Введение (стр. 3 )

Процесс разработки концепции мониторинга можно разбить на несколько шагов. На первом необходимо составить перечень вопросов, классифицированный по основным факторам макро - и микросреды, оказывающим наибольшее влияние на деятельность компании (см. табл. 4).

Перечень вопросов необходимо подробно обсудить с менеджерами, отвечающими за различные направления деятельности. Это можно сделать при помощи таких методов, как групповая дискуссия или брейнсторминг. При этом каждый вопрос желательно оценить с точки зрения значимости для компании в целом и отдельных ее подразделений. По результатам обсуждения формируется окончательный список вопросов, представляющих наибольший интерес и разрабатывается общая концепция мониторинга внешней среды компании.

Таблица 4 – Примерный перечень вопросов по изучению факторов макросреды

Факторы внешней среды	Основные вопросы	Оценка топ-менеджмента
Демографические	Какие изменения в демографической ситуации и каким образом могут оказать влияние на наш бизнес? Какие действия может предпринять компания?	Важно Важно	Не важно Не важно
Экономические	Каковы ожидаемые изменения в доходах целевых групп? Какова ожидаемая динамика цен на интересующую группу товаров? Какова динамика структуры потребительских расходов населения? Какова ситуация с предоставлением кредитов населению? Какова динамика импорта интересующей группы товаров? Как отразится на нашем бизнесе изменение таможенных пошлин?	Важно Важно Важно Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно Не важно Не важно Не важно
Природные	Какие используемые компанией технологические процессы, сырье и т. п. могут создать угрозу здоровью и окружающей среде? Может ли наша компания привлечь к себе внимание защитников окружающей среды? Как повлияют на наш бизнес изменения тарифов на энергоносители?	Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно
Культурные	Какие особенности культурной среды нам следует учитывать при выходе на новые региональные рынки? Какие изменения, способные повлиять на бизнес компании, происходят в стиле жизни и ценностных ориентациях представителей наших целевых групп? Как можно использовать современные тенденции моды для расширения и корректировки нашего товарного ряда?	Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно
Политические	Какие из предложенных или находящихся в стадии утверждения законодательных или нормативных актов могут оказать влияние на деятельность компании? Какие действия федеральных или местных органов власти могут оказать влияние на наш бизнес? Существует ли опасность критики нашей продукции со стороны обществ защиты потребителей? По каким направлениям?	Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно
Технологические	Какие технологические новшества появились в нашей отрасли? Какие изменения происходят в производстве аналогичных товаров? Нововведения в каких других отраслях могут оказать влияние на наш бизнес и каким образом? Какие существуют аналоги и заменители наших товаров? О технологических нововведениях в каких сферах нашей деятельности следует подумать в первую очередь?	Важно Важно Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно Не важно Не важно

На втором этапе главным является создание организационной структуры для проведения мониторинга, которая обычно включает в себя рабочие группы сотрудников из следующих подразделений:

-  руководство;

-  группа сбора информации;

-  группа кодирования и ввода данных;

-  группа хранения, обработки и анализа информации;

-  группа, осуществляющая выдачу информации в требуемой пользователем форме (на магнитном или бумажном носителе, аудио - или видеоинформации и т. п.).

В зависимости от финансовых и кадровых ресурсов компании, масштабов и периодичности мониторинга количество сотрудников в данных подразделениях может быть различным.

На третьем этапе рабочая группа по мониторингу готовит подробную программу проведения исследования внешней среды, включающую в себя:

-  описание исследовательских задач;

-  систему индикаторов и показателей, характеризующих объекты изучения;

-  методы сбора информации;

-  основные информационные источники;

-  организационную схему мониторинговых работ (распределение функций между сотрудниками компании и внешними исполнителями исследовательских работ);

-  систему контроля, обеспечивающую надежность информации;

-  календарный план работ (сроки);

-  формы представления отчетных материалов.

В табл. 5 приведены примеры методов сбора информации, которые обычно используются при изучении тех или иных факторов макросреды предприятия.

Таблица 5 – Методы сбора информации по различным факторам макросреды

Факторы внешней среды	Методы сбора информации
Демографические	Вторичный анализ данных государственной статистики и выборочных исследований Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий
Экономические	Вторичный анализ данных государственной статистики, информации из баз данных, отраслевых институтов и т. п. Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Проведение массовых опросов Экспертные интервью Метод «Дельфи»
Природные	Вторичный анализ данных государственной статистики, материалов соответствующих государственных служб Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий
Культурные	Вторичный анализ данных исследований ценностных ориентации Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Проведение массовых опросов Проведение фокус-групп, глубинных интервью и т. п.
Политические	Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Анализ законодательных документов Экспертные интервью
Технологические	Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Маркетинговая разведка Экспертные интервью Анализ патентной информации

На четвертом этапе утверждается бюджета мониторинга – финансовых средств, которые компания готова потратить на сбор и анализ маркетинговой информации в рамках мониторинга внешней среды (часто на практике бюджет определяется заранее. И в этом случае выбор методов сбора информации, масштабы исследований и т. п. соотносятся с выделенными финансовыми ресурсами). Нередко на этой стадии вносятся коррективы в программу мониторинга, так как бюджет в значительной степени определяет методы сбора информации, организационные принципы мониторинга (аутсорсинг или выполнение работ силами сотрудников компании), степень полноты информации, частоту проведения «исследовательских волн» и т. п.

На пятом этапе разрабатываются конкретные инструменты (формы сбора информации, анкеты и т. п.), при помощи которых будет осуществляться мониторинг внешней среды.

Шестой этап предполагает непосредственный сбор и анализ информации в рамках мониторинга внешней среды.

Седьмой этап – предоставление информационных материалов руководству и сотрудникам компании. Здесь обычно выделяют три класса информации в зависимости от регулярности ее предоставления:

-  регламентная информация (поставляемая в соответствии с заранее установленным регламентом, который предусматривает характер и периодичность этой информации);

-  информация по запросу (внеочередная информация или информация с предварительно несогласованными элементами, предоставляемая по запросам постоянного или нового пользователя);

-  незамедлительные информационные донесения при чрезвычайных ситуациях.

Для максимального использования информации, полученной в ходе мониторинга внешней среды, расширения аналитических и прогностических возможностей, минимизации затрат целесообразно использовать различные (в зависимости от специфики деятельности компании) системы поддержки и принятия решений (СППР)[19].

Следующим шагом, который необходимо предпринять в процессе разработки стратегии, будет анализ устойчивости бизнеса компании на рынках клиентов и поставщиков. Эффективную модель такого анализа предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в статье, опубликованной в 1979 г. в журнале Harvard Business Review[20]. Он предположил, что конкурентная ситуация определяется характером пяти внешних сил:

-  рыночной властью поставщиков;

-  рыночной властью покупателей;

-  властью существующих конкурентов;

-  угрозой появления новых конкурентов;

-  угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» текущего положения, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости собственного бизнеса и ослаблению позиций конкурентов.

Модель «5 сил» М. Портера направлена на получение объективного представления о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании, и может быть использована для принятия решений о качестве стратегических отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами.

Применение модели «5 сил» проводится в три этапа:

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

3. Определение и оценка стратегических альтернатив.

Анализ конкурентной ситуации «5 сил» лучше проводить небольшой командой (из 5 – 7 человек), включающей представителей различных функциональных подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации со внешней средой. Первый этап применения методики «5 сил», заключающийся в присвоении детерминантам сил числовых значений, можно организовать следующим образом: членам команды выдаются карточки со списками детерминант, где они должны проставить оценки от 0 (наихудшее положение) до 6 (наилучшее положение). В табл. 6 приведены примерные образцы таких карточек.

Таблица 6 – Образец карточек для анализа по модели «5 сил»[21]

1. Детерминанты рыночной власти поставщиков
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4 5 6 7 8	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для поставщиков Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование
2. Детерминанты степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4	Относительная цена товаров-субститутов Издержки переключения Склонность покупателей к товарам-субститутам Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом
3. Детерминанты рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров/узнаваемость торговой марки Влияние на качество/внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих решения
4. Детерминанты соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе
5. Детерминанты барьеров входа на рынок
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Экономия, связанная с масштабом производства Запатентованные отличия товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии

Перечень детерминант, приведенный в этих карточках, не окончательный, но наиболее применимый в большинстве ситуаций. Однако если в вашем случае обнаружатся какие-либо другие значимые детерминанты, их тоже можно включить в карточки.

Затем проводится коллективное обсуждение каждой позиции, после чего составляется конечный вариант. Для каждой силы высчитывается числовое значение как среднее арифметическое значений ее детерминант и выводится общий индекс рыночной силы (табл. 7) как среднее арифметическое значений всех сил (0 – 1 – очень плохо; 1 – 2,5 – плохо; 2,5 – 3,5 – средне; 3,5 – 5 – хорошо; 5 – 6 – отлично).

Таблица 7 – Пример анализа по модели «5 сил»

1. Детерминанты рыночной власти поставщиков		3. Детерминанты рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
1 2 3 4 5 6 7 8	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для поставщиков Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование Средняя оценка 4,3	4 5 5 3 4 3 6 4		1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров /узнаваемость торговой марки Влияние на качество /внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих решения Средняя оценка 2,5	1 2 2 5 4 2 3 2 1 5 0
2. Детерминанты степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)			Индекс компании 3,1
1 2 3 4	Относительная цена субститутов Издержки переключения Склонность покупателей к субститутам Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом Средняя оценка 2,0	1 4 1 2
5. Детерминанты барьеров входа на рынок		4. Детерминанты соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Экономия, связанная с масштабом производства Запатентованные отличия товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии Средняя оценка 4,0	5 4 2 6 5 4 3 4 3 3 5		1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе Средняя оценка 2,5	3 2 1 2 2 5 1 5 2 2 3

Второй этап – анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий – проводится на основании сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. При этом лучше всего использовать технологии модерации и фасилитации, технику групповой рефлексии с разделением этапов генерации идей и их критической оценки. Результаты обсуждения – сильные и слабые стороны, компенсационные мероприятия – записываются в таблицу (табл. 8).