Менеджмент и маркетинг (стр. 2 )

  организационные факторы;

  способности работника.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то расстройство.

3. Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса — теории равенства.

Основателем теории равенства является С. Адамс. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям, что приводит ко многим негативным последствиям.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Т. к. восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.

4. Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, поручая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т. е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право cамостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Контрольные вопросы:

1.  Что такое миссия организации?

2.  Что такое цели организации?

3.  Что такое краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели?

4.  Каким требованиям должны отвечать правильно сформулированные цели?

5.  Что такое мотивация?

6.  Что такое потребность?

7.  Что такое стимул?

8.  Что такое стимулирование?

9.  Перечислите основные стадии мотивационного процесса?

10.  В чем суть теории ожидания?

11.  Из каких принципов исходит теория постановки целей?

12.  О чем говорит теория равенства?

13.  В чем суть концепции партисипативного управления?

14.  В чем состоит отличие миссии от целей?

15.  Чем мотивирование отличается от стимулирования?

Практическое занятие № 4

ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ (КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ)

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные понятия

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Основные вопросы:

1.  Система стратегического управления - контроль

2.  Анализ внешней среды

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Содержание и сущность контроля

Контроль – важнейшая функция менеджмента. На практике он служит основой планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда оно сформулировало цели и задачи и создало организацию. Без контроля невозможно успешное функционирование организации.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления.

Предварительный контроль — контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя.

Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он выполняет две важные функции:

  дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем.

  поддерживает мотивацию.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Анализ среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложение платежный баланс, норма накопления и т. п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития о6щества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встре­тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Контрольные вопросы:

1.  Что такое контроль?

2.  Что такое предварительный контроль?

3.  В чем суть текущего контроля?

4.  Для чего необходим заключительный контроль?

5.  Как в организации осуществляется предварительный контроль в области человеческих ресурсов?

6.  Для чего необходим предварительный контроль в области финансовых ресурсов и предварительный контроль в области материальных ресурсов?

7.  В чем суть анализа внешней среды?

8.  Для чего необходим анализ среды организации?

9.  Чем отличается анализ внешней среды от анализа внутренней среды?

10.  Какие компоненты используются при анализе внешней среды?

Практическое занятие № 5

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

МЕНЕДЖМЕНТА

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные понятия

Власть – инструмент социального управления, оказывающий воздействие на поведение людей, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели.

Конфликт – особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Основные вопросы:

1.  Типы власти и влияния

2.  Стили руководства

3.  Управление конфликтами

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Типы власти и влияния

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Существует три типа процессов реализации власти в организации:

1.  Подчинение – объекты власти ведут себя так, как хочет носитель власти и ждут от него желаемой реакции.

2.  Идентификация - объекты власти отождествляют себя с ее носителем, т. к. им это нравится.

3.  Интеграция - объекты власти принимают ее вследствие совместимости с их собственной системой ценностей.

разработал следующую классификацию видов власти.

1.  Власть, основанная на принуждении. Влияние осуществляется через страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать его таким образом, чтобы помешать удовлетворению потребностей или причинить неприятности.

Хотя принуждение и может привести ко временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты: скованность, отчуждение, страх и возможно месть. Это в свою очередь приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности и высокой текучести кадров.

2.  Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих целей. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватным согласию на влияние. Эта адекватность – главное преимущество данного вида власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности или психологического долга. Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение.

3.  Власть примера. Влияние осуществляется посредством харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или морально-психологическим влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

4.  Власть эксперта. Влияние осуществляется через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку эксперта.

5.  Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг – подчиняться ему, т. к. традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребности. Такая власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся ее иерархия в организации. Руководитель «распоряжается» окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Руководитель получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение.

Стили руководства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Руководство – последовательность действий, нацеленных на создание и формирование организации, а также на приспособление ее к меняющимся обстоятельствам.

Существуют две основные теории поведения:

1.  Забота о людях. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером, а коллективы, возглавляемые таким менеджером – сплоченностью и гармоничностью.

2.  Упор на процесс производства. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочему распорядку, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они автократичны в своих решениях; превыше всего ставят правила, инструкции и процедуры.

Матрица стилей руководства.

Управленческая сетка была разработана Р. Блейком и Дж. Моутоном (рис.3).

Авторитарное руководство (9;1) – данная позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

 

Рис.3. Матрица стилей руководства

Положительными чертами менеджеров такого типа является высокий уровень ответственности, трудоспособности, организационный талант и интеллект.

Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, уровень групповой дисциплины удовлетворительный.

Социальное руководство (1; 9) – эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы поддержать его в трудную минуту. На предприятиях с таким стилем управления текучесть кадров очень низка, мало количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень велик.

Производственно-социальное управление (5; 5) – эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях и заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться с подчиненными.

Положительными чертами руководителя такого типа является постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Примитивное руководство (1; 1) – эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно хорошо относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста: такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производстве.

Командное руководство (9; 9) – эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции производственно-социального руководства данный тип руководителя не останавливается на пол пути. Он стремится приложить максимум усилий в сере социальной политики и самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворение трудом всех сотрудников и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Управление конфликтами

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Уровни конфликта в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой сум­мой межличностных конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

  методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п.)

  методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.), или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

  методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий замес­титель, куратор или координатор и т. п.);

  методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

Межличностные методы управления конфликтами:

Уход от конфликта - связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Разрешения конфликта силой - характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны. Метод сотрудничества - отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Метод компромисса - заключается в таком поведении в ходе разре­шения конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с прове­дением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре­деленные уступки. Сглаживание – характеризуется поведением, вызванным убеждением человека в ненужности создания конфликта, т. к. коллектив организации должен находится в едином монолите для достижения поставленных целей.

Контрольные вопросы:

1.  Что такое власть?

2.  Какие существуют типы процессов реализации власти в организации?

3.  Что называется руководством?

4.  Какие существуют стили руководства?

5.  Что такое конфликт?

6.  Какие типы конфликтов существуют?

7.  Какие уровни конфликтов различают в организации?

8.  В чем состоит суть структурных методов управления конфликтом?

9.  Какие различают межличностные методы управления конфликтами?

10.  Какие существуют источники власти в организации?

Практическое занятие № 6

ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1.  Эволюция концепции маркетинга

2.  Характерные черты и основные направления развития маркетинга в России

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Эволюция концепции маркетинга

Развитие маркетинга тесно связано с возникновением другого экономического феномена – свободной конкуренции, пе­риодом наивысшего расцвета которой на Западе считаются 50— 60-е гг. XIX в.

В XX в. маркетинг прошел несколько этапов в своем развитии. Первоначально (до 50-х гг.) концепция маркетинга строилась с упором на продукцию — продуктовая концепция. Это означало, что все внимание концентрировалось только на производстве товаров высокого качества, которые продавались по сравнительно умеренным ценам. Потребители в этом случае самостоятельно осуществляли свой выбор среди многочисленных товаров-аналогов.

Производственная концепция, пришедшая на смену продук­товой, ставила во главу угла доступность товара (продукта) для широкого круга потребителей. Она базировалась на двух фак­торах:

1) эффективность производства товаров;

2) эффективность распределительной системы.

В 50–70-х гг. возникла концепция активного продвижения товара на рынок. Для того чтобы потребители покупали товары в достаточном объеме, необходимо было принимать дополнительные меры (иначе говоря, «навязывать покупку»), в число которых входили реклама, персональные скидки с цены, искусственное стимулирование морального старения ранее проданных товаров и т. п. Данная концепция уже не была достаточно четко ориентирована на удовлетворение действительных потребностей покупателей, это стало второстепенным моментом.

Переход к новой концепции маркетинга не был случайным, ибо она в полной мере способствовала решению следующих задач, стоящих перед фирмами:

1) разработка товара, отвечающего рыночным запросам;

2) производство товара с учетом новейших достижений науки и техники;

3) оптимальная система товародвижения;

4) комплекс услуг при продаже товара и послепродажное обслуживание.

Переориентация фирм на новую маркетинговую концепцию обусловлена рядом причин:

Расширением ассортимента товаров, ввиду чего потребовался учет запросов различных категорий потребителей, а также таких факторов, как климатические зоны, этнические традиции и привычки и т. п.; Выходом на рынок одновременно множества фирм – производителей однородных товаров, что породило обострение конкурентной борьбы; Увеличением темпов социально-экономического и научно-техничес-кого прогресса.

В этих условиях понадобилась система, объединяющая подходы к исследованиям, разработке и реализации товаров. Такой системой в 70–80-х гг. стал маркетинг, ориентирующий фирму на успех во внешнем мире, где необходимо считаться с тремя главными факторами: потребителями, конкурентами и внешней средой (правовой, фискальной и налоговой системами).

Итак, следующий этап развития маркетинговой деятельности характеризуется принятием концепции управления, т. е. определения интересов потребителей и реальных оценок или ассортимента, качества и других параметров выпускаемой про­дукции.

На этом этапе значение маркетинга трудно переоценить, поскольку усилилась тенденция быстрого обновления ассорти­мента производимой продукции. Главной проблемой рынка стало наличие огромного количества товаров-заменителей. Для того чтобы получить определенные преимущества перед конкурентами, фирме необходимо каждый раз доказывать покупателю свое стремление к постоянной заботе об его интересах (или создавать видимость этого).

Маркетинг как экономическое явление характеризуется двумя показателями:

1) системностью, т. е. системным подходом к технологиче­скому и коммерческому процессам — любой объект и субъект управления в маркетинге рассматриваются как элементы боль­шой системы;

2) комплексностью, т. е. возможностью учитывать все сторо­ны и составляющие не только процесса маркетинга, но и условий его функционирования.

Значение маркетинга в мировом хозяйстве во многом связано с современным этапом научно-технической революции. Производственный процесс, а также конечный продукт усложняются до такой степени, что потребитель не в состоянии различать усилия фирмы, направленные на повышение качества товара. По этой причине многие компании переключились с практики дальнейшего повышения качества самого товара на повышение качества обслуживания потребителя, которое связано с реализацией того или иного продукта, что нашло свое отражение в приоритетах рыночной стратегии фирм.

Характерные черты и основные направления развития маркетинга в России

Для российской экономики начало 90-х гг. стало переломным моментом, поскольку этот период тесно связан с отказом от старых административно-командных форм хозяйствования и переходом к новым, рыночным формам. В связи с этим перед отечественными предприятиями встали проблемы, от решения которых во многом зависит эффективность как их непосредственной деятельности, так и всей экономики страны.

Изменение форм собственности, перестройка системы управления промышленностью привели к полной экономической самостоятельности отечественных производителей. Изменился характер связей между товаропроизводителями и потребителями: на смену жесткой фиксации (определение через центр обязательного количества, качества, сроков и адреса поставок) пришла связь рыночная, ориентированная на обоюдную выгоду. В этих условиях успех предприятия-товаропроизводителя напрямую зависит от того, каким образом оно сможет организовать взаимодействие, контакт с потребителем. Естественно, что теперь необходимо было активно изучать запросы покупателей, рыночные тенденции, т. е. осуществлять маркетинговую деятельность.