Построение бизнеса услуг: когда не обойтись без бюрократии (стр. 1 )

Построение бизнеса услуг: когда не обойтись без бюрократии Константин Бакшт Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www. *****, www. *****) Необходимо как можно раньше полностью разделить продажи и производство. Одни сотрудники - коммерсанты - должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. А другие - исполнять обязательства в соответствии с заключенными контрактами. Публикуем очередную главу из новой книги Константина Бакшта «ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕСА УСЛУГ: «с нуля» до доминирования на рынке». Книга вышла в издательстве «Питер» в начале 2012 года. Одна из ключевых задач, решение которых имеет ключевое значение для успешного развития Вашего бизнеса - организация производства услуг в Вашей Компании. Сама суть бизнеса услуг - в том, что Ваши сотрудники выполняют для Клиентов какие-то работы. Таким образом, те специалисты, которые могут выполнять для Клиентов необходимые работы, как раз и являются главным производственным ресурсом Вашей Компании. Разумеется, далеко не всегда для оказания требуемых услуг достаточно усилий специалистов. Часто для проведения работ требуется также какое-то оборудование, расходные материалы, инфраструктура, лицензионное программное обеспечение... Но без специалистов всё это мертво и бесполезно. Таким образом, для предоставления Клиентам необходимых услуг Вам нужно прежде всего организовать работу соответствующих специалистов. А до этого - привлечь их с рынка труда и обеспечить им необходимую профессиональную подготовку. Пока заказов немного, Ваши специалисты могут вполне приемлемо справляться со своей работой. Но когда количество заказов растёт, количество сбоев в обслуживании Клиентов и срывов обязательств перед ними начинает расти ещё быстрее. Вы, конечно, пытаетесь улучшить обслуживание Клиентов, нанимая на работу дополнительных специалистов, которые должны оказывать Клиентам услуги. Но это не помогает, потому что проблема в большей степени порождается не столько нехваткой квалифицированных специалистов, сколько никуда не годной организацией их работы. И, как гласит второй закон термодинамики, «инвестиции в бардак увеличивают бардак». Подобный рассказ о том, к каким тяжелейшим последствиям может привести бардак в производственном отделе Компании, Вы найдёте в одном из разделов этой книги - «Священная война коммерсантов и технарей». Ключевой принцип организации производства услуг гласит: необходимо как можно раньше полностью разделить продажи и производство. Одни сотрудники - коммерсанты - должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. А другие - исполнением обязательств перед Клиентами в соответствии с теми контрактами, которые заключили коммерсанты. Разделение обязанностей ведёт к порядку, контролю, повышению интенсивности загрузки сотрудников. К тому же, значительно проще привлечь с рынка труда и подготовить более узких специалистов. Одни из которых должны только вести переговоры с Клиентами. А другие - только обеспечивать предоставление Клиентам оплаченных услуг. Напротив, попытка совмещать на одних и тех же сотрудниках несколько в корне различных функций приводит только к проблемам, сложностям и бедствиям. Например, во многих полиграфических Компаниях как само собой разумеющееся принято, что менеджеры по продажам лично отслеживают исполнение своих заказов. То есть сначала они должны провести переговоры с Клиентом. И договориться о том, что Клиент заказывает их Компании печать рекламного буклета. Потом долго и упорно утрясают с Клиентом дизайн и содержание буклета. В процессе они должны постоянно стоять над душой у дизайнеров и заставлять их работать. Наконец, когда содержание и дизайн буклета полностью согласованы, коммерсант отправляется на производство. И несколько дней стоит над душой у печатников и полиграфистов, пока буклет не будет полностью изготовлен. На встречах со мной руководители таких Компаний жалуются на то, что у них плохо идут продажи. Что хороших менеджеров по продажам у них мало. Да и те большую часть времени, вместо того, чтобы заниматься продажами, находятся на производстве. И что при этом найти на рынке труда дополнительных специалистов в отдел продаж, которые имели необходимый опыт работы, практически нереально. И даже если удаётся принять на работу нового перспективного сотрудника, его обучение до достижения им нужной квалификации занимает годы. Очевидно, что собственники бизнеса сами создали себе проблемы. Значительно эффективнее было бы разделить функционал, который до этого должны были непонятно каким образом нести несчастные менеджеры, на два блока работ. Необходимо выделить администраторов производства (по сути - менеджеров проектов), которые обеспечивали бы полный сводный контроль за исполнением заказов Клиентов. Чтобы не возникало испорченного телефона, администраторы производства должны лично присутствовать вместе с коммерсантами на финальной стадии переговоров с Клиентами, когда обсуждается и конкретизируется заказ. После чего они напрямую контактируют с Клиентом до тех пор, пока заказ не будет исполнен, Клиент не будет удовлетворён, и соответствующий оправдательный документ не будет подписан. А коммерсанты в этом случае могут полностью сосредоточиться на продажах. Если же коммерсант хочет проследить, на какой стадии исполнения находится тот или иной привлечённый им заказ, ему достаточно спросить об этом администратора производства. Практика показывает, что два-три администратора производства могут справляться с заказами, которые привлекает целая толпа коммерсантов. Успешному взаимодействию сотрудников отдела продаж и производственного отдела крайне помогает полезная бюрократия. Многие из предпринимателей ещё с советских времён помнят о том, что бюрократия - это зло. Что это - страшный зверь, который заставляет людей тратить кучу времени и сил на никому не нужные бумажки. Вместо того, чтобы заниматься полезным делом. А ведь когда-то бюрократия была выдающимся изобретением человеческой цивилизации. Она достигла своего расцвета, когда применялась для управления географически распределёнными империями. Да и в управлении бизнесом разумная бюрократия может приносить весьма ощутимую пользу. Владимир Константинович Тарасов при анализе уровней управления предприятием специально выделяет второй - «Инструктивный» - уровень управления. Который, с точки зрения Владимира Константиновича, имеет очевидные преимущества перед первым - «Административным» - уровнем управления. При классическом личном административном управлении, чтобы воздействовать на сотрудника, необходимо затратить определённое время и силы управленца. Причём время и силы необходимо расходовать каждый раз - при обеспечении каждого следующего воздействия. В то же время, при инструктивном воздействии время и силы руководителя в основном расходуются в самом начале - на разработку соответствующего приказа, инструкции или стандартов. В некоторых случаях потребуется также потратить определённое время и силы, чтобы разъяснить приказ либо инструкцию. Или обучить правильной работе по стандартам. Но в дальнейшем управленческое воздействие на сотрудников обеспечивает сам документ, что изрядно экономит время и силы руководителя. При этом действует принцип: «живой человек побеждает мёртвую инструкцию. Но живая инструкция побеждает живого человека». Ни один более-менее успешный бизнес не может обойтись без некоторой доли разумной бюрократии. Прежде всего, необходимо организовать чёткий, регулярный и планомерный учёт финансов. Неплохо, если перед созданием бизнеса Вы заранее просчитываете бизнес-план и финансовую схему этого бизнеса. Однако я знаю примеры, когда вполне успешные бизнесы создавались без подобного предварительного расчёта. Более того - мне и самому приходилось создавать новые бизнесы или запускать новые направления деятельности без детального бизнес-плана. Однако бизнес, в котором не организован должным образом текущий учёт всех финансовых операций, доходов, расходов и платежей по обязательствам, точно не увидит светлого будущего. Так что постановка в должном объёме текущего финансового менеджмента - это вопрос выживания Компании. Частью ежемесячных финансовых отчётов в рамках оперативного управления финансами предприятия может быть расчёт сдельных заработных плат. И вот этот механизм уже крайне интересен. Эффективно выстроенные системы сдельной оплаты труда могут оказать Вам неоценимую помощь в управлении и развитии бизнеса. Общий принцип построения таких систем сдельных заработных плат в том, что в работе каждого сотрудника и подразделения Компании выделяются ключевые показатели. Достижение которых в наибольшей степени определяет тот реальный вклад, который данные сотрудники или данные подразделения Компании вносят в успех бизнеса в целом. Важно, чтобы эти ключевые показатели можно было контролировать объективно. То есть, чтобы они рассчитывались на основании официальных документов, которые сложно было бы подделать или сфальсифицировать. Таким образом, выстраивание эффективных систем сдельной оплаты труда во многих случаях потребует от Вас введения дополнительной бюрократии. Но и выигрыш от массового использования сдельных систем оплаты труда от ключевых результатов может быть колоссальным. Без них сотрудники крайне нечётко понимают, на чём они должны в первую очередь сосредотачивать свои усилия. Руководители должны постоянно говорить сотрудникам, что им делать. Нет приказов - нет работы. Если же сотрудник знает, какие ключевые результаты должен обеспечить своими действиями он сам, и какие результаты ожидаются от его подразделения в целом - он направляет свои усилия на то, чтобы обеспечить как можно больше необходимых Компании результатов. В результате все выигрывают: доходы сотрудников и прибыль Компании растут одновременно. При этом руководителям приходится тратить значительно меньше времени и сил на административное управление сотрудниками. В одном из следующих разделов данной книги я подробно расскажу о разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников Компании. И проиллюстрирую свой рассказ примерами из практики. Одним из наиболее важных моментов, где бюрократия может принести большую пользу Вашему бизнесу, является эффективное выстраивание взаимодействия различных подразделений Компании. Самое ключевое из них - взаимодействие коммерческого и технического отделов. Когда заказов мало, все вопросы могут неплохо решаться в процессе личного общения. Но когда заказов становится больше, неизбежно возникают задержки и сбои с их выполнением. Ситуация постепенно переходит к состоянию полного бардака. Две недели назад один специалист техотдела клялся и божился, что оборудование для нового Клиента закуплено, и что его скоро можно будет подключать. Неделю назад другой специалист сказал Вам, что оборудование поступило. И в течение двух-трёх дней бригада выедет на монтаж. А сегодня они смотрят на Вас, как два барана на новые ворота. И утверждают, что никакого оборудования так и не пришло, да и про данного Клиента они впервые слышат. Понятно, что Вам их просто убить хочется. Но проблему это не решит. Чтобы решить эту проблему, необходимо выстроить взаимодействие коммерческого и технического отдела на основе разумной бюрократии. Например, в Компании «Руснет» после ряда подобных инцидентов приняли стратегическое управленческое решение: никаких заявок в устном виде техотдел больше не принимает. Вместо этого была разработана стандартная форма заявки в техотдел. С этого момента взаимодействие коммерсантов с техотделом строилось исключительно на документальной основе этих заявок. При этом эти заявки не просто передавались в техотдел. Во-первых, копия заявки в обязательном порядке должна была оставаться у коммерсанта. Во-вторых, все заявки вписывались в реестр, который лежал на столе у технического директора. Сначала в реестр вписывался тот, кто передавал заявку в техотдел - имя, дата, подпись. А за ним, в следующей колонке на той же строчке, вписывался тот сотрудник техотдела, который принимал заявку к непосредственному исполнению. Также - имя, дата, подпись. После этого каждая передача заявки от сотрудника к сотруднику - как внутри техотдела, так и между отделами - сопровождалось новой записью в реестре техотдела. Туда записывался тот очередной сотрудник, который получил заявку к дальнейшей обработке - имя, дата, подпись. Когда работа над заявкой окончательно завершалась, это опять же отмечалось в реестре техотдела. Таким образом, по реестру сразу было видно, какие заявки до сих пор не выполнены, кто последний подписался за выполнение этих заявок, и как давно это было. Позже, когда в «Руснет» была запущена VIP-программа, для простоты было принято решение, что анкета VIP-программы является второй допустимой формой заявки в техотдел. Это было не в пример проще, чем каждый раз переписывать все данные с VIP-анкеты в заявку техотдела. Как видите, бюрократия внедряется в Компании для удобства сотрудников и руководителей, а не наоборот. В ближайших выпусках будут опубликованы новые статьи Константина Бакшта о продажах и работе с клиентами.

Бизнес-идея: за что Клиенты будут платить вам деньги

Есть «предприниматели», которые не готовы сами придумывать бизнес-идеи, но при этом хотят быть собственниками бизнеса. Они напоминают мне женихов, которые хотят жениться, но не готовы исполнять супружеские обязанности.

Любой бизнес, будучи коммерческим предприятием, создается ради получения прибыли. Этот принцип даже прописывается в прямом и явном виде в Уставе предприятия. Казалось бы, тут все просто, ясно и понятно. Разумеется, собственники бизнеса для того и создают свои предприятия, чтобы с их помощью зарабатывать много денег.

А ведь как раз на этом месте и следовало бы задуматься. Мало ли чего хотят собственники. Почему другие люди должны исполнять их желания? Может, кому-то очень нравится Джессика Альба. И этот кто-то был бы очень не прочь, чтобы Джессика Альба прониклась к нему пламенной любовью и незамедлительно слилась с ним в экстазе. Но вряд ли Джессика Альба будет влюбляться в каждого поца, глядящего на нее с вожделением, только потому, что поцу этого хочется.

Тут-то и возникает ключевой вопрос: «За что Клиенты нашего бизнеса будут платить нам деньги?»

Фактически, хорошая миссия Компании должна давать ответ на аналогичный вопрос: «Что такое полезное, интересное, важное и ценное мы будем делать для наших Клиентов, чтобы они с удовольствием платили нам деньги и формировали нашу прибыль?»

Главная функция собственника бизнеса

То, что дает конкретные ответы на эти вопросы, как раз и является идеей бизнеса, или бизнес-идеей. Придумывать такие бизнес-идеи – это одна из важнейших функций собственника бизнеса. Если не самая важная. По моему мнению, разработка бизнес-идей находится в исключительной сфере компетенции собственника. То есть человек, неспособный сам придумывать и разрабатывать бизнес-идеи, в большинстве случаев не сможет стать настоящим собственником бизнеса. Конечно, в реальной жизни возможны разные варианты. Можно вместо того, чтобы придумывать собственную бизнес-идею, купить готовую франшизу. Можно выступить финансовым инвестором, вложив средства в проект, идею которого придумал кто-то другой. Но, что характерно, организовывать бизнесы подобным образом значительно лучше удается тем, кто уже является опытным и успешным предпринимателем.

Настоящий предприниматель – всегда одержимый. Вплоть до частичного, а иногда и полного сумасшествия. Внутри предпринимателя живет идея о том, каким должен стать его бизнес. Эта идея может быть недостаточно ясной даже для него самого. Она может быть не выстроена логически и даже не облечена в слова. И тем не менее предприниматель  достаточно ясно чувствует, что он должен делать, чтобы создать, а в дальнейшем развивать свой бизнес-проект.

Так было надо: порой отвратительно и аморально

Со стороны может казаться, что многие поступки такого предпринимателя необъяснимы ни с точки зрения логики, ни с точки зрения здравого смысла. Более того – многие поступки предпринимателя могут выглядеть отвратительными и аморальными. Получается, что ради интересов дела – своего детища – предприниматель делает такие вещи, которые никогда бы не сделал нормальный человек. Этот момент неплохо был показан в фильме Дэвида Финчера «Социальная сеть». Казалось бы, зачем молодому парню – компьютерщику, не совсем от мира сего – обманывать, предавать и подставлять своих друзей? А я видел начинающих предпринимателей, которые ради своего бизнеса делали вещи и похлеще. Значительно похлеще, я бы сказал. Уверяю Вас, в большинстве случаев они вряд ли смогли бы обосновать, почему они все это сделали. Часто тяжелейшие деяния, которые совершает предприниматель, не являются результатом каких-то логических умозаключений. Или частью заранее продуманного плана. Предприниматель просто чувствует, что должен сделать это. И делает это – вот и все. Почему, зачем? Кто знает? Так было надо. Я это называю – «взять грех на душу». На каждом опытном, успешном предпринимателе висит немало таких грехов.

Радикальное изменение бизнес-идеи

Нужно также помнить о том, что в процессе развития бизнеса бизнес-идея, ради которой когда-то создавался этот бизнес, может серьезно развиваться. И даже радикально видоизменяться.

Замысел. Например, мой первый бизнес я создавал под следующую бизнес-идею: взять готовый узел сети Релком, который должен был погибнуть по привходящим форс-мажорным обстоятельствам, и реорганизовать его на новом месте. Замысел был в том, чтобы перенести на новое место и новую техническую базу уже налаженный бизнес, стабильно работающий и приносящий доход  на протяжении многих лет, со сложившимся кругом Клиентов. Казалось бы, что может быть проще?

В пользу конкурентов. Однако в результате организационных накладок большинство Клиентов из предыдущего бизнеса перешли на обслуживание в конкурирующую компанию до того, как мы успели реорганизовать бизнес на новом месте. В результате на рынке осталось всего две конкурирующие компании. Причем соотношение клиентов было 7 к 1 не в нашу пользу. Если бы мы продолжали вести бизнес по той бизнес-модели, которая была задумана изначально, наша компания не протянула бы и нескольких месяцев.

Обновленная бизнес-идея. Чтобы наш бизнес выжил и смог подняться, мы сделали ставку на предоставление Клиентам принципиально нового сервиса – удаленного обслуживания банковских счетов по системе Клиент-Банк. По тем временам это была абсолютно новаторская услуга. Нечего и говорить, что на момент организации бизнеса мы не думали ни о том, что будем обслуживать Клиентов по системе Клиент-Банк, ни о том, насколько важной эта услуга окажется для выживания бизнеса в целом.

Не знали и не предполагали. Изначально основными источниками доходов узлов сети Релком было предоставление услуг электронной почты и доступа в телеконференции. Однако не прошло и года, как мы первыми в своем регионе стали обеспечивать полноценный доступ в Интернет. Вскоре именно услуги доступа в Интернет стали основным источником доходов нашего бизнеса. Разумеется, мы не знали об этом и не могли этого предполагать на этапе создания бизнеса.

«А», «Б», далее до «Я». Фактически, через два года с момента создания нашего бизнеса концепция бизнеса изменилась целиком. Наша компания ни с точки зрения технической инфраструктуры, ни с точки зрения предоставляемых услуг, ни с точки зрения источников доходов практически ничем не напоминала тот узел Релком, с которого все начиналось. Причем бизнес-модель нашей компании кардинально менялась за эти два года как минимум три раза. То есть, мы создавали бизнес «А», смогли поднять бизнес «Б», а потом на его основе сделали бизнес «В».

От тренингов к консалтингу

Аналогично, компания «Капитал-Консалтинг» изначально создавалась ради проведения семинаров для частных лиц по управлению личными финансами и инвестициями. То есть, речь изначально шла о классическом бизнесе тренинговой компании. А сейчас основным источником доходов компании являются консалтинговые проекты по построению профессиональных отделов продаж «под ключ». Таким образом, сейчас перед нами – консалтинговый бизнес, а не тренинговая компания. Вдобавок, специализация консалтинговых проектов, которые сейчас проводятся компанией, не имеет ничего общего с тематикой тех семинаров, которые проводились изначально. Фактически, речь идет о двух совершенно разных бизнесах, не имеющих между собой ничего общего. Однако, в действительности один из этих бизнесов постепенно, эволюционным путем развился из другого. Когда я создавал эту Компанию, я даже близко не предполагал, куда и как на самом деле пойдет ее развитие.

Поэтому, когда Вы создаете новую Компанию, нелишне помнить о том, что Вы на самом деле не знаете, что за бизнес Вы создаете. Как и когда будет видоизменяться созданный Вами бизнес, во что он превратится в результате – все это заранее неизвестно. Мало придумать одну бизнес-идею, чтобы создать бизнес на ее основе. Бизнес-идею придется придумывать раз за разом – и делать это регулярно, пока Ваша компания существует и развивается.

Не одолжите ли бизнес-идею, чтобы мы могли получать доход?

Я сильно недопонимаю тех «предпринимателей», которые спрашивают: «Подскажите пожалуйста, нет ли у Вас идеи, какой бизнес мы могли бы организовать, чтобы он был эффективен и приносил доход?»

Помилуйте, батенька! Это Ваша, и только Ваша неотъемлемая часть работы – придумать ту бизнес-идею, на основе которой Вы сможете создать Ваш бизнес!

Если у Вас есть деньги, но нет бизнес-идеи, под которую их можно было бы задействовать – кто сказал, что Вы должны создавать новый бизнес? Займитесь инвестициями!

Большинство инвестиций предоставляют готовые возможности для вложения средств, и при этом никаких бизнес-идей Вам придумывать не придется. А если у Вас нет даже инвестиционного капитала, который Вы могли бы вложить в бизнес – что еще Вы можете привнести, кроме бизнес-идеи?

В общем, многие «предприниматели», которые не готовы сами придумывать бизнес-идеи, но при этом хотят быть собственниками бизнеса, напоминают мне женихов, которые хотят жениться, но не готовы исполнять супружеские обязанности. Можно, конечно, попробовать их кому-то делегировать… Только, извините, ребеночек-то чей потом будет?

В ближайших выпусках будут опубликованы новые статьи Константина Бакшта о продажах и работе с клиентами.

Овеществление услуг. Как продавать нематериальное визуалам, аудиалам и кинестетикам

Услуги нельзя увидеть, услышать или потрогать. Поэтому продавать их намного труднее, чем товары. Но можно придумать, как сделать каждую услугу «материальной»

Мы с Вами отлично знаем, что услуги по сути своей нематериальны. К сожалению, именно нематериальность услуг подрывает на корню успешность продаж этих самых услуг.

Три основных канала восприятия окружающего мира для человека – это зрение, слух и осязание. Исходя из того, какой из этих каналов восприятия наиболее приоритетен для данного человека, мы делим людей на визуалов, аудиалов и кинестетиков.

Когда человек рассматривает возможность приобретения какого-то товара, для визуала будет особенно важен внешний вид этого товара. Кинестетик обязательно захочет потрогать и пощупать товар. А для аудиала большое значение будет иметь то, что менеджер по продажам расскажет ему об этом товаре… Если, конечно, речь идет не о музыкальном центре или электрогитаре: тут уж первостепенное значение будет играть звук, который издает музыкальный инструмент.

Сложности продаж

Но услуги нематериальны по сути своей! Большинство услуг нельзя ни увидеть, ни услышать, ни потрогать. И это в корне подрывает решение основной задачи маркетинга и рекламы на первом этапе развития рынка – позиционирования (популяризации). Услуги изначально значительно менее понятны для большинства Клиентов, чем товар. Раз Клиент не может увидеть, услышать или потрогать Ваши услуги, ему будет крайне сложно объяснить, что они из себя представляют, для чего они нужны и как их использовать. Значит, и продаваться Ваши услуги будут с огромным трудом.

Как же выйти из этой ситуации? Приложить усилия, чтобы максимально развить у Ваших потенциальных Клиентов абстрактное мышление? Вряд ли у Вас это получится. Переделать людей не так-то просто. И вообще, зачем бороться с ветром, который может стать для Вас попутным?

Подобные проблемы есть и у Вас, и у Ваших конкурентов. Если Вы сможете их эффективно решить – значит, Вы получите мощное конкурентное преимущество. Вашим конкурентам по-прежнему будет тяжело продавать свои услуги, в то время как Вы будете это делать значительно легче.

Как воспринять невоспринимаемое?

Какое решение данной проблемы может быть наиболее эффективным? В идеале, хотелось бы, чтобы Ваши услуги можно было и видеть, и слышать, и осязать! Тогда и визуалы, и аудиалы, и кинестетики будут значительно проще воспринимать и лучше понимать то, что Вы им предлагаете. А значит, и значительно легче соглашаться на покупку. Фактически, речь идет об овеществлении услуги!

Например, когда мы предлагали своим Клиентам высокоскоростной доступ в Интернет, с наших слов это воспринималось не очень-то привлекательно. Мы сколько угодно раз могли говорить, что наш Интернет по радиоканалам работает в 10-20 раз быстрее, чем традиционный в те годы доступ в Интернет по телефонным линиям. Конечно, мы могли показать Клиенту истинную скорость работы в Интернет по нашему каналу – после того, как подключили бы его к сети Интернет. Но каждое такое подключение требовало не только дорогостоящего оборудования, но и проведения серьезных монтажных работ. Устраивать подключения потенциальным Клиентам «на пробу», по принципу «дать подержать щенка» у нас не было никакой возможности. Получалась сказка про белого бычка: чтобы принять решение о подключении, Клиент должен был увидеть, как работает наш Интернет. А чтобы увидеть, как работает наш Интернет, он должен был принять решение о подключении и заплатить нам деньги.

Разомкнутый круг

Разумеется, мы довольно быстро сообразили, как разорвать этот замкнутый круг. Все гениальное просто. Обязательным этапом переговоров с каждым потенциальным Клиентом стало приглашение в гости к нам в офис. Во-первых, сам офис добавлял нам очков в статусных переговорах. Шикарный офис, в самом центре города, делим двор с Администрацией… Когда Клиент с трудом представляет, что именно ему предлагают, для него особое значение приобретает уверенность в партнере. Если предложение исходит от серьезной Компании с солидной репутацией – то и само предложение вызывает значительно больше доверия. Во-вторых, мы обязательно садились вместе с Клиентом за один из компьютеров в нашем офисе. И показывали ему, как работает наш Интернет. Если он до этого имел опыт работы в Интернет по обычному телефонному соединению, разница просто бросалась в глаза.

Таким образом, Клиенты-визуалы могли увидеть – а значит, и понять – что представляют из себя наши услуги. Для Клиента-аудиала большое значение имел наш рассказ о том, на чем основано объективное преимущество предоставляемых нами услуг. А как же быть с Клиентами-кинестетиками? Ведь, кажется, уж потрогать-то Интернет никак нельзя?

Для любителей потрогать, послушать, посмотреть

Действительно, сам Интернет потрогать нельзя. А вот оборудование, используемое для подключения к Интернет – можно! Ирония в том, что само устройство Radio-Ethernet стоимостью несколько тысяч долларов представляет из себя небольшую коробочку достаточно невыразительного вида. Зато антенна стоимостью несколько сот долларов, через которую это устройство связывается с базовой станцией – довольно здоровая. И имеет весьма внушительный вид. Нечего и говорить, что во время визита Клиента к нам в офис ему обязательно демонстрировалось несколько таких антенн. При этом Клиенты-визуалы «клевали» на внешний вид антенн. А Клиентам-кинестетикам обязательно нужно было дать покрутить эти антенны в руках. Для завершающего ударного впечатления мы устраивали Клиентам экскурсию в наш Центр управления Сети. Спускались с Клиентами в подвал, в который подведено огромное количество коммуникаций. А там – дорогостоящее оборудование стоит в стойках, везде мигают лампочки, работает дежурная смена системных администраторов… Все вместе напоминает капитанский мостик какого-нибудь космического корабля. Разумеется, подпускать Клиентов-кинестетиков к этому оборудованию, чтобы они подергали за тумблеры, не входило в наши планы. Поэтому мы всегда держали на видном месте несколько увесистых томов технической документации. Чтобы было чем занять руки кинестетикам.

Какая разница, кто перед вами?

Вы спросите, как мы определяли, кто из Клиентов аудиал, кто – визуал, а кто – кинестетик? Изначально – никак. Вы же не думаете, что Клиент-кинестетик – слепо-глухо-немой? Просто он воспринимает окружающий мир, к примеру, на 45% через осязание, на 30% через зрение и на 25% через слух. Так что на любого Клиента эффективней всего воздействовать сразу через 3 основных канала восприятия информации. Что мы и делали. Но уж если мы показываем антенну, и Клиент сразу же ее хватает – значит, перед нами кинестетик!

Легкомысленный подход

Или возьмем как пример другую услугу – проведение семинаров и тренингов. Что обычно предоставляется Клиенту для того, чтобы он принял решение – участвовать ему в данном тренинге или нет? Чаще всего ему присылают анонс и план тренинга. В большинстве случаев это – чисто текстовая информация. Ни увидеть, ни услышать, ни потрогать… Похоже, весь расчет – на наличие у Клиента развитого абстрактного мышления. Получается, что Клиент на основе двух страничек текста сам должен представить, как будет проходить тренинг, и кто его будет проводить. А заодно догадаться, какую пользу участие в тренинге принесет самому Клиенту. Действительно, некоторые Клиенты с развитым абстрактным мышлением могут справиться даже с такой нетривиальной задачей. Но вот на основании чего организаторы тренинга думают, что принять решение об участии в тренинге смогут все остальные Клиенты, которых – подавляющее большинство? Такое легкомыслие и непонимание сути вещей меня просто поражает.

Потрогать тренера – и согласиться!

Спросим себя – как можно овеществить услугу тренинга? Самым лучшим овеществлением тренинга является… сам тренер. Что такое анонс и план тренинга? Почти ничего. Компьютерный файл - или листочек бумаги. А вот тренер – совсем другое дело! Его можно и увидеть, и услышать, и даже – Вы не поверите – потрогать! Какое богатство восприятия! Отлично подойдет и для визуала, и для аудиала, и для кинестетика. В значительной степени именно отсюда пошла традиция организовывать предварительную встречу Клиента с бизнес-тренером перед продажей корпоративного тренинга.

Тот же принцип используется, когда организуются небольшие выступления бизнес-тренеров на выставках, конференциях, деловых клубах и круглых столах. Расчет на то, что кому-то из присутствующих бизнес-тренер понравится. Настолько, что захочется пригласить этого бизнес-тренера для проведения корпоративного тренинга.

Одна беда с этим вариантом овеществления услуги – ресурс времени ведущих бизнес-тренеров не только дорог, но и весьма ограничен. Привлекать бизнес-тренеров для переговоров с каждым потенциальным Клиентом просто нерентабельно. Что еще мы можем сделать для того, чтобы овеществить бизнес-тренинг?

Добавляем материальности

Вернемся к тому, с чего мы начали – к анонсу и плану тренинга. Если мы добавим в текст анонса хотя бы несколько картинок и фотографий, он уже будет восприниматься значительно лучше. Во всяком случае, визуалами. Если же у тренера, который будет проводить данный тренинг, серьезный послужной список – почему бы не высылать вместе с анонсом и планом «тренерское» резюме бизнес-тренера? В которое обязательно нужно включить еще несколько фотографий?

Более того: в процессе проведения многих тренингов делаются фотографии, которые потом могут рассылаться участникам. Что Вам мешает распечатать несколько комплектов наиболее удачных фотографий с данного тренинга? Хотя бы по 15-20 фотографий в комплекте? Тогда, когда Вы будете встречаться с потенциальным Клиентом и приглашать его принять участие в тренинге, Вы сможете не только дать ему для изучения анонс и план тренинга, но и показать фотографии. Многие Ваши потенциальные Клиенты могут еще не иметь опыта в семинарах и тренингах серьезного уровня. Они толком не представляют себе, как проходит тренинг. И не понимают, как они будут в нем участвовать. А дальше – непонятное=неизвестное, неизвестное=опасное, опасное=отказ от участия в тренинге. А вот если Клиент сможет поизучать фотографии, покрутить их в руках (кинестетик!)… Тогда представить себе, как проходит тренинг и что на этом тренинге происходит, Клиенту будет значительно легче. Более того: он сможет представить, как он сам участвует в этом тренинге – а тут уж до продажи всего один шаг.

Три ипостаси бизнес-книги

Если ведущий тренинга является автором популярных бизнес-книг – эти книги тоже неплохо работают в качестве одного из вариантов овеществления тренинга. Книгу можно пощупать, покрутить в руках (кинестетики!) – и совсем уж замечательно, если книга качественно издана на хорошей бумаге. Для визуалов важна будет обложка книги, хорошая верстка – и обязательно обеспечьте книгу большим количеством интересных иллюстраций! Если Ваша книга издана еще и в аудио-версии – это позволит Вам «накрыть» еще и аудиалов. А заодно – всех чрезмерно занятых автовладельцев. Которые «бумажных» книг уже давно не читают, но за рулем на трассе готовы послушать что-то полезное.

Вдобавок, такая реклама всегда вызывает повышенное доверие Клиентов. Они отлично понимают, что если книга вышла в одном из ведущих издательств деловой литературы, пользуется спросом и регулярно переиздается – это уже серьезно. Написать книгу не так уж просто. Издать – еще сложнее (или придется издавать ее за свои деньги). А уж постоянно переиздавать книгу, которую никто толком не покупает и не читает, точно никто не будет! Клиенты понимают – стать автором делового бестселлера может далеко не каждый, и ни за какие деньги это не купишь.

Не предлагайте клиентам фильмы ХХХ

Что можно придумать еще? Презентация тренинга в PowerPoint хорошо сработает для визуалов. А вот если Вы снимете небольшой фильм о тренинге, включающий и некоторые рабочие моменты, и «живые» отзывы участников – это хорошо подействует и на визуалов, и на аудиалов. Только не перестарайтесь с длинными включениями эпизодов из тренинга. Никакой видеосюжет не может передать реальной энергетики хорошего бизнес-тренера. И многие сомневающиеся Клиенты, посмотрев двадцатиминутное выступление бизнес-тренера, вполне могут отказаться от участия в тренинге. Сказав, что судя по увиденному им фрагменту тренинга, сам тренер ничего особенного из себя не представляет. Да и говорит какие-то прописные истины… И правильно. Не нужно было предоставлять им эту видеозапись. Вообще-то, хороший тренинг отличается от своей видеозаписи настолько же, насколько отличаются занятия любовью от просмотра фильма категории XXX.