МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Кызылорда 2011
Содержание
Введение | 3 |
Понятие о маркетинговой среде | 3 |
Структура анализа маркетинговой среды | 4 |
Инструменты маркетингового анализа среды | 5 |
Модель STEEP - факторов | 5 |
Анализ конкурентов Методика Гринли | 6 |
SWOT-анализ | 7 |
Примеры | 8 |
Задания для самостоятельной работы | 11 |
Введение
Для каждой фирмы жизненно важно постоянно отслеживать происходящие изменения и своевременно адаптироваться к ним. Маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности ее успешного сотрудничества с целевыми клиентами. Иными словами, маркетинговая среда характеризует факторы и силы, которые влияют на возможности предприятия устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы, не все и не всегда, подвластны прямому управлению со стороны предприятия. В этой связи различают внешнюю и внутреннюю среды маркетинга.
Понятие о маркетинговой среде
Маркетинговая среда — все, что окружает предприятие, все, что влияет на его деятельность и само предприятие.
В основе маркетингового окружения принято выделять внутреннюю и внешнюю среду.
Внешняя маркетинговая среда фирмы состоит из микросреды и макросреды. К ней относятся все объекты, факторы и явления, которые находятся за пределами предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. Макросреда фирмы представлена более общими для большинства фирм факторами преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.
Внутренняя среда (микросреда) характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.
В микросреду фирмы включаются взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.
К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия: основные фонды предприятия, состав и квалификация персонала, финансовые возможности, навыки и компетенция руководства, использование технологии, имидж предприятия и опыт работы предприятия на рынке.
Одной из важнейших частей внутренней среды является характеристика маркетинговых возможностей. Они зависят от наличия специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников.
Структура анализа маркетинговой среды
Для упрощения рассмотрения маркетинговой среды предприятия следует разграничить 3 уровня окружения организации (предприятия) (рис.1):
1) Микровнешняя среда или внутреннее окружение (ваша организация) – управление (SWOT - анализ)
2) Макровнешняя среда или внешнее окружение:
2.1) ближнее окружение - влияние (методика Гринли)
2.2) дальнее окружение – реагирование (STEEP- анализ)
Рисунок 1. Маркетинговая среда предприятия
Макровнешняя среда (среда косвенного воздействия) маркетинга — совокупность крупных общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом.
Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает совокупность субъектов и факторов, непосредственно влияющих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны организации.
Изменения окружения могут представлять собой как угрозу, так и источник благоприятных возможностей для организации.
Когда сама организация рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений организации, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только маркетинговых служб.
Инструменты маркетингового анализа среды предприятия
Модель STEEP – факторов
Это инструмент для оценки дальнего окружения организации, который позволяет изучить те факторы, на которые организация не может непосредственно влиять.
Таблица 1 Характеристика факторов внешней среды маркетинговой системы
Факторы | Основные характеристики |
Social Социальные | Демографические изменения, структура занятости, семейный уклад, модели потребления изменения в поведении полов и пр. |
Technological Научно-технические | Информационные технологии (Интернет, сотовая связь и др.), компьютерное обеспечение видов деятельности, изменение способов производства продукции. Показатели экономической и технической безопасности существующих и перспективных технологий |
Economical Экономичес-кие | Финансовое положение рабочих, служащих и пенсионеров, их покупательная способность, безработица. Развитость системы налогообложения, ее адекватность к потребительской корзине населения. Цены и тенденции потребления населения, эластичность спроса. |
Environmental Экологичес-кие | Уровень развитости, использования потенциала природных ресурсов. Источники топливно-энергетических ресурсов и сырья. Развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивного использования (выработки) запасов топлива, энергии и сырья. |
Political Политико-правовые | Развитость правовой защиты населения и законодательства, сопровождающего предпринимательскую деятельность. Различные законы (о труде, о таможенных пошлинах, о налогах), введение ограничений (акцизы, эмбарго на определенные виды продукции или услуги и пр.), изменения отношений со странами-партнерами, изменение государственного заказа на продукцию (услугу) и др. |
Данный инструмент помогает проанализировать и расписать 5 факторов влияющий на организацию, определить степень влияния каждого из факторов на деятельность организации. Он облегчает прогнозирование возможных сценариев развития бизнес-ситуации в условиях изменения STEEP – факторов, а так же продумать возможные способы развития организации.
Анализ конкурентов - Методика Гринли
Методика используется для описания и оценки конкурентов и партнеров.
Основные параметры оценки конкурентов
1. Характер конкурентов, и любые потенциальные изменения в их среде (описание услуги, товара; изменяются - не изменяются, ветшают, меняются радикально, расширяются).
2. Цели и стратегии реализуемые вашими конкурентами (максимальная прибыль, ориентация на финансовые показатели, эксклюзивность, ориентация на конкретного клиента или охват нескольких сегментов, ценовая политика и пр.).
3. Основные сильные и слабые стороны каждого конкурента (расположение, качество услуг, ассортимент, бонусы, персонал, репутация и пр.).
4. Влияние конкурентов на Вашу организацию и ее маркетинговую деятельность высокое, достаточное, низкое (больший ассортимент, хорошая репутация, возможности привлечения клиентов, поставщиков, охват сегментов и пр.).
Таблица 2. Описание и оценки конкурентов
Критерии | конкурент 1 | конкурент 2 | конкурент 3 | Ваше предприятие |
Характер конкурентов | ||||
Цели и стратегии | ||||
Основные сильные и слабые | ||||
Влияние конкурентов на Вашу организацию | ||||
Итого |
Для работы с методикой необходимо:
§ выбрать ключевых конкурентов из своей ниши, то есть реальные предприятия, которые забирают ваше сырье и ваших покупателей (не менее 3-5, но не более 7).
§ оценить по 5 балльной системе все критерии по каждому из участников анализа.
Применение полученных результатов
§ посчитать общее количество баллов по каждому конкуренту и самой организации (графа «итого») (см. Пример 2);
§ проанализировать, кто является лидирующим на конкурентном рынке;
§ проанализировать, чем вы отличаетесь от конкурентов (по каждому критерию);
§ проанализировать сильные стороны ваши и конкурентов;
§ проанализировать слабые стороны ваши и конкурентов;
§ продумать, как усилить ваши сильные и нивелировать слабые стороны с учетом сильных и слабых сторон конкурентов.
SWOT-анализ
SWOT-анализ – это инструмент диагностики организации. Он помогает проанализировать состояние дел с точки зрения ее внутренних слабых и сильных сторон, оценить окружение с точки зрения неиспользованных возможностей и потенциальных угроз и опасностей.
SWOT – это аббревеатура, состоящая из начальных букв английских слов:
Strengths – сильные стороны
Weaknesses – слабые стороны
Opportunities – возможности
Threats - угрозы
Рисунок 2. Матрица SWOT сравнительного анализа
Матрица SWOT | Возможности - О | Угрозы - Т | |||
1 фактор | 2 | 3 | 1 фактор | 2 | 3 |
Сильные стороны - S | 1 фактор |
Поле «СиВ» - SO | Поле «СиУ» - ST | ||
2 | |||||
3 | |||||
Слабые стороны - W | 1 фактор | Поле «СЛВ» - WO | Поле «СЛУ» - WT | ||
2 | |||||
3 | |||||
Для работы с данным инструментом нужно:
1. выделить 3-5 основных фактора по каждой позиции (возможности, сильные стороны, угрозы и слабые стороны) для организации;
2. на каждом поле рассмотреть всевозможные комбинации сильных и слабых сторон компании с возможностями и угрозами внешней среды.
3. для предусмотренных вами комбинаций разработать стратегии усиления сильных сторон за счет возможностей организации и снижения угроз, а так используя потенциальные возможности снизить влияние слабых сторон.
Памятка:
Поле «СИВ» - SO – состоит из парных комбинаций сильных сторон организации и возможностей для выработки стратегии использования сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей.
Отвечает на вопрос: какие возможности внешней среды Вы рассчитываете реализовать с учетом Ваших сильных сторон?
Поле «СЛВ» - WO – состоит из парных комбинаций слабых сторон организации и возможностей для выработки стратегии за счет появившихся возможностей преодолеть слабости в организации.
Отвечает на вопрос: как вы можете использовать возможности внешней среды для преодоления Ваших слабых сторон?
Поле «СИУ» - ST – состоит из парных комбинаций сильных сторон и угроз для выработки стратегии использования силы организации для устранения угроз.
Отвечает на вопрос: каким образом Вы рассчитываете использовать Ваши сильные стороны для устранения угроз внешней среды?
Поле «СЛУ» - WT – состоит из парных комбинаций слабых сторон организации и угроз для выработки стратегии избавления от слабых сторон и предотвращения угроз.
Отвечает на вопрос: каким образом Вы можете предотвратить реализацию угроз внешней среды, связанных с Вашими слабыми сторонами?
Примеры
Пример 1. STEEP – анализ для торговых точек (магазина «Мечта» г. Абай)
Критерии | Проявления | Степень влияния на предприятие |
1 | 2 | 3 |
Социальные | Отмечен рост рождаемости или увеличение потребителей, снизился отток населения из города, увеличилось число пенсионеров; стали уделять больше внимание здоровью, занятость населения не только на шахте и на гос. службе, но и в частном секторе . | достаточная |
Технологичес- кие | Усовершенствование производства обслуживания, развитие Интернет - магазинов и служб доставки и пр. | умеренная |
Экономичес-кие | Возросли закупочные цены на импортные товары, задержки выплаты з/плат – непогашение кредитов на товары в магазине, рост процентных ставок на кредитование бизнеса, рост арендой платы, увеличение свободных торговых площадей и др. | высокая |
Экологичес-кие | Возросли требования ГОСТа к продукции и ее производству со стороны государства и потребителей, неурожайный год и пр. | умеренная |
Продолжение таблицы
1 | 2 | 3 |
Политичес- кие | Изменилось налоговое законодательство, снизилось количество проверок, возросли пошлины на импортные товары и пр. | достаточная |
Как видно из таблицы, наибольшее влияние на магазин «Мечта» оказывают экономические факторы, социальные и политические, а степень влияния технологических и экологических факторов умеренная.
Возможные стратегии снижения влияния факторов макро (внешенй среды):
1. иметь оптимальный «стратегический запас» импортной продукции на складе;
2. установить лимит на продажу продуктов в кредит (под зарплату);
3. искать местных производителей на заменители продукции;
4. отслеживать динамику цен на импортные товары – приглядывать за экономической ситуацией в целом;
5. расширять ассортиментную линейку дешевой продукции;
6. изучать аналитические отчеты по изменениям потребительского поведения, реагировать на возникающий спрос.
На политические факторы влиять не можем – поэтому приглядываем и прогнозируем изменение ситуации.
Пример 2. Методика Гринли (на примере магазина «Мечта» г. Абай)
Критерии | Магазин «Умка»» | Магазин «Продукты» | Магазин «Стела» | Магазин «Мечта» |
Характер конкурентов | 3 | 3 | 4 | 4 |
Цели и стратегии | 4 | 5 | 5 | 4 |
Основные сильные и слабые | 4 | 4 | 4 | 4 |
Влияние конкурентов на Вашу организацию | 3 | 4 | 4 | 4 |
Итого | 14 | 16 | 17 | 16 |
Как видно из данных таблицы, магазин «Мечта» набрал 16 баллов. Это значит, что у него на рынке услуг есть как более сильные, так и равное по «силе». Причем, среди основных преимуществ конкурентов выделены «цели и стратегии». В частности, в обоих магазинах имеется несколько эксклюзивных продуктовых групп, которые обеспечивают постоянное посещение магазина клиентами с уровнем дохода выше среднего и повышение средней суммы чека.
Предполагаемы стратегии развития магазина:
1. провести переговоры с поставщиками о предоставлении прав на эксклюзивную группу и возможность увеличения сроков консигнации;
2. обучить сотрудников работать с новыми брендами;
3. перепланировать расположение разных групп товаров в магазине;
4. отремонтировать входную дверь, чтобы она легче открывалась;
5. увеличить продолжительность работы магазина на 2 часа до 22.00;
6. и др.
Пример 3. SWOT - анализ услуг организации (магазина «Мечта» г. Абай)
Сильные стороны | Возможности |
1. Удобное месторасположения | 1. Расширение площади за счет высотности и выставленности продукции |
2. Сформировавшийся круг клиентов (жители «коробки»-близлежащих домов ) | 2. Привлечение нового сегмента покупателей (офисы, школа близкорасположенные) |
3. Круглосуточный режим работы | 3. Манипулирование ценой |
4. Разнообразный ассортимент (продукты питания, СМС) | 4. Участвовать в акциях поставщиков, получение бонусов и скидок |
5. Возможность взять продукцию под зарплату | 5. Обучение персонала в корпорации |
Слабые стороны | Угрозы |
1. Маленькая площадь магазина | 1. Увеличение числа конкурентов |
2. Зависимость от регулярности выплат зарплат и пособий (долги покупателей) | 2. Задержки в выплате зарплат и пособий |
3. Близко расположен «сильный» конкурент | 3. Проверки различных гос. инспекций |
4. Скользкая и высокая лестница | 4. Углубление экономического кризиса |
5. Ограниченный круг покупателей (жители «коробки») | 5. Черный PR со стороны конкурентов и нелояльных клиентов |
Проведение сравнительного анализа по Матрице SWOT позволило наметить несколько стратегий развития магазина:
1. Улучшить качество обслуживания клиентов, обучив продавцов магазина силами поставщиков товаров.
2. Определить лимит товарного кредита под зарплату для «платежеспособных» покупателей.
3. Проанализировать ассортимент магазина, отказаться от слаболиквидных позиций.
4. Провести ремонт внутреннего помещения и расширить торговую площадь, за счет оптимизация размещения оборудования.
5. Постелить нескользкое покрытие на лестницу, повесить дополнительное освещение в связи с увеличением графика работы. Усилить вход в магазин декоративной металлической решеткой.
Задания для самостоятельной работы
Задание 1. STEEP – анализ
§ проанализируйте и напишите 5 факторов, влияющих на организацию
§ определите степень влияния каждого из факторов на деятельность организации
§ спрогнозируйте возможные сценарии развития бизнес-ситуации в условиях изменения STEEP – факторов
§ продумайте возможные способы развития организации
Критерии | Проявления | Степень влияния на предприятие |
социальные | ||
технологические | ||
экономические | ||
экологические | ||
политический |
Задание 2. Методика Гринли
1. Определите основных ваших конкурентов.
2. Проанализируйте, чем вы отличаетесь от конкурентов, проанализируйте сильные и слабы стороны конкурентов и ваши.
3. Продумайте, как усилить ваши сильные и нивелировать слабые стороны с учетом сильных и слабых сторон конкурентов.
Критерии | Конкуренты | Ваша организация | |||
1 | 2 | 3 | 4 | ||
Характер конкурентов |
| ||||
Цели и стратегии |
| ||||
Основные сильные и слабые |
| ||||
Влияние конкурентов на Вашу организацию |
| ||||
Итого |
|
Задание 3. SWOT-анализ
1. Назовите 3-5 основных возможностей, сильных сторон, угроз и слабых сторон для организации, записывая их в таблицу (как в примере 3). Запишите
Сильные стороны | Возможности |
1. | 1. |
2. | 2. |
3. | 3. |
4. | 4. |
5. | 5. |
Слабые стороны | Угрозы |
1. | 1. |
2. | 2. |
3. | 3. |
4. | 4. |
5. | 5. |
2. Заполните матрицу SWOT. Проанализируйте всевозможные комбинации сильных и слабых сторон вашей организации с возможностями и угрозами внешней среды (Таблица 2 данного методического пособия).
Матрица SWOT | Возможности - О | Угрозы - Т | |||
1 фактор | 2 | 3 | 1 фактор | 2 | 3 |
Сильные стороны - S | 1 фактор |
| |||
2 | |||||
3 | |||||
Слабые стороны - W | 1 фактор | ||||
2 | |||||
3 | |||||
3. Разработайте стратегии усиления сильных сторон вашей организации за счет ее возможностей и снижения угроз, а так используя потенциальные возможности для снижения влияние слабых сторон.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
