к выделению типов организационной культуры и, соответственно, методам их диагностирования.

В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (OCAI) определение доминантного типа организационной культур осуществляется на основе двух измерений[4] (рис. 8):

·  одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм организации, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Так, некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью (современный культурно-развлекательный центр), другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (например, университеты);

·  второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Границы этого измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Например, Диснейленды во Франции и Пекине при реализации единой концепции учитывают и специфику национального рынка.

Стержневые ценности, лежащие на разных краях, отвергают друг друга.

 

Клан	Адхократия
Бюрократия	Рынок

Рис. 8. Модель рамочной конструкции конкурирующих ценностей и соответствующих типов организационной культуры

Обозначенные на рис.8 индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в характеристиках и показателях деятельности предприятия, по каким стержневым ценностям выносится суждение об организации (табл. 29).

Таблица 29

Характеристика типов организационной культуры в соответствии с моделью рамочной конструкции конкурирующих ценностей

Виды	Характеристика
Бюрократия (иерархи-ческая структура)	Ключевые ценности успеха – четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Поэтому организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Эффективные руководители – это хорошие координаторы и организаторы, поддерживающие плавный ход деятельности.
Рыночная культура	Прибыльность, производительность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах являются главными установками бизнеса. Базисные установки культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – это враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции. Лидеры являются твердыми хозяевами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать.
Клановая культура	Формы проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Приняты групповая (бригадная) форма работы, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, повышение квалификации наемных работников. Потребители воспринимаются как партнеры; организация действует в бизнесе, создающим для работника гуманное внешнее окружение. Клановая культура характеризуется как дружное место работы благодаря преданности и традиции; лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Адхократи-ческая культура	Адхократия определяет некоторую временную специализированную динамическую организационную единицу. Она быстро реконфигурируется, если только возникнут новые обстоятельства. Власть перетекает от индивида к индивиду, или от одной целевой бригады к другой в зависимости от возникающей проблемы. Ярко выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска, и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Данный тип характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать и идти на риск. Важным считается новаторство, готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами внешней среды. В перспективе – быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Анализ организационной культуры по данной методике осуществляется с помощью инструмента оценки OCAI, который позволяет диагностировать те аспекты организации, которые определяют фундамент ее культуры:

·  доминантные характеристики организации, или определение того, на что организация похожа в целом;

·  стиль лидерства, пронизывающий всю организацию;

·  управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;

·  связующая сущность организации, или механизмы, которые позволяют организации держаться вместе;

·  стратегические акценты, которые определяют, какие сферы приводят в движение стратегию организации;

·  критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается.

Вопросник для диагностики организационной культуры компании на основе модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей приведен в Приложении 1.

Оценка по каждой сфере деятельности предприятия не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры, как в общем виде (по средним оценкам, рис. 9), так и по каждому блоку.

Как видно из условного примера (рис. 9), в организации преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.

Другой подход к анализу организационной культуры основан на модели, разработанной Чарльзом Хэнди[5]. Она различает четыре «идеологии» культуры: культура власти; культура роли; культура задачи; культура личности (табл. 30). Данный подход подразумевает согласование организационной культуры и структуры с другими переменными – люди, задачи, окружающая среда, технология.

Таблица 30

Характеристика типов организационной культуры по Ч. Хэнди

Типы	Характеристика
Культура власти (В)	Данный тип зависит от центрального источника власти и распространяется в виде волн (или паутины). Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Эта культура опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т. е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями). Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, действующим в различных сферах. Они могут быть и эффективными, и не быть таковыми. Чтобы ужиться, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться ее политикой, быть уверенным в себе, а не в других членах, способным выдержать конкуренцию и должен быть нацелен на результат
Культура роли (Р)	Олицетворением является классическая бюрократия, т. е. основным источником силы является сила положения. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел, торговый отдел и т. д., которые координируются узким связующим звеном управления. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ролевая культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад. Этот тип организации успешно действует в стабильном окружении, предсказуемом и контролируемом, со стабильным рынком и где жизненный цикл продукта длителен, т. е. там, где стабильность производства важна, где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений.
Культура задачи (З)	Культура сориентирована на проект или работу (например, в матричной структуре), ее можно представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в ее узлах. Основное внимание уделяется скорейшему завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения, стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах. Культура задача очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть реформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Культура задачи подходит там, где есть конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и где важны скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудность достижения профессионализма. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет людей и ресурсы по проектам и сохраняет незначительный контроль за работой. Это хорошо действует тогда, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если ресурсы ограничены, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать и результаты, а руководители групп конкурируют за ресурсы, используя политическое влияние. Моральный уровень группы падает, работа приносит меньше удовлетворения и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре.
Культура личности (Л)	Данный тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находятся в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), если есть некоторая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов без какой-либо цели. Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями сотрудников организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это, обычно, сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются (например, адвокатские конторы, дизайнерские услуги и т. д.).

Анализ организационной культуры по данной методике также осуществляется на основе вопросника, который приведен в Приложении 2. Оценка существующего и предпочтительного типов организационных культур осуществляется аналогично модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (OCAI).

12. Изменение организационной культуры

В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались без принятия специальных решений и проведения соответствующих мероприятий. Но при реализации инновационных стратегий необходимо обеспечить и необходимый темп изменений организационной культуры, учитывая, что существует ряд факторов, определяющих формирование того или иного ее типа:

1. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (культура власти) или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (культура задачи), а часто тем и другим вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

2. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре (бюрократической культуре).

3. Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации. Для ролевой культуры (бюрократической) более подходят:

·  рутинные программируемые операции;

·  дорогостоящая технология, когда цена аварийных ситуаций велика, требует тщательного контроля наблюдения и компетенции;

·  технологии, дающие экономию рабочих мест;

·  задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации;

·  на рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация;

Дискретные, отдельные операции, индивидуальное обслуживание или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.

4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды целей и задач. Необходимо различать стратегические цели, и задачи, которые ставятся время от времени для достижения цели. Например, возможны такие цели: качество продукта и услуги; выживание; рост, национальный престиж, репутация, источник работы, место на рынке, прибыль. При этом цели роста требуют культуры власти, а цели повышения качества обслуживания – культуру роли.

5. Окружение. На сегодняшний день основной характеристикой окружения – социального, экономического, экологического, финансового, конкурентного, юридического, политического, технологического – является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

6. Люди. Это один из важнейших факторов, определяющих тип организационной культуры, т. к. разные типы людей по разному адаптируются в той или иной культуре Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.

Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т. д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации любого предприятия.

Возможны три способа адаптации:

1)  - адаптация в процессе тщательного обсуждения – метод, часто применяемый ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечения высоко-квалифицированных специалистов;

2)  - адаптация путем воспроизводства – предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;

3)  - адаптация путем дифференциации – является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культура:

·  устойчивое состояние, которое предполагает рутинную запрограммированную деятельность;

·  период нововведений или развития;

·  разрушение, или кризис, относящийся к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;

·  период определения политики или направления деятельности, который подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установления стандартов, распределения ресурсов, инициации действий.

Отдельные категории перекрываются (рис. 10), в каждом участке требуется соответствующая культура.

В процессе дифференциации могут возникнуть проблемы, связанные, прежде всего, с людьми. Должно быть соответствие между личными предпочтениями, культурой и структурой организации.

 

Выводы

Стратегический подход в управлении деятельностью предприятия социально-культурной сфере и туризма является основой обеспечения его продолжительной и устойчивой работы. Крупные продуктовые и технологические инновации, обеспечивающие уникальность услуг и конкурентное преимущество предприятию в течение длительного времени, требуют разработки стратегии.

Стратегия предприятия представляет собой генеральный план действий по осуществлению предполагаемых изменений, который определяет приоритет задач, распределение ресурсов и последовательность действий в достижении целей.

Масштабы и темпы изменений зависят от возможностей предприятий осуществить инновацию и состояния внешней среды. Их анализ является обязательным при разработке инновационных стратегий. При этом используют различные методы, в том числе SNW-анализ, PEST-анализ, исследование ситуации в отрасли и т. д.

Достижение предприятием лидирующего положения на рынке непосредственно связано с реализацией стратегий наступательного типа, ориентированных на создание:

·  новых продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности, которых ранее не существовало, то есть создающих новый рынок;

·  продуктов и услуг, существенно отличающихся в лучшую сторону от имеющихся на рынке;

·  новой технологии, позволяющей создавать продукты и услуги, обеспечивающие лучшее удовлетворение известных потребностей;

Применение оборонительных стратегий позволяет фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение в отрасли и на рынке. Они направлены на поиск предприятиями своих ниш и предусматривают совершенствование товаров и услуг в соответствии с темпами изменений в отрасли и интересами своей группы потребителей. Эффективной в ряде случаев стратегией для организаций, если они не имеют собственного разработанного продукта, является применение лицензионной (имитационной) стратегии.

Успешная реализация стратегии основана на соответствующем изменении организационной культуры. При этом следует определить какой тип культуры является доминирующим и элементы каких других типов должны развиваться.

Контрольные вопросы

1.  В чем состоит сущность стратегического подхода в управлении предприятием?

2.  Перечислите основные принципы общего стратегического подхода в управлении предприятием?

3.  В чем состоит содержание методов анализа внутренней и внешней среды организации?

4.  Какие варианты стратегии могут быть использованы для обеспечения лидерства предприятия на рынке?

5.  Приведите примеры создания фирмой новых рынков, т. е. выпуск изделий или услуг, которых ранее никогда не было.

6.  Какие варианты стратегий соответствуют стратегии стабилизации?

7.  Каким образом может быть протестирована выбранная стратегия развития организации.

8.  Какие возможны трудности при реализации на предприятии стратегического подхода в управлении инновациями.

9.  Охарактеризуйте различные подходы к определению типа организационной культуры предприятия.

10.  Какие факторы определяют предпочтительный тип организационной культуры?

Тесты для самоконтроля

1. Что означает формирование стратегии развития организации на основе экстраполяции?

Перенос тенденций, сложившихся в прошлом, на будущий период Оценка потенциала организации и определение будущего на основе возможностей и угроз Прогноз будущих тенденций развития внешней среды Факторный анализ внешней и внутренней среды организации

2. В чем смысл защитной стратегии?

Сознательное замедление вывода нового товара/услуги на рынок и ожидание, когда это сделает лидер Осуществление исследований и обновление ассортимента и услуг в той степени, которая соответствует среднеотраслевому уровню Производство товара или услуги, сочетающих свойства нескольких товаров/услуг Стратегия ежедневного, ежечасного улучшения осуществляемых процессов

3. Что такое бенчмаркинг?

Оценка характеристик деятельности организации на основе аналогичных характеристик лидеров рынка Оценка характеристик деятельности организации на основе аналогичных характеристик прошлого периода Оценка характеристик деятельности организации на основе лучшей характеристики всех участников рынка Оценка текущего состояния характеристик деятельности организации

4. Какая организационная культура ориентирована на контроль, порядок и стабильность, с одной стороны, и внешнее фокусирование и дифференциацию, с другой?

Адхократическая Рыночная Клановая Бюрократическая

5. Предприятие обладает квалифицированным персоналом, но ограниченными ресурсами, руководство не склонно к риску. Как Вы думаете, какой инновационной стратегии предприятию следует придерживаться?

оборонительной наступательной стратегии сравнительных преимуществ стратегии выживания

Задания для самостоятельной работы

Задание №1. На основе материалов темы выполните анализ существенных различий между наступательными и оборонительными инновационными стратегиями. В таблице приводится перечень основных характеристик стратегий, который следует дополнить собственными формулировками.

Различия наступательных и оборонительных инновационных стратегий

Характеристики стратегий	Стратегии
Наступательные	Стабилизационные
Главная стратегическая цель
Положение в отрасли и на рынке
Условия осуществления
Виды стратегий
Затраты на исследование
Основные риски
Требования к персоналу
…

Задание № 2. Изучите ситуацию и ответьте на вопросы.

Пример Какая стратегия предпочтительна для компании «Тур-экстрим» (2004 г.)? Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит. Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2-2,5 тыс. долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс. руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много. Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс. жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагенствам. Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров - стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг - туры по Золотому кольцу - компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагенства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают. Сейчас компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из двух офисов. 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1-1,5 тыс. руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола). Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% - на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% - профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли. Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Оценка компанией рыночной ситуации. Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет $11,3 млрд, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля. В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» - только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать. При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т. д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, и какие варианты ему предлагались и на каких условиях. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы:

Что мешает развитию компании, а что бы Вы назвали «активом турфирмы»? Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление? Какую стратегию следует избрать региональной туристической компанией? Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.

Задание № 3. Проведите анализ внешней (макро - и микроокружения) и внутренней среды предприятия и предложите инновационную стратегию, которую организации следует реализовать. Определите перечень мероприятий по реализации данной стратегии.

Задание № 4. Оцените по одной из моделей, какой тип организационной культуры на предприятии социально-культурного сервиса или туризма преобладает и какой тип является предпочтительным. Каким образом руководству предприятия следует осуществлять изменение организационной культуры?

Литература

1.  Стратегическое управление. /Сокр. пер. с англ. –М.: Экономика,1989.

2.  Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3.  . , Устинов С. Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. –М.: ИНФРА-М, 2000.

4.  Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Пер. с англ. М. Котельниковой.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

5.  Друкер Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

6.  Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

7.  Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. Под ред. . – СПб.: Питер, 2004.

8.  Лэмпел Дж. Школы стратегий /Пер. с англ. Под ред. . –СПб.: Издательство «ПИТЕР», 2000.

9.  МинцбергГ., Куинн Дж. Б., Стратегический процесс /Пер. с англ. под ред. . – СПб.: Питер, 2001.

10.  Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта: пер. с англ.- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

11.  Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. –М.: ИНФРА-М, 2000.

12.  Томпсон-мл. Артур, А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

[1] По материалам журнала Туризм: экономика и право. – 2005. – № 1-2.

[2] Отельный бизнес – вызовы 2005 года// Отель. – 2005. - №2. – С.42-45.

[3] Инженеры-проектировщики проверяют влияние механической вибрации на конструкции следующим образом: они либо составляют математическую модель и вычисляют реакцию конструкции на заданные вибрации, либо создают прототип, помещают его на вибростенд и наблюдают за результатом. Аналогичному испытанию предлагается подвергать стратегические планы. Их тоже необходимо проверять, прежде чем подобную проверку устроят конкуренты и потребители.

[4] Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. – СПб.: Питер, 2001.

[5] Understanding Organization, 1985