Организационное поведение (стр. 1 )

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

О. В. ГРИЦКЕВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Методические указания

по дисциплине "Организационное поведение" для студентов

специальностей 060800 "Экономика и управление на предприятии",

061100 "Менеджмент организации"

заочного отделения

Новосибирск 2004

УДК

Рецензенты:

Грицкевич поведение: Методические указания.

Методические указания подготовлены на кафедре экономики и менеджмента Сибирской государственной геодезической академии доцентом, кандидатом технических наук для студентов, изучающих курс "Организационное поведение", рекомендованы к изданию методической комиссией Института геодезии и менеджмента.

Методические указания разработаны на основе государственного стандарта специальности 061100 "Менеджмент организации" и является дисциплиной, изучаемой по выбору вуза для специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии» для студентов заочной формы обучения. Содержат программу курса, контрольные вопросы, индивидуальные контрольные задания, список рекомендуемой литературы.

УДК

Печатается по решению редакционно-

издательской коллегии СГГА

Сибирская государственная геодезическая академия (СГГА), 2004

, , 2004

СОДЕРЖАНИЕ

Введение4

Программа курса "Организационное поведение"

Контрольные вопросы

Индивидуальные контрольные задания

Методические указания

Список рекомендуемой литературы50

Введение

Организационное поведение является достаточно новой, сложной и противоречивой отраслью знаний, получившей развитие в США в 50-е г. г. прошлого века. Формирование науки началось в недрах социологии и психологии, которые изучают устойчивые и повторяющиеся явления в индивидуальном поведении, закономерности формирования, укрепления, развития и распада человеческих групп. Практика управления организацией нуждается не только в новых идеях, но и в конкретном их использовании, применении. Организационное поведение в современном виде представляет собой интеграцию, по крайней мере, двух традиционных для школ бизнеса научных дисциплин – человеческих отношений и управления.

Основными элементами организационного поведения выступают индивид и группа, закономерности их поведения, диктуемые необходимостью целенаправленной результативной деятельности организации, а также конкуренция – среда существования в условиях рынка, создающая дополнительные стимулы и ограничения их деятельности.

Организационное поведение как учебная дисциплина преподается в зарубежных школах бизнеса с середины 1960-х годов. В нашей стране обучение этой дисциплине ведется около 10 лет, она введена в государственные общеобразовательные стандарты подготовки специалистов экономико-управленческого профиля.

Методические указания по дисциплине "Организационное поведение" подготовлены для студентов экономического факультета Сибирской государственной геодезической академии, изучающих указанный предмет.

Основная цель дисциплины "Организационное поведение" состоит в том, чтобы дать студентам основы теоретических знаний и комплекс практических навыков по современным формам и методам управления поведением личности и группы для повышения результативной деятельности организации.

Основными задачами методических указаний являются:

·  раскрыть представление о современном состоянии и тенденциях развития организационного поведения;

·  показать основные методы описания поведения работников, групп;

·  дать практические навыки по методам управления поведением личности и группы.

Учебный процесс по курсу "Организационное поведение" организован в виде лекций и практических занятий, которые представлены конкретными ситуациями, практикующими упражнениями и домашними заданиями по всем основным разделам курса.

Полученные в ходе изучения учебного курса знания и практические навыки обеспечат учащимся возможность самостоятельно решать сложные поведенческие задачи, выявлять причины недостаточной результативности организации, грамотно выстраивать межличностные отношения.

Студенты, изучившие дисциплину "Организационное поведение" должны знать:

·  роль человека в организации;

·  существующие типологии личностей;

·  методологию вхождения и адаптации человека в организации;

·  психологию мотивационных процессов;

·  основы коммуникативного поведения руководителя;

·  психологию группового и межгруппового поведения в организации;

·  психологию и формы власти и влияния;

·  существующие теории лидерства;

·  процесс управления изменениями в организации;

·  аспекты формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

·  влияние имиджа на эффективность деятельности организации;

·  психологию поведения организации в системе международного бизнеса и проведения переговоров.

Студенты должны уметь:

·  применять теоретические разработки поведения людей в организации на практике;

·  определять методы эффективного взаимодействия людей в организации;

·  выбирать эффективный стиль управления;

·  формировать имидж, организационную культуру;

·  формировать поведение организации.

Студенты должны иметь навыки по решению задач управления:

·  оценивать потенциальные возможности специалистов;

·  подбирать кандидатуры на места в организации;

·  оценивать стиль руководства и его влияние на деятельность людей в организации;

·  оценивать руководителя на умение правильно и своевременно реагировать на новшества;

·  оценивать действия менеджера по формированию корпоративной культуры.

Программа курса "Организационное поведение"

Раздел 1. Человек в организационной системе

1. Сущность организационного поведения:

предмет организационного поведения; факторы, влияющие на него; теории поведения человека в организации; роль человека в организации; социокультурный образ организации; адаптивные организационные возможности; основное управленческое отношение; роль человека в организации;

2.  Личность и управление:

понятие личности; теории личности; типологии личностей; модель от "незрелости к зрелости" К. Арджириса; тестирование.

3.  Человек в организации:

взаимодействие человека и организации; ролевой аспект взаимодействия человека и организации; личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения; адаптация человека к организации.

Раздел 2. Психологические механизмы организационного поведения

1. Мотивация и результативность организации:

понятие мотивации; мотивационный процесс; первичные и вторичные потребности; иерархия потребностей по Маслоу.

2. Коммуникативное поведение в организации:

понятие о коммуникации; межличностные коммуникации; искусство общения; коммуникативное поведение руководителя.

3. Формирование группового поведения в организации:

формирование групп и их структура; стадии развития группы; причины вступления в неформальные группы; характеристики неформальных групп; управление неформальной группой; факторы, влияющие на эффективность работы групп; межгрупповое поведение.

4. Лидерство и власть в организации:

власть и личное влияние; баланс власти; формы власти и влияния; организационная сущность управления; стили руководства: по Левину, по Лайкерту, по Макгрегору (теории Х и У); стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека; по Блейку – Моутон, по Танненбауму – Шмидту, по Фидлеру, по Адаиру, по Вруму – Йеттону, по Херси – Бланшару, по Арджирису.

Раздел 3. Организационное поведение как основа повышения эффективности

1. Управление изменениями в организации:

изменения в организации; процесс управления изменениями; тактика общения с сопротивлением изменениям

2. Управление стрессами:

организационные и личностные факторы, оказывающие влияние на стресс; методы управления для повышения производительности труда и понижения уровня стресса.

3. Инновационное поведение в организации:

силовые поля нововведений; инновационная подготовка кадров.

4. Организационная культура:

культура организации и организационная культуру; формирование, поддержание и изменение организационной культуры.

5. Персональное развитие в организации:

профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; подготовка кадров; оценка результатов деятельности; подготовка руководящих кадров; управление продвижением по службе.

Раздел 4. Поведение организации в организационном окружении

1. Управление поведением организации:

имиджевые регуляторы поведения; поведенческое формирование имиджа; принципы создания имиджа; формула воздействия имиджа.

2. Управление поведением клиентуры:

клиентурный тип поведения; маркетинговая поведенческая среда.

3. Организационное поведение в системе международного бизнеса:

моделирование поведения менеджера; критерии выбора моделей поведения; стили поведения менеджеров в различных странах; психология переговорного процесса.

Контрольные вопросы

1.  Основы организационного поведения; факторы, влияющие на него.

2.  Теории поведения человека в организации.

3.  Роль человека в организации.

4.  Социокультурный образ организации.

5.  Адаптивные организационные возможности.

6.  Основное управленческое отношение.

7.  Понятие личности.

8.  Теории личности.

9.  Типологии личностей.

10.  Модель от "незрелости к зрелости" К. Арджириса.

11.  Тестирование.

12.  Взаимодействие человека и организации.

13.  Ролевой аспект взаимодействия человека и организации.

14.  Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения: восприятие, составляющие процесса восприятия.

15.  Критериальная основа поведения человека.

16.  Адаптация человека к организации; научение поведению; типы компенсации.

17.  Понятие о мотивации; составляющие мотивации: активность и направленность.

18.  Типы мотивирования.

19.  Мотивационный процесс.

20.  Первичные и вторичные потребности. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

21.  Понятие о коммуникации.

22.  Межличностные коммуникации: коммуникационные стили, препятствия эффективности коммуникаций.

23.  Искусство общения.

24.  Коммуникативное поведение руководителя.

25.  Формирование групп и их структура, стадии развития группы.

26.  Причины вступления в неформальные группы, характеристики неформальных групп.

27.  Управление неформальной группой. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.

28.  Межгрупповое поведение.

29.  Власть и личное влияние, баланс власти.

30.  Формы власти и влияния.

31.  Организационная сущность управления; формализованные и персонализованные управленческие отношения.

32.  Стили руководства по Левину, Лайкерту, Макгрегору (теории Х и Y). Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека.

33.  Стили руководства по Блейку-Моутон, Танненбауму-Шмидту, Фидлеру.

34.  Стили руководства по Адаиру, Вруму-Йеттону, Херси-Бланшару, Арджирису.

35.  Изменения в организации. Управление изменениями организации.

36.  Преодоление сопротивления. Тактика общения с сопротивлением изменениям.

37.  Управление стрессами.

38.  «Силовые поля» нововведений в организации.

39.  Инновационная подготовка кадров.

40.  Управление поведением клиентуры.

41.  Маркетинговая поведенческая среда.

42.  Имиджевые регуляторы поведения.

43.  Поведенческое формирование имиджа. Принципы создания имиджа. Формула воздействия имиджа.

44.  Культура организации и организационная культура.

45.  Формирование, поддержание и изменение организационной культуры.

46.  Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка кадров.

47.  Оценка результатов деятельности работников.

48.  Подготовка руководящих кадров. Управление продвижением по службе.

49.  Организационное поведение в системе международного бизнеса: моделирование поведения менеджера, критерии выбора моделей поведения.

50.  Стили поведения менеджеров в различных странах.

51.  Поведение при переговорном процессе.

Индивидуальные контрольные задания

Задание 1

В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким стажем и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме и пообещал выполнить его в кратчайшие сроки – к 16 часам этого же дня. И официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны. Но на раздраженный вопрос руководителя: "Сколько же можно?" Мария Ивановна спокойно ответила: "Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе". И не было в ее голосе ни тени раздражения.

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на более низкую квалификацию, а второй коллега заявил, что кроме Марии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки.

Вопросы

1.  Как можно охарактеризовать данную ситуацию с точки зрения отношений нового руководителя с починенными ему сотрудниками?

2.  Можно ли назвать поведение молодого руководителя "грамотным"? Если да, то почему?

3.  Как можно оценить отношение руководителей этой организации к сотрудникам описанного подразделения? В чем ошибка высшего руководства?

4.  Как проявляется основное управленческое отношение в данной ситуации?

5.  Как могут блокироваться "человеческие ресурсы" управления?

6.  Как могут раскрываться "человеческие ресурсы" управления?

7.  Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить негативное проявление основного управленческого отношения в организации.

8.  Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить позитивное проявление основного управленческого отношения в организации.

Задание 2

С помощью полярной модели основного управленческого отношения показать, где скрываются и где блокируются поведенческие ресурсы управления. Разработать полярную модель для следующей ситуации: есть 2 типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать?

В этой модели продемонстрируйте "обратную связь" основного управленческого отношения, т. е. как руководитель может раскрывать поведенческий ресурс организации и как может его загубить. Оцените приобретения одного руководителя и потери другого. Результаты оценки представьте в виде таблицы.

Используя полученные данные, сформулируйте такую же таблицу в зеркальном отражении: что теряет руководитель, развивающий своих людей и, что приобретает его авторитарный коллега.

Задание 3

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто по­сещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою дав­нюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу "Организационное поведение".

"Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. — Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе".

"Я проходила вводное обучение в страховой компании, где рабо­таю последние 18 месяцев, — ответила Анна. — А как у тебя дела?"

"Я работаю в рекламном агентстве "Альбатрос". Я там почти уже год", — сказала Лида.

"Интересно, что это за организация? — спросила Анна. — Я слы­шала, что это достаточно жесткая контора".

"Я не знаю, откуда у тебя такая информация, — ответила Лида, — но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продви­жение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в ком­пании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду".

Анна сочувственно взглянула на подругу. "У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев, и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимав­шие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих ос­тавшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Поли­тика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официаль­ных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница.

Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая".

Лида отставила свой кофе. "Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все резуль­таты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала".

"Тебе нравится то, что ты делаешь?" — спросила Анна.

"Да, это очень интересное дело, — ответила Лида. — Это более сложно, чем - то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необ­ходимо".

Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: "В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?"

"Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?"

"Да, конечно, — ответила Анна, — после того, как нас обеих по­высят".

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.

Вопросы

1.  Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как личность?

2.  Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою работу и отношения по работе?

3.  Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?

4.  Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему?

5.  Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложив­шейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров?

6.  Не кажется ли вам, что эти две девушки приписывают разную степень важности различным аспектам своей работы? Если это так, то какие из этих аспектов воспринимаются ими как более важные и для кого?

Задание 4

Руководство магазина считает, что отдел кадров подобрал в свое время не тех людей на должности, описание которых приводится ниже.

Определить, что нужно сделать для заполнения этих должностей в будущем с большей эффективностью. Необходимо разработать модель личности для кандидата на каждую из должностей. Эта модель должна описывать наиболее важные черты личности, которые приведут к успеху в работе. Затем следует подготовить список вопросов к кандидату на должность, ответы на которые помогут совместить требования к работе с личностной ха­рактеристикой.

Заведующий секцией мужской и женской одежды. Менеджер в дан­ной должности несет полную ответственность за поддержание со­ответствующего ассортимента товаров в секции; должен управлять продажей, координировать работу и обеспечивать развитие подчи­ненных ему продавцов. Он обязан играть активную роль в выяв­лении слабых сторон в работе каждого продавца и помогать ему (ей) в преодолении недостатков. Приблизительно половину своего рабочего времени менеджер проводит в зале секции, работая с по­купателями.

Заведующий складом. Менеджер несет полную ответственность за получение прибывающих товаров, их правильное складирование в помещениях склада, а также за своевременную доставку в тор­говые залы по требованию заведующих секциями. Менеджер дол­жен работать с персоналом, доставляющим товары, так, чтобы обес­печить в этом деле порядок и систематичность. Кроме того, менед­жер должен работать с продавцами, чтобы избегать затоваривания на складе.

Задание 5

По каждой категории различия личности (наследственность, культура, семья, социальная группа, жизненный опыт) составить не менее пяти вопросов к кандидату на работу в орга­низации. Эти вопросы должны быть составлены так, чтобы ответы на них наилучшим образом раскрывали личность кандидата.

Задание 6

"Орион" — это крупная многонациональная компания по производ­ству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей про­дукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провин­циальном уральском городке.

Крупномасштабные складские операции очень важны для под­держания эффективной работы данного завода. Как только продук­ция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает "разбитым". Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что роди­телям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудря­ется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских ко­манд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой — это популярный в этом городе хоккей, а летом — русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, полу­чать удовольствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказу­емыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Пос­ледние три года это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год........дней (5 случаев)

Прошлый год............... 9 дней (7 случаев)

Текущий год............дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это раз­личными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие опера­ции на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы — причина его прогулов и опозда­ний. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.

Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спор­том. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свиде­тельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после слу­чившегося.

Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету началь­ником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствую­щие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значи­тельно улучшалось.

В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверх усилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из них отлича­лись тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с мини­мальными проверками со своей стороны. А один был действительно "жестким" начальником, держа все и всех под постоянным контро­лем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила из личного дела интерес­ный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого "жесткого" начальника и меньше у тех двух "либералов", дававших людям самим решать, где, как и когда работать.

В восемь часов утра в понедельник 6 октября 1997 г. Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу, и в будущем подобные случаи исключались.

Вопросы

1.  Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию на основе приведенных в ситуа­ции фактов.

2.  Как Петр воспринимал организационное и неорганизационное окружение? Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем месте и вне работы?

3.  Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал? Чему предписывала Галина Николаевна причины пове­дения Петра, и что ее привело к такому восприятию событий?

4.  Какие виды ситуационного усиления поведения Петра исполь­зовали его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их действия? Объясните свою точку зрения.

5.  Что было особенного в том порядке, с которым к Петру приме­нялось ситуационное усиление его поведения? Было ли это эффек­тивным?

6.  Что бы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся ситуации?

Задание 7

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компа­ния владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки осно­вал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в облас­ти женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в доста­точно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получи­ли образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен "держать руку на пульсе" всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его ма­газинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внима­тельно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполня­лись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступ­лении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специаль­ного помощника, он сказал: "Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотива­ции. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти "психологи" знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное — деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь, что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?"

Вопросы

1.  Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

2.  Какой стиль управления преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной коммуникации в компании?

3.  Какую коммуникацию с подчиненными преимуществен­но использовал Христодар - отец?

4.  Где у Христодара - отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

5.  Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6.  Какой коммуникационный стиль преимущественно использо­вал Христодар - отец в общении с подчиненными?

7.  Какие невербальные формы коммуникации использовал Хрис­тодар - отец и были ли они эффективными?

8.  Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации свя­зано с решением проблем мотивации?

9.  Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Задание 8

Часть 1

В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой торговой компании, должен был встретиться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от "края пропасти".

Ниже приводится характеристика членов управленческой коман­ды Бориса, собравшихся на заседание к 11:00. Владимир — 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из одной из аудиторских компаний "Большой шестерки". Помимо финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он экономист, он поменял много работ в ком­пании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру. Елена — 45-летняя сестра Бориса — руководит торговыми операциями. Торговля организована через ди­леров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.

Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании.

Борис. Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.

Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что увеличение цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь прибыль в этом году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора. Мы должны это сделать.

Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравне­нию с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.

Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.