Организационные структуры управления

Организационные структуры управления

Организационные структуры управления – одно из основных понятий менеджмента, которое включает все основные управленческие процессы.

Формирование организационных структур управления является важнейшей частью эффективного менеджмента. Система менеджмента представляет собой единство структуры управления, положений об отделах, системы информационных потоков, методов управления, применяемых в той или иной ситуации. Структура управления образует основу, в рамках которой осуществляются управленческие решения. Она является наиболее инерционной частью системы менеджмента организации. В условиях динамично изменяющегося внешнего окружения возникает проблема формирования оптимальных структур организации и определения момента замены одной структуры на другую. Усложнение и укрупнение масштабов деятельности, а также изменение форм собственности и условий функционирования современных организаций вызвало необходимость в более гибком подходе к созданию организационных структур управления. Изменения рыночной конъюнктуры требуют и от вузов постоянного совершенствования структуры управления, ибо пассивность в этом вопросе влечет за собой уменьшение эффективности учебного процесса и снижение конкурентоспособности выпускников.

Организационная структура, с одной стороны, должна быть достаточно стабильным элементом системы управления, с другой – быстро адаптироваться к изменяющейся окружающей среде и внутренним задачам, в том числе к изменению состава и содержания функций управления. Сегодня большинство вузов сохранили старую организационную структуру, в значительной степени мало приспособленную для решения задач, при переходе к работе в новых условиях. Таким образом, вопрос реорганизации действующих структур управления является весьма актуальным для вузов.

1 Элементы проектирования организационной структуры

Организационная структура определяется как:

-  комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

-  взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

-  разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Проектирование организационной структуры можно сравнить со строительством «организационного здания» (рис 1).

Рис.1 – Элементы построения организационной структуры

Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

-  постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

-  разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях. Это вертикальная специализация.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют всего несколько задач или операций, реализация которых осуществляется с помощью предписанных средств. Широкоспециализированные имеют больший масштаб и сложность работы.

Связи в организации и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Такая координация выступает основой структуры организации, которая определяется как совокупность устойчивых связей. Здесь связь – это выражение отношений, а не действие. Связи в организации осуществляются через коммуникационные каналы.

В зависимости от критерия классификации можно выделить следующие пары связей в организации:

-  вертикальные и горизонтальные

-  линейные и функциональные;

-  формальные и неформальные;

-  прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют уровни иерархии и отражают распределение полномочий. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится малоэффективным при прохождении через несколько уровней иерархии.

Горизонтальные связи – это связи между частями или членами организации на одном уровне иерархии. Они способствуют эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они экономят время и повышают качество взаимодействия.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, указания и т. п.

Природа функциональных (штабных) связей – совещательная, через них реализуется информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения, и т. п. (Это отношения, в которых руководитель, как правило, функционального отдела, реализует свои властные права «руководства-подчинения» в пределах отдельных функций управления, эти связи также идут в организационной иерархии сверху вниз, но выступают, как правило, в форме инструкций, методических указаний и т. п.)

Косвенные связи обычно ограничены ответами на вопросы «как», «когда» и реже «где» или «кто».

Формальные связи в организации регулируются установленными целями, политикой, процедурами. Они служат основой утвержденных должностных инструкций, описывают характер отношений между должностями.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные не выполняют своей роли. В их основе лежат отношения между индивидами, а не между должностями, как в случае с формальными связями.

Масштаб управляемости – это количество подчиненных у одного руководителя.

Для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход. При этом учитываются факторы, связанные с выполняемой работой:

-  схожесть работ;

-  территориальная удаленность работ;

-  сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

-  уровень подготовки подчиненных;

-  уровень профессионализма руководителя.

Третья группа факторов имеет отношение к самому руководству в организации:

-  степень ясности в делегировании прав и ответственности:

-  степень четкости в постановке целей;

-  степень стабильности в организации;

-  степень объективности в измерении результатов работы;

-  иерархический уровень организации;

-  техника коммуникаций;

-  уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Так, например, для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифры семь. В нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30.

Иерархия в организации – это структура власти и звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Количество уровней управления в организации тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей.

Распределение прав и ответственности.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Полномочия – это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов.

Ответственность – это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Департаментизация – это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментализации (рис. 2).

Рис. 2 – Типы департаментизации

В квадранте 1. располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировке работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому, в данном случае, используется линейное деление организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование по численности широко используется в армии, в учебных заведениях и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории – с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация (ЛД) предполагает относительную автономность в работе. Этот тип характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса. В средних и крупных организациях ЛД дает эффект только на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.).

 

Рис. 3. – Линейная структура управления

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментализация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментализации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. До сих пор значительная часть предприятий использует этот подход.

 

Рис. 4 – Функциональная структура управления

При функциональном подходе сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией. Работа группируется преимущественно вокруг ресурсов (производство, финансы, кадры и т. д.).

Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное производство), т. е. по типу производства и по технологии (механизация, автоматизация, роботизация).

Таблица 1 – Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов	Размывание общей организационной цели
Углубление специализации и развитие	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Укрепление вертикальных связей и коммуникаций	Слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями
Усиление контроля над нижестоящими уровнями	Появление тенденций чрезмерной централизации
Карьерный рост внутри функций	Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем
Высокая степень координации внутри функций	Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности
Высокий уровень технического решения проблем	Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс («эффект бутылочного горла»)

Дальнейшим развитием в теории организации управления линейно-штабная структура управления (рис. 5).

 

Рис. 5 – Линейно-штабная структура

В основе этой схемы управления лежит линейная структура. Все подчиненные управляются на условиях единоначалия по всем вопросам. Но в каждом важном звене управления создаются штабы (советы, отделы), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штаб – это собрание функциональных специалистов в области управления, организации производства, техники и технологии, маркетинга и т. д. Штабы осуществляют мониторинг окружающей среды, на основе анализа состояния организации выявляют проблемы данной организации, разрабатывают стратегию, миссию организации, квалифицированно подготавливают стратегические решения. При этом штаб, как правило, не несет ответственности за принимаемые решения. Подготовленные решения утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Он же несет за них ответственность. При этом руководитель должен иметь все права для подбора персонала штабов.

Эффективность этой структуры состоит в том, что руководитель освобождается от функций стратегического планирования и сосредотачивается на выполнении конкретных оперативных задач. Такая структура рекомендуется в тех организациях, которые, с одной стороны, решают сложные комплексные проблемы с высокой степенью ответственности, с другой, – выполнение их требует сложившихся традиционных методов.

Достоинства линейно-штабной структуры состоят в том, что в ней осуществляется более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов, происходит некоторая разгрузка высших руководителей. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура приближается к линейно-функциональной структуре управления, появляется возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. К недостаткам линейно-штабной структуры можно отнести возможность выработки неправильной стратегии организации, т. к. недостаточно четко распределена ответственность: лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении и не несут полной ответственности в случае провала дела, усиливается тенденция к чрезмерной централизации управления и т. д.

Результатом дальнейшего развития стала наиболее популярная в настоящее время линейно-функциональная структура управления.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейная структура. Все оперативные взаимодействия осуществляются по вертикальным линейным связям. Функциональные руководители (отделы) специализируются на решении вопросов, требующих глубоких специальных знаний в области специальных функций управления. Например, планирование, техническое развитие, контроль и т. д. Эти функциональные руководители подготавливают материалы, долгосрочные регламентирующие документы функционирования предприятия. Они как бы создают пределы, организационные рамки, в которых должны принимать оперативные решения линейные руководители (рис. 6).

Эффективность такой структуры состоит в том, что линейные руководители сосредоточиваются на решении текущих вопросов производства. При этом они «разгружаются» от стратегических проблем. Все задачи перспективного развития, технические, экономические вопросы решаются специализированными функциональными подразделениями системы управления.

 

Рис. 6 – Линейно-функциональная структура управления

Проблемы ФД отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т. е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ получил название дивизиональная департаментализация (по продукту, по потребителю, по рынку).

Развитие продуктовой департаментализации было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

Рис. 7 – Дивизиональная структура управления

При департаментализации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, товары для дома и товары для промышленности). Рыночная департаментализация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментализации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, проект, потребителя или рынок. Переход к дивизиональному варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках ФД. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных служб (обычно 4-6), необходимых для обеспечения действий стратегического характера и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды	Дублирование ресурсов в подразделениях
Повышенное внимание к потребностям потребителей	Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях
Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений	Слабая координация взаимодействий подразделений
Четкое распределение ответственности в рамках подразделения	Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства
Акцент на конечный результат (продукт, рынок, потребителя) и цели подразделения	Конкуренция за организационные ресурсы
Развитие децентрализации, автономии, инициативы, навыков общего руководства	Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работникам, приводит к увеличению стресса, вызываемого работой

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментализации.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как ФД, так и ДД. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Рис. 8 – Матричная структура управления

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

·  главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

·  руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

·  руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Поддержка этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом, а также за развитие персонала. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими целями (насколько хорошо выполнена работа) и административными целями (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение).

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту. Проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Таблица 3 – Достоинства и недостатки матричной организационной

структуры

Достоинства	Недостатки
Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов	Путаница и фрустрации, вызванные двойным подчинением
Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде	Возможность острых противоречий между сторонами матрицы
Развитие как общей, так и специальной подготовки (функциональной и продуктовой)	Множество заседаний, слова превалируют над делами
Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт	Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений
Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников,	Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Дифференциация и интеграция. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.

Дифференциация означает деление работ в организации между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Для определения степени дифференциации в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш (профессора Гарвардской школы бизнеса) предложили использовать четыре параметра.

Определенность в целях и задачах. Цели ясные и легко измеримые, либо они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок.

Структура. Формальная структура с жесткими политикой и процедурами, либо она свободная и гибкая, с политикой, ориентированной на текущий момент.

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет.

Временные границы обратной связи. Работники получают информацию о результатах работы через короткие либо длительные интервалы.

Размерность указанных переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (таб. 4).

Таблица 4 – Дифференциация между подразделениями по четырем

переменным

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Однако в высоко дифференцированной организации очень трудно координировать работу. Если организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной, то возникает необходимость введения ролей интеграторов. Это значит, что определенные люди, а может быть целое подразделение, должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Такие работники или подразделения не обязательно должны наделяться правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами. Нередко такой сотрудник получает «титул» менеджера по продукту, менеджера проекта или менеджера отделения. Основная их обязанность – координация взаимодействий отделов или подразделений в течение полного рабочего дня.

Интеграция – это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимосвязанностью работ в организации.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вмести способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

2 Ситуационные факторы проектирования организации

Проектирование организационной структуры – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Как показали многочисленные исследования факторы, влияющие на этот процесс, носят ситуационный характер. Выделяют четыре группы таких ситуационных факторов (рис. 9):

-  состояние внешней среды;

-  стратегические цели;

-  технология работы в организации;

-  поведение работников.

Нередко отличие одной организации о другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Выявление факторов внешней среды является первым шагом в проектировании организации, т. к. помогает определить в первом приближении основные подразделения.

Рис. 9 – Ситуационные факторы проектирования ОСУ

Рис. 10 – Типы взаимозависимости работ в организации

Рис. 11 – Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Рис. 12 – Влияние стратегической ориентации на ОСУ