Построение бизнеса услуг: когда не обойтись без бюрократии (стр. 2 )

Конкуренция на рынке: 5 стадий развития вашего продукта

Для победы в конкурентной борьбе вы должны развивать свой продукт (товары, услуги). Зная, на каком этапе развития находятся ваши конкуренты, вы можете определить, в каком направлении должны развиваться Вы сами.

Для того чтобы создать новый успешный бизнес, необходима хорошая бизнес-идея. В частности, Вы должны создать (придумать, произвести, закупить) тот продукт – товары или услуги, – который Вы будете продавать своим Клиентам. Однако никто не говорит о том, что в дальнейшем этот продукт останется неизменным. Напротив, Вы должны его развивать, чтобы все более усиливать свои позиции в ожесточающейся конкурентной борьбе. Более того: зная закономерности этого развития, Вы можете сформировать саму исходную бизнес-идею для Вашего нового бизнеса. Для этого нужно понимать, на каком этапе развития находятся конкурентные предложения
на данном рынке сейчас, и в каком направлении они должны развиваться. Предвосхитив это развитие, Вы можете сразу подготовить продукт, оптимальный для следующего этапа развития рынка. И, если Вы все предвидели и рассчитали правильно, через некоторое время рынок сам сдвинется в Вашу сторону и ляжет под Вас.

Есть определенные закономерности в том, как развиваются предложения Компаний на одном и том же конкурентном рынке. Я наблюдал на многих рынках, как все начинается с продажи типовых ходовых товаров и идет в сторону усложнения. Типовой сценарий развития предложений на конкурентном рынке может проходить через следующие стадии:

1-я стадия – продажа типовых ходовых товаров. 2-я стадия – расширение ассортимента; продажа как основных, так и сопутствующих товаров; полная комплектация объектов. 3-я стадия – продажа товаров с полной комплектацией плюс оказание сопутствующих услуг, необходимых, чтобы использовать эти товары. 4-я стадия – реализация проектов «под ключ». 5-я стадия – экспертная специализация в определенном виде решаемых задач с постепенным достижением уникальной компетенции в решении подобных задач.

Например, одна знакомая мне Компания из Поволжья начинала свой бизнес около 15 лет назад с того, что торговала электрогенераторами. Они были одной из первых Компаний в своем регионе, которые стали на этом специализироваться. По тем временам электрогенераторы пользовались спросом, на их продаже можно было делать неплохую маржу.

Прошло не так уж много времени, и количество Компаний, торгующих электрогенераторами в данном регионе, резко увеличилось. А поскольку число Клиентов на рынке ограничено, и на всех их уже не хватало, наценка начала неизбежно снижаться. Чтобы по-прежнему обеспечивать себе приемлемую прибыль, необходимо было существенно увеличить количество сделок. Возник вопрос: за счет чего это можно было бы сделать?

Проанализировав статистику продаж, руководители увидели, как можно было увеличить количество сделок.

Генератор нельзя установить в безвоздушном пространстве. Часто требуется проложить или заменить электропроводку, заодно нужна куча всякой электротехнической мелочевки… Для некоторых типов генераторов отдельный вопрос – резервуары для топлива. Те Клиенты, которые могли решить все дополнительные вопросы самостоятельно, приходили и покупали генераторы. Но другая часть Клиентов, которая интересовалась возможностью приобрести генератор, сталкивалась с тем, что всю электротехническую мелочевку нужно было покупать где-то в другом месте. Они уходили искать соответствующих поставщиков и… пропадали навсегда. Поскольку те Компании, которые торговали электропроводкой, уговаривали Клиента купить генератор у них же. Так и оказалось: необходимо продавать в комплекте с генератором все, чтобы установить, подключить этот генератор и ввести его в эксплуатацию. Иначе значительная часть сделок неизбежно будет упущена. Чтобы иметь возможность продавать генераторы с полной комплектацией, пришлось усилить закуп и расширить склад.

Еще через некоторое время оказалось: многие сделки срываются из-за того, что у Клиента нет на примете специалистов, которые могут установить генератор и решить все вопросы с электропроводкой. Пока Клиент не знает, кто ему установит и запустит в эксплуатацию сложное и высокотехнологичное оборудование – разумеется, он это оборудование не купит. Сначала необходимо найти нужных специалистов!

А когда эти специалисты будут найдены, они, скорее всего, порекомендуют обратиться для приобретения оборудования в какую-то «свою», прикормленную контору. В которой цены как на сами генераторы, так и на всю электротехническую продукцию уже заряжены с учетом интереса этих специалистов.

Чтобы не упускать контракты по этой причине, пришлось организовать подразделение, проводящее все необходимые работы на объектах у Заказчиков.

Дальше – больше. Для того, чтобы работать с более крупными объектами – недостаточно поставить необходимое оборудование и установить его на объекте. Все начинается с проекта. Причем этот проект необходимо не только разработать, но и согласовать в соответствующих инстанциях. Переговоры с крупными Заказчиками стали упираться в то, что с соответствующими проектными организациями в том регионе дело обстояло весьма прискорбно. А, как Вы сами понимаете, когда контракты на миллионы и десятки миллионов подвисают из-за отсутствия толковых проектировщиков и перегруженности работой тех немногих, которые имеются – это не очень приятно. Чтобы обойти и эту проблему, пришлось сформировать в рамках Компании целое проектное подразделение. Что через некоторое время стало весомым конкурентным преимуществом при работе с крупными Заказчиками.

На следующем этапе руководители Компании обратили внимание на то, что все серьезные потенциальные Клиенты по-прежнему делятся на две разновидности. Одна часть Клиентов уже знает, какие у них задачи и проблемы. Эти Клиенты готовы обсуждать поставки оборудования или варианты сотрудничества «под ключ». Другие же Клиенты пока не знают, что у них не так с сетью электроснабжения предприятия, и что с этим делать. Причем, если выяснить, откуда следует ждать проблем и что необходимо переделать в сети энергоснабжения, они вполне заинтересованно могут рассмотреть Ваши предложения. Но сами они выявить свои проблемы не в состоянии – пока дело не дошло до серьезных аварий и крупных отказов. Значит, нужно им с этим помочь. Значит, необходимо профессиональное оборудование для тестирования и диагностики сетей электроснабжения. И специалисты, которые умеют с ним работать.

А знаете, к чему привело все это развитие? Компания стала специализироваться на построении абсолютно бесперебойной сети энергопитания предприятия.

Они позиционировали себя как ведущих экспертов в этом вопросе. И действительно именно таковыми экспертами и являлись. Если какое-то предприятие начинало с ними сотрудничать – они оказывались практически вне конкуренции со стороны обычных поставщиков электрооборудования. Сотрудничество начиналось со всестороннего тестирования и анализа имеющейся сети энергоснабжения. Дальше планировалось, какие мощности необходимы предприятию уже сегодня. И какие потребуются с учетом перспектив развития предприятия на много лет вперед. После этого делался общий проект. В проекте учитывалось все: как должно быть организовано основное энергоснабжение, и как – резервное. Как должна быть построена основная сеть энергоснабжения предприятия. И как должна быть организована резервная сеть энергоснабжения – с учетом того, насколько в ней имеется необходимость. Если речь идет о новом заводе, строящемся в пригороде, первая же задача – согласовать условия подключения с городскими энергосетями. Решение этой задачи Компания также может взять на себя. А что, если городские электросети выставили такие условия, как будто подключают не завод средних размеров, а большой городской микрорайон? И договориться на разумных условиях с ними не удается? Здесь нужно все тщательно рассчитать и спланировать. Возможно, выгоднее будет поставить собственную ТЭЦ. Потом в соответствии с утвержденным техническим решением оформляется проект, который и проводится через согласования в соответствующих инстанциях. Компания зарабатывает и на проведении работ, и на поставке оборудования. При этом все оборудование, поставка которого осуществляется в рамках проекта – достойного качества и далеко не самое дешевое. Если цель - построить абсолютно бесперебойную сеть энергопитания предприятия, никто не будет экономить не только на генераторах, но даже на проводах и розетках. А значит, сумма контракта может быть весьма значительной, и норма прибыли – неплохой.

В ближайших выпусках будут опубликованы новые статьи Константина Бакшта о продажах и работе с клиентами.

Реклама по бартеру. Получайте максимум при минимальных затратах

Пять практичных советов, как работать со СМИ, не платя ни копейки за рекламу

Свою работу со СМИ я начал с того, что составил список потенциальных партнеров. Тех организаций и предприятий, которые размещали ту или иную рекламу на постоянной ежемесячной основе. В список вошли все сколько-нибудь заметные газеты и журналы, издающиеся в нашем городе. А также федеральные газеты и журналы, имеющие региональные информационные полосы, формирующиеся на месте. Например, «Комсомольская правда». Также в список вошли организации, размещающие рекламу на радио и телевидении. И несколько наиболее крупных предприятий, занимающихся наружной рекламой.

В первую очередь я начал вести переговоры с газетами и журналами. В большинстве из них реклама была не очень дорогой, и стоимость наших услуг вполне соответствовала стоимости их рекламы. Сложность была в том, что мне нужны были гарантированные объемы нашей рекламы, которая выходила бы в газетах и журналах каждый месяц. Причем наша реклама должна была быть достаточно заметной. Речь шла, как минимум, о рекламном блоке размером от 100 кв. см. еженедельно. Плюс одна рекламная статья в месяц – размером от А4 до А3 или больше. Все это, разумеется, прописывалось в договорах исходя из формата конкретной газеты или журнала и принятых в них размеров блоков. Таким образом, если газета или журнал выходили еженедельно, наша реклама была в каждом номере. Если же газета выходила ежедневно – читатели все равно сталкивались с нашей рекламой каждую неделю. Впоследствии, если была возможность увеличить объемы сотрудничества, я по опыту решал, что мне выгоднее. Я мог договориться о выходе двух рекламных блоков в неделю вместо одного. Либо увеличить количество ежемесячно публикуемых статей – с одной до двух-четырех. По практике, более эффективными обычно оказывались статьи. Но больше двух качественных статей в месяц мы просто не успевали писать. Поэтому приходилось добирать блоками.

Чтобы обеспечить себе гарантированные объемы рекламы, я прописал в договорах жесткое соответствие объема предоставляемых услуг. За тот объем рекламы, который нам предоставлялся, газета (или журнал) получали право ежемесячно использовать определенный объем наших услуг Интернет. Если они не использовали часть этого объема в течение месяца, эта неиспользованная часть сгорала. Если же они использовали за месяц больший объем наших услуг, чем было оговорено в нашем договоре – они должны были платить за превышение живыми деньгами. Понятно, что у меня не было никакого желания выжимать из них оплату превышения. И если такая ситуация возникала – я обычно использовал это условие как стимул для того, чтобы договориться о взаимном увеличении объемов предоставляемых услуг.

Вам может показаться, что такие условия сотрудничества были не совсем выгодными для СМИ. Как же так, спросите Вы? У газет и журналов себестоимость рекламы далеко не нулевая! Каждый рекламный блок и каждую статью нужно напечатать. А это требует затрат на бумагу, на услуги типографии… Объем газеты или журнала ограничен. Нельзя просто так добавить туда дополнительную рекламу. Потребуется увеличивать количество полос, а это серьезные дополнительные затраты.

Все одновременно и так, и не так. Такая логика верна в том случае, если данная газета (или журнал) пользуется спросом. Все место, отведенное под рекламу, занято. Рекламодатели стоят в очередь. И чтобы разместить дополнительную рекламу, нужно верстать и печатать дополнительные полосы.

Но в большинстве газет и журналов ситуация с продажей рекламы далеко не так оптимистична. Значительно чаще возникает ситуация, когда материалов не хватает даже на минимально приемлемое количество полос. Учтите, что у каждой газеты или журнала есть тот минимальный объем (количество полос или страниц определенного формата), менее которого не должен быть сверстан ни один номер. И каждую полосу (или страницу) этого минимального объема необходимо чем-то занять. Что делать, если опять не удалось продать столько рекламы, сколько хотели? Размещать чью-то рекламу без оплаты? Нельзя. Это все равно, что на рынке начать раздавать покупателям мандарины бесплатно. И не дольку, чтобы попробовать, а килограммами. Вся торговля будет подорвана на корню. Так что размещать чьи-то рекламные материалы бесплатно категорически нельзя. Размещать рекламу в долг в надежде, что за нее заплатят позже – тоже чрезвычайно рискованная и губительная практика. Поэтому самый разумный выход – опубликовать дополнительные аналитические материалы, чтобы занять место, оставшееся от нераспроданной рекламы. А для этого потребуется привлекать журналистов, платить им гонорары за статьи, потом вычитывать эти статьи… Не лучше ли занять свободное место бартерной рекламой? И получить за нее что-то ценное? Например, качественный и быстрый доступ в Интернет?

Вы хотите попытаться обеспечить себе такую же рекламную базу? Хорошо! Я постараюсь еще немного помочь Вам. Есть несколько хитростей, которые помогут Вам успешно договариваться со СМИ-шниками на рекламный бартер.

1. Продайте свои услуги

Прежде всего, Вы должны продать СМИ-шникам Ваши товары или услуги. Пока они не захотят их получить, Вам не удастся заключить соглашение на выгодных условиях.

Ведите переговоры со СМИ-шниками точно так же, как с любыми другими Клиентами, которым Вы хотите продать товары и услуги Вашей Компании за живые деньги. Все точно так же: определение ключевых лиц, выход на них и личное знакомство с ними. Укрепление и развитие личного контакта, а параллельно – выявление их потребностей. В результате Вы должны сделать им такое предложение, которое вызовет их горячее желание заполучить товары и услуги Вашей Компании. Желательно, чтобы они были практически готовы заплатить Вам живые деньги. Чтобы только крайний дефицит этих самых денег (обычное дело для СМИ-шников) был тем препятствием, которое их останавливает. И ни в коем случае не торопитесь объявлять цены на те товары и услуги, которые Вы предлагаете. Если Вы слишком поторопитесь с этим – это может погубить на корню саму возможность выгодного для Вас соглашения.

2. Не говорите «Мне нужен бартер»

Никогда не предлагайте бартер сами. Предложение бартера должно поступить от СМИ-шников.

Допустим, Вы хотите договориться с какими-то СМИ-шниками о рекламе на бартер. В этой ситуации прийти к ним и сказать «Я хочу получить Вашу рекламу на бартер» – классическая и фатальная ошибка. Потенциальные партнеры сразу понимают: их реклама Вам нужна. А в товарах и услугах, которые Вы можете им предложить, они пока что не заинтересованы. Поэтому они сразу скажут Вам: «Политика нашей Компании не предусматривает бартерных сделок. Поэтому, если Вы хотите разместить у нас рекламу, Вам придется за нее платить. Мы с удовольствием обсудим это с Вами. Что же касается Ваших предложений… оставляйте Ваши прайс-листы, мы потом посмотрим». В этом случае «потом», разумеется, означает «никогда».

Поэтому Вы должны вести переговоры так, как будто заинтересованы в оплате Ваших товаров и услуг исключительно живыми деньгами. Именно СМИ-шники должны первыми предложить Вам бартер. И уговаривать Вас работать на этих условиях. А Вы еще должны упираться, чтобы они чувствовали, что заключение бартерного соглашения – это их большая победа.

При этом, разумеется, Вам нужно заранее выяснить, сколько может стоить реклама в данной Компании. И каково ценообразование на эту рекламу. Что еще важнее, Вам нужно понимать, как формируется себестоимость для данного вида рекламы.

3. Знание – сила!

Чтобы договориться на максимально выгодных для Вас условиях, Вы должны хорошо знать структуру цены и себестоимости СМИ-шников.

Понимать формирование себестоимости рекламы важно потому, что в большинстве случаев себестоимость дополнительного объема размещаемой рекламы стремится к нулю. Это дает Вам в руки очень сильные козыри, если Вы сможете обосновать это на переговорах.

Мы уже говорили выше, что даже печатные СМИ в большинстве случаев могут быть заинтересованы в размещении дополнительной рекламы – лишь бы она не была бесплатной. Ведь им все равно нужно занять то количество страниц и полос, которое минимально должно входить в каждый номер их издания. Поэтому, если Ваши пожелания относительно рекламы в их издании будут разумными и адекватными – они не будут очень уж сильно упираться.

Теперь для примера рассмотрим, как работает Компания, которая транслирует в регионе федеральную радиостанцию. И зарабатывает на размещении рекламных радиороликов, которые транслируются вперемешку с передачами этой самой радиостанции. Такие Компании платят федеральным радиостанциям фиксированную сумму ежемесячно – за каждую радиостанцию, трансляцию которой они осуществляют. Таким образом, больше они разместят рекламы или меньше – от этого никак не изменятся ни их затраты, ни платежи за право трансляции. Их ограничивает только совокупное время рекламных блоков, которое выделяется для рекламы в сетке трансляции. В большинстве случаев значительная часть этих рекламных блоков остается неиспользованной. Чуть меньше рекламы отдать Вам, или чуть больше из этих неиспользуемых ресурсов – им, по большому счету, все равно. Как с ними договоритесь – столько и получите. Ирония в том, что более затратной частью для них является не трансляция Ваших рекламных радиороликов, а их изготовление. И частенько Вы можете договориться на значительно больший объем трансляции своих радиороликов, если будете решать вопрос с изготовлением радиороликов самостоятельно. Либо заказывая их отдельно тем профессионалам, которые умеют делать качественные рекламные ролики. Либо договариваясь с сотрудниками той же радиостанции – с оплатой изготовления роликов живыми деньгами.

А вот изготовление рекламных роликов лучше заказывать за живые деньги. Сделать по-настоящему хороший, заметный и эффективный аудио - или видеоролик – большое искусство. Немногие умеют это делать на достойном уровне. Поэтому старайтесь привлечь для изготовления своих видеороликов лучших профессионалов. Чтобы должным образом замотивировать их – платите им, и платите как следует.

А главное – Вы должны с самого начала понимать, как соотносится стоимость рекламы со стоимостью Ваших товаров и услуг, которые Вы можете предложить СМИ-шникам в обмен на рекламу. Также Вы должны понимать, в каком случае себестоимость дополнительного объема товаров или услуг будет небольшой, а в каких случаях – значительной.

К примеру, если Вы будете договариваться о бартере на рекламную полиграфию, можно предполагать, что себестоимость той полиграфии, которую для Вас напечатают, составит от 30% до 50% от цены по прайс-листу. Это означает, что для типографии каждая тысяча рублей стоимости той полиграфии, которую она для Вас изготавливает, равносильна затратам от 300 до 500 рублей живыми деньгами. Такова же будет себестоимость размещения рекламы в газете, реклама в которой пользуется спросом, и где рекламодатели стоят в очередь. Если же место, отведенное под рекламу в газете, не распродано полностью, себестоимость размещения Вашей рекламы в ней будет близка к нулю. Ведь им все равно придется занять информацией определенное количество полос, чтобы выпустить очередной номер.

Размещение дополнительного объема рекламы на радио в большинстве случаев не будет стоить радиостанции практически ничего. Телекомпания, которая выпускает свои телепередачи или тем более транслирует собственный телеканал, также может обращаться более вольготно с объемом размещаемой у них рекламы. Чтобы понимать, насколько затратно размещение Вашей рекламы на федеральных каналах, нужно знать, как оплачиваются права на размещение такой рекламы телекомпанией, с которой Вы ведете переговоры. В одних случаях они платят от объема размещаемой рекламы, в других – фиксированный ежемесячный платеж. Вам, понятное дело, удобнее будет договариваться во втором случае. Так или иначе, самая затратная по времени и силам часть услуг, оказываемых теле - и радиокомпаниями – это изготовление рекламных роликов. Поэтому во всех договоренностях этот вопрос нужно выносить отдельно.

4. Никаких денег!

Никогда не платите СМИ-шниками живыми деньгами за то, о чем можете нормально договориться на бартер. Заплатите один раз – будете платить всю оставшуюся жизнь.

Предположим, Вы придете на переговоры на какую-нибудь радиостанцию. И предложите им товары и услуги Вашей Компании на бартер за рекламу на этой радиостанции. Это будет фатальной ошибкой. Но еще худшей ошибкой было бы сказать, что Вы заинтересованы в размещении рекламы у них на радио. Или, что то же самое, поинтересоваться, сколько стоит у них реклама. Любой нормальный коммерсант воспринимает такой вопрос однозначно – как вопрос Заказчика, который готов платить деньги.

Можно ли сделать что-то еще более худшее? Что-то, что еще больше уничтожит на корню возможность нормальной договоренности на бартер? Конечно. Заплатите за рекламу живые деньги, и возможность по-настоящему интересных бартерных договоренностей будет потеряна для Вас навсегда.

Более того – даже если данным СМИ-шникам потребуются товары и услуги, которые им могла бы предоставить Ваша Компания, они предпочтут обратиться к Вашим конкурентам. В этой ситуации они будут руководствоваться очень простой логикой. Сейчас Вы им платите за рекламу живые деньги. Если они договорятся с Вами на бартер, они эти деньги не дополучат. Поэтому им выгоднее договориться с любым из Ваших конкурентов, который им пока не платит ничего. В случае, если им удастся договориться на бартер, они рассчитаются с Вашим конкурентом своей рекламой. Во многих случаях – это почти то же самое, что рассчитаться воздухом. И будут продолжать получать живые деньги от Вас.

5. Укрепляйте личные отношения

Дружите со СМИ-шниками и отслеживайте изменения, которые можете обратить в свою пользу.

Предположим, Вы провели со СМИ-шниками Вашего города (или с Компаниями федерального уровня) множество переговоров о сотрудничестве на бартер. И заключили с ними ряд бартерных соглашений на весьма выгодных для Вас условиях. С течением времени многое будет угрожать этим соглашениям – от происков конкурентов до смены ключевых лиц у Ваших СМИ-шных партнеров. Ваша лучшая защита от всех опасностей и превратностей судьбы – личные отношения с ключевыми лицами Ваших рекламных партнеров. Эти отношения нужно укреплять при каждой возможности. Необходимо время от времени встречаться с Вашими партнерами. А главное – постоянно отслеживайте, чтобы Ваши партнеры были довольны тем, как с ними работает Ваша Компания.

Зато, используя эти взаимоотношения, можно регулярно расширять объем Вашего сотрудничества. Первым пролезть в новые газеты и журналы, а так же на телеканалы и радиостанции, которые только начинают вещание в Вашем регионе. С увеличением объема сотрудничества в разы увеличить объемы Вашего рекламного присутствия.

В результате Вы с течением времени сможете превратить выгодные бартерные соглашения в сверхвыгодные. И, в несколько раз увеличив Ваши бартерные рекламные мощности, которыми Вы ежемесячно располагаете, сделать их поистине колоссальными.

Раб своего бизнеса, или три первых признака «проблемной» компании

Задайте себе несколько вопросов, которые помогут понять: является ли ваш бизнес проблемным и не стал ли он большой головной болью для вас как владельца.

Один из читателей моей книги «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям » (ИД «Питер», ) написал мне:

«Владею самостоятельно организованным рабочим местом уже 3,5 года. Очень устал. У меня работает около 10 человек в штате и около 5 удалённо».

Прочитав это, я понимаю, что у этого собственника не очень хорошая ситуация с бизнесом. Вообще, когда перед твоими глазами проходят тысячи различных бизнесов – начинаешь по простым признакам определять, в каких из этих бизнесов дела идут совсем не туда, куда надо. И, если ничего не изменить, перспективы у них будут весьма прискорбными.

Думаю, Вам будет интересно, если я расскажу о некоторых из этих признаков. По ним Вы достаточно легко сможете понять, не является ли бизнес, который Вы рассматриваете, проблемным. Или что этот бизнес уже стал большой головной болью для своего владельца.

1. Сколько лет Компании, и сколько сотрудников в ней работает?

Бизнес имеет смысл создавать только ради того, чтобы достичь доминирования на рынке. Или хотя бы стать одним из ведущих игроков на рынке. Конечно, не каждый бизнес имеет перспективу вырасти в  Компанию, которая будет мировым лидером в своей области. Поэтому Вам нужно разумно определить тот сегмент рынка, в котором Вы будете стремиться к лидирующему положению.  Возможно, это будет довольно узкая ниша. Не исключено, что она будет ограничена территориально. Но в этой нише Вы должны занять лидирующую позицию. И уж как минимум – приложить для этого все усилия.

Вы спросите – разве каждый бизнес должен стремиться к тому, чтобы стать лидером в своем сегменте рынка? Что плохого в том, чтобы руководить устойчивым, стабильным бизнесом, который ежемесячно приносит доход, занимая при этом небольшую долю рынка? Основная причина  – в том, что это небезопасно. В случае ужесточения конкурентной борьбы, прихода на рынок сильных игроков федерального и транснационального уровня больше шансов выжить у Компаний, захвативших значительную долю рынка. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет». Компании с более серьезным размахом деятельности проще поддерживать высоко конкурентные условия работы с Клиентами. Она может обеспечить для своих Клиентов более достойный уровень сервиса. За счет большего размаха деятельности проще обеспечивать приемлемую маржу. Соответственно, такой бизнес имеет больший запас прочности. Даже в тяжелой ситуации, когда весь рынок оказывается в состоянии крутого пике, у такой Компании есть неплохие шансы выжить. Возможно, придется резко сократить затраты, уволить часть сотрудников. Но бизнес выживет. И впоследствии сможет подняться вновь.

А у небольших Компаний часто нет совсем никакого запаса прочности.

Нет даже финансовой подушки безопасности, которая позволила бы им протянуть несколько месяцев в случае резкого ухудшения ситуации на рынке. При этом у них частенько не очень конкурентоспособные условия обслуживания Клиентов. Понятно, что они пытаются компенсировать это за счет индивидуального подхода к Клиентам, выстраивания личных отношений с Клиентами. И всяческой демонстрации любви к Клиентам. Однако, при резком ухудшении ситуации на рынке в целом всего этого оказывается совершенно недостаточно.

Поэтому каждый раз, когда на рынке наступают заморозки, маленькие Компании мрут, как мухи.

Вывод: чтобы Ваша Компания имела возможность жить долго и счастливо и при необходимости успешно пережить очередной спад рынка или ужесточение конкуренции, это должен быть средний или крупный бизнес. Очень немногие бизнесы могут, имея маленькую команду, быть при этом устойчивыми, жизнеспособными и успешными.

Следовательно, собственнику имеет смысл стремиться к тому, чтобы развивать свой бизнес достаточно быстро и активно. Как минимум, до тех пор, пока этот бизнес не нарастил до достаточной степени обороты, клиентскую базу и команду сотрудников, чтобы занять устойчивое положение в своей нише рынка.

В целом, если к концу первого года работы Вашей новой Компании численность ее штатных сотрудников – 20 человек или больше, это свидетельствует о неплохом темпе развития бизнеса на начальном этапе. То же можно сказать о Компании, если через 2 года с момента начала работы численность ее сотрудников составляет 40 человек или больше. Напротив, если Компании уже 3 или 4 года, а численность ее сотрудников все еще меньше 20 человек – это очень плохой признак. Если сотрудников к этому моменту всего 15, а то и 10, ситуация в высшей степени прискорбная. Скорее всего, проблема в том, что собственник не умеет или не хочет развивать свой бизнес.

Кроме того, необходимо учитывать еще один фактор. Большинство российских собственников бизнеса на самом деле владеют не бизнесом, а самостоятельно организованным рабочим местом. В таких Компаниях собственник – отнюдь не свободный человек. Он – главный исполнитель, абсолютно необходимый для повседневной работы своей Компании. Ответственный за все, раб собственного бизнеса. Часто он даже не может уйти в отпуск без того, чтобы не нанести ущерба собственному бизнесу. Многие из таких собственников и не уходят в отпуск – по 5, 10, а то и 15 лет.

Чтобы выстроить полноценный бизнес – систему бизнеса, необходима численность Компании от 30 человек и выше. Если численность Компании – 100 человек и выше, многие элементы системы бизнеса в ней уже выстроены. Иначе она просто не выросла бы до такого размера. Пока в Вашей Компании всего 10-15 сотрудников, Вы практически обречены быть собственником самостоятельно организованного рабочего места. И это – еще одна причина, по которой собственнику имеет смысл быстро развить Компанию хотя бы до размеров среднего бизнеса.

2. Сколько в Компании руководителей и рядовых сотрудников?

Врожденный изъян многих российских Компаний заключается в том, что владельцы и создатели этих Компаний недопонимают суть работы руководителя. Им почему-то кажется, что всю работу делают рядовые сотрудники. А руководитель – это человек, который получает большой оклад и ничего особо полезного не делает. Как следствие такого подхода, в их Компаниях имеется серьезнейший дефицит руководящего звена. А поскольку необходимость в той работе, которую должны были бы делать недостающие руководители, никуда не исчезла, сами собственники оказываются по уши загружены управленческой текучкой. При этом эффективность и интенсивность работы рядовых сотрудников крайне невелика, поскольку им постоянно не хватает управленческого воздействия.

Классическая картина: рядовые сотрудники бездельничают половину рабочего дня. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора за указаниями, что они должны делать.

При этом директор работает по 10-12 часов в день, практически без выходных.

Как проверить, имеется ли в Компании серьезный дефицит управленческого персонала? Очень просто. Для этого нужно знать, сколько в Компании работает сотрудников, и сколько – руководителей всех рангов. При классической иерархической структуре управления каждый сотрудник Компании должен кому-то подчиняться. Это касается также  и руководителей Компании. Кроме одного, находящегося на самом верху пирамиды. Поэтому из общей численности сотрудников Компании нужно вычесть одного. Имеется в виду генеральный директор и собственник. Поделив это количество на число руководителей Компании, получим соотношение: сколько сотрудников приходится на одного руководителя.

А теперь самое время вспомнить, что при выполнении более-менее сложных и нетиповых работ, предел управляемости составляет 5-7 рядовых сотрудников на одного руководителя. Если мы получили соотношение, близкое к этому, очень похоже на то, что все в порядке. Если же количество рядовых сотрудников на одного руководителя – 10 человек и более, состояние такого бизнеса можно охарактеризовать двумя словами: законченный бардак.

3. Сколько часов в неделю работает собственник бизнеса?

Ни одна работа по найму не стоит того, чтобы заниматься ею более 40 рабочих часов в неделю. Точнее, за это время нужно уметь стабильно обеспечивать достойные результаты. Если же Вы перерабатываете – то, надеюсь, ради того, чтобы результаты были выдающимися. Для просто хороших результатов 40 часов в неделю должно быть более чем достаточно.

Не в меньшей степени этот принцип касается и собственников бизнеса. Более того, многие исключительные функции собственника бизнеса крайне тяжело выполнять в офисе, посреди управленческой текучки. Прежде всего, речь идет о продумывании стратегии развития организации. А также о разработке различных документов, технологий и стандартов, необходимых для совершенствования и развития бизнеса. Включая планы развития этого самого бизнеса.

Поэтому если собственник стабильно находится в офисе своей Компании более 40 часов в неделю, или даже более 60 часов в неделю, то как собственник он некомпетентен.

Конечно, бывают ситуации, когда собственнику просто хочется как следует повкалывать ради развития своей Компании. Например, когда бизнес растет так успешно, что грех не приложить дополнительные усилия, чтобы вырваться в абсолютные лидеры рынка. Хорошо, давайте будем честными друг с другом. Ваша Компания – уже лидер рынка? Может быть, у Вас есть перспектива стать лидерами в ближайший год или два? Нет? Тогда какого черта Вы вкалываете, как папа Карло, мама Карло и вся Карлова семья?

Если собственник находится в офисе своей Компании в среднем 30-40 часов в неделю, он – не  настоящий владелец бизнеса. А всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Если собственник находится в офисе своей Компании менее 20 часов в неделю, и при этом бизнес неплохо зарабатывает деньги и успешно развивается, ситуация выглядит значительно привлекательнее. Если же с бизнесом все хорошо, и при этом собственник приезжает в офис раз в неделю, а то и раз в месяц, очень похоже на то, что перед нами – настоящий собственник бизнеса...

Сам себе начальник, или еще пять признаков «проблемной» компании

Вы сами отправляете платежки? Ваш бизнес приносит вам меньше 300 тысяч в месяц? Закрывайте бизнес немедленно и устраивайтесь наемным сотрудником.

Продолжение. Начало читайте здесь: «Раб своего бизнеса, или три первых признака «проблемной» компании»

4. Какие документы подписывает собственник бизнеса?

Настоящий собственник бизнеса подписывает только учредительные документы и доверенности на право подписи. Для всего остального есть исполнительные директора. Если же Вы должны каждый день подписывать очередные документы,  Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

5. Кто управляет финансами бизнеса и расчетным счетом?

Аналогично, если Вы каждый день должны принимать решения, кому и сколько платить, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места. У настоящего собственника бизнеса этой работой занимаются финансисты. А если Вы еще и сами отправляете платежки через систему «Клиент-Банк», это вообще курам на смех!

6. Сколько денег приносит бизнес своему владельцу?

Если Вы – владелец бизнеса, и по мере прочтения моей статьи  у Вас все больше портится настроение, не исключено, что сейчас я испорчу его Вам окончательно. Видите ли, бизнес, который не приносит своему владельцу достаточно ощутимый доход, бизнесом считаться не может. К примеру, если собственник получает от своего бизнеса примерно такой же доход, который он мог бы получать, работая в другой Компании по найму, какого черта он вообще занимается этим бизнесом? Ведь на собственнике лежит финансовая ответственность за бизнес. Бывает, что при неблагоприятном стечении обстоятельств собственникам приходится продавать квартиры, машины и коттеджи, чтобы расплатиться с долгами. А наемный сотрудник каждый месяц получает зарплату плюс проценты и бонусы. И в подавляющем большинстве случаев вряд ли может уйти в «минус». Наконец, в России каждый собственник бизнеса – уголовный преступник. С момента первой проводки по первому зарегистрированному им юр. лицу. Так устроено наше законодательство. И неважно, что Вы ведете чистый, честный, абсолютно прозрачный бизнес. Всегда найдутся статьи, по которым Вас можно зацепить и посадить. И люди, которые захотят это сделать.