Как написать и получить грант (стр. 2 )

Выбор внешней или внутренней экспертизы результатов проекта зависит от сложности работ по его реализации, социальной значимости, ресурсов и, наконец, философии организации.

Часто начинающие грантозаявители совершенно искренне недоумевают и задают вопрос: «а как же мы можем сегодня точно знать, какие в проекте получатся результаты? Наша жизнь, дескать, настолько нестабильна, что многое может случиться...»

Но характерной особенностью проектной деятельности является вполне прагматичный просчёт затрат и ожидаемых результатов. Результаты должны быть ясны до начала работ по проекту.

В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого - установить, способствует ли выполнение проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло. Этот процесс носит название целенаправленного менеджмента.

Существует два вида оценки:

·  оценка продукта.

·  оценка процесса

Поэтому оценка результативности проекта может состоять из:

1)  оценки результатов проекта (продукта, услуги, учебной программы). В этом случае важно планировать количественный и качественный анализ достижимости поставленных задач;

2)  оценки процесса реализации проекта (особенностей осуществления проекта, стиля работы проектной команды, степени отклонения от задуманного плана работ).

Планируя оценку результативности проекта, важно:

1. Еще раз проанализировать задачи проекта.

2. Выявить целевую аудиторию проекта (исполнители и участники) и учесть их мнения и пожелания.

3. Определиться с тем, что будет доминировать в оценке процесс или результат.

4. Знать, нужно ли привлекать «посторонних» экспертов.

5. Решить, следует ли делать сравнительный анализ затрат и результатов в данном проекте.

6. Уточнить, каким образом будут собраны необходимые для оценки проекта факты, данные, мнения.

7. Выбрать методы анализа (статистический, интервью, анкетирование).

8. Определить форму, в которой будут подготовлены и распространены результаты экспертизы (отчет, брошюра, конференция).

ВНИМАНИЕ: Не планируйте оценку проекта на послепроектный этап!

Оценка должна быть постоянной, систематической и включена в проект. Это показывает, что Вы реально подходите к выполнению своих задач и знаете, чем они завершаются и каков их результат. Оценка – ещё и удобный инструмент управления проектом. Более того, это научит Вас улучшить управление ежедневной деятельностью Вашей организации и научить других, как управлять проектом.

Любая из вышеуказанных оценок может пригодиться Вам. А определит метод оценки тип Вашего проекта и его цели/задачи. Для любого из типов Вам необходимо определиться с тем, как Вы будете собирать необходимую для оценки информацию и как Вы будете затем её обрабатывать. Вы должны определиться и с тем, в каком виде Вы будете представлять оценку и её результаты, а также кому будет эта оценка и её результаты адресованы.

БЮДЖЕТ

Каждый пункт вашего штатного расписания, каждая единица оборудования и других затрат, требующих грантового финансирования, должны быть указаны в бюджете. Если Цены в Вашем регионе отличаются от средних или Вы запрашиваете нестандартное оборудование, если Вы в ходе проекта выполняете специальные виды работ, подтвердите цены на работы и оборудование приложением к бюджету калькуляций, прейскурантов и других документов.

БЮДЖЕТ ПРОЕКТА – это смета предполагаемых целевых расходов, необходимых для осуществления проекта. Следует учесть, что бюджет в заявке на грант – логическое продолжение проекта, его финансовое обоснование.

Бюджет проекта – один из самых важных документов, который позволяет оценить возможности финансирования проекта. Кроме того, бюджет дает возможность определить реалистичность поставленных в проекте методов и задач. Наконец, бюджет многое может рассказать о стиле управления персоналом, принятом в организации.

Приступая к подготовке бюджета проекта, требуется определить все возможные траты и расходы, выделить первоочередные и самые необходимые.

Бюджет Вашего проекта может занимать всего одну страницу, поясняя затраты на Ваш проект в самом общем виде. Ваш проект может потребовать от Вас более подробного бюджета, в том числе и текстового пояснения к нему.

Бюджет должен отражать ценности Вашей организации. Работая в библиотеке, Вы, безусловно, предпочтёте книги автомобилю; работая в лечебном учреждении, Вы предпочтёте расходы на медицинскую деятельность расходам на приобретение художественного кинофильма.

Проверьте соответствие между описанием проекта, пояснениями к бюджету и самим бюджетом.

Очень многие организации закладывают в свой бюджет лишний компьютер или оплату труда ассистента. Если это не соответствует целям и задачам Вашего проекта, то фонд будет рассматривать это как ненужное раздувание бюджета.

Пожалуйста, направьте свои усилия на эффективное управление проектом. Если, например, должность Вашего исполнительного директора уже финансируется за счёт других источников, например за счёт государственного бюджета, то уж пять процентов своего рабочего времени он может выделить на управление проектом без дополнительной оплаты. Ваших постоянных специалистов тоже можно занять в проекте и их работу также оценить как дополнительный источник финансирования.

Если основное оборудование, запрашиваемое Вами в проекте, составляет основную часть Вашего бюджета, внимательно проанализируйте, не могли бы Вы использовать это оборудование совместно с другими организациями. Вполне вероятно, что Вы могли бы воспользоваться уже бывшим в употреблении оборудованием.

Если Ваш проект рассчитан на длительный срок, в бюджете при планировании заработной платы учтите инфляцию.

Внимательно проанализируйте требования донора по планированию заработной платы и не превышайте разумных и требуемых донором пределов. Смешно, если Ваш проект направлен на проведение инфраструктурных мероприятий, которые наверняка займут у Вас основную часть проектного бюджета, а заработная плата составит 70 – 90% Вашего бюджета. ФОНД НЕ УСЫНОВЛЯЕТ СОТРУДНИКОВ ВАШЕГО ПРОЕКТА!

Штатное расписание Вашего проекта должно указывать, сколько процентов рабочего времени каждый сотрудник Вашего проекта должен работать над проектом, и соответственно этому будет рассчитываться его заработная плата. ВНИМАНИЕ: если заработная плата сотрудника Вашего проекта на 100% финансируется за счёт других источников, и его основные должностные обязанности полностью совпадают с проектными, Вы не может планировать этому сотруднику дополнительную зарплату, напр. ещё 20% за счёт донорских средств даже в том случае, если он будет 20% своего рабочего времени посвящать работе над проектом. Однако Вы можете показать, что эти 20% – дополнительный источник финансирования. В этом случае заручитесь письмом поддержки от того, кто оплачивает 100% вышеуказанной заработной платы. Это будет очень хорошей демонстрацией поддержки Вашего проекта.

При расчёте зарплаты не забудьте про платежи и налоги, уплачиваемые Вашей организацией и каждым из получающих зарплату. Некоторые фонды соглашаются на включение в проектный бюджет платежей, которые организация или частные лица должны производить, иногда – нет. Будьте каждый раз внимательны и консультируйтесь с экспертами донора. Будьте также внимательны и следите за тем, от какого донора Вы получаете финансирование. Грантовые деньги, полученные от некоторых наиболее крупных благотворительных организаций, работающих на территории России, освобождены от ряда обязательных плат в бюджет и налогов. Некоторые из доноров разрешают включать в проектный бюджет даже накладные расходы, возникающие при исполнении проекта в организации. Это правило прежде всего действительно для государственных фондов, но в большинстве случаев не работает у частных спонсоров, которые предпочитают видеть в Вашем проектном бюджете «чистые» суммы.

Оплата услуг связи и транспортных расходов должна производиться по минимальным расценкам и в минимально необходимом объёме, в противном случае донор расценит это как искусственное раздувание бюджета. Однако если Ваш проект направлен на проведение публичных мероприятий, связанных с массовой рассылкой информационных материалов и публичными мероприятиями, в которых предусматриваются представительские расходы и специальный транспорт, то увеличение расходов по этим статьям с соответствующим серьёзным их обоснованием и при условии соответствия миссии донора, условиям отдельной программы/конкурса, Вы можете увеличивать эти статьи бюджета.

Не закладывайте чрезмерных расходов на проведение тренингов, семинаров и оплату работы внешних экспертов. Если у Вас есть собственные силы на проведение такого рода деятельности, зачем приглашать специалистов со стороны, которые, как правило, ещё и требуют зарплату, да ещё и достаточно высокую?

Не показывайте в бюджете копейки, напр., 1298 руб. 32 коп. или ₣353,25 или ₤235.23 или $476,78

Многие доноры, в основном зарубежные, просят рассчитывать бюджет в твёрдой валюте. В этом случае тоже не считайте всё с точностью до разменной монеты.

Не включайте в бюджет непредвиденные расходы, это свидетельствует о плохой подготовке проекта. Вы должны просчитать всё до мелочи: копирование, канцтовары, расходные материалы, транспорт и т. д.

Табличная часть бюджета

При сведении бюджета в таблицу вернитесь к описанию проекта и составьте список участников, а также перечень других затратных мероприятий Вашего проекта. Обратите внимание на перечисление не только тех мероприятий, на которые Вы планируете попросить денег, но и на те, финансирование на которые у Вас уже есть. Затем внимательно проанализируйте цены на запланированные Вами оборудование на услуги, существующие в Вашем регионе. Подсчитайте, сколько стоит труд сотрудников, которые будут работать в Вашем проекте, в том числе и тех, что Вы будете специально нанимать для работы над проектом. Запишите цены рядом с каждым из пунктом составленного Вами списка. Просуммируйте затраты по каждому из пунктов. Это нужно Вам для того, чтобы Вы поняли, откуда берутся итоговые цифры. Это удобно не только поэтому, но и на случай, если донор обратится к Вам за разъяснениями, а также для последующего мониторинга проекта и составления промежуточных и итогового отчётов по гранту. Такой список может выглядеть следующим образом:

	Пункт	Описание	Цена
	Исполнительный директор	Общее руководство	10% оклада= 1000 руб.
	Руководитель проекта	Нанимается в начале проекта	11 месяцев по 3500 руб. = 38500 руб.
	Тренеры	12 чел. по 10 час/нед. на 3 м-ца	12 x 10 x 3 x 4.50 руб. = 1620 руб.
	Аренда помещения	25% используемого помещения	25% x 20000 руб. = 5000 руб.
Накладные расходы	20% стоимости проекта	20% x 30000 руб. = 6000 руб.

С таким черновиком вы готовы к тому, чтобы составить бюджет. Большинство проектов должны содержать таблицы, в которых расходы сгруппированы по видам/категориям. Все существенные затраты должны быть разбиты на подпункты, мелкие же могут быть сведены в одну линию. Вы можете разделить свой бюджет на зарплату и прочие расходы, которые, в свою очередь, можете разбить на транспортные расходы и оборудование и т. д. – всё зависит от требований спонсора и содержания Вашего проекта. Зарплату можно разбить на оплату труда постоянных сотрудников проекта и зарплату приглашённых экспертов; затраты, не связанные с оплатой труда, как правило, делятся на оборудование, транспортные расходы, административные и прочие прямые расходы. Каждая строка должна сопровождаться расчётной цифрой.

Пояснения к бюджету

Пояснения к бюджету обычно необходимы для того, чтобы разъяснить экспертам донорской организации, почему и зачем запланированы необычные расходы. Не все доноры считают его обязательной частью бюджета, тем более если Ваши описание, мероприятия и расходы ясно прописаны и не вызывают у экспертизы вопросов.

Если Вы всё-таки решите, что пояснения необходимы, их можно построить двояко. Можете представить пояснения в виде сносок к таблице, можете написать отдельный текст с пояснениями. Если необходимы более подробные комментарии, структурируйте текст пояснений.

ВНИМАНИЕ: не включайте в комментарии к бюджету описание проекта и/или его детали, это – отдельный документ.

ИТАК, ОПИСАНИЕ ВАШЕГО ПРОЕКТА ДОЛЖНО В ОБЩЕМ СТРОИТЬСЯ

В СООТВЕТСТВИИ С НИЖЕПРИВЕДЁННОЙ СХЕМОЙ

(стрелки обозначают логические связи)

Описание	Показатель достижения	Измерение
Цели	Измерения достижения общих целей	Источники и методы для подтверждения достижений
Задачи	Измерения достижения конкретных целей	Источники и методы для подтверждения достижений
Результаты	Измерения достижения результатов	Источники и методы для подтверждения достижений
Действия	Требующиеся человеческие и физические ресурсы	Стоимость человеческих и физических ресурсов

Итак, Ваш проект должен напоминать красивое дерево, где проблема – это почва, из которого оно растёт, ствол – цель, крупные ветви – задачи, ветви поменьше – мероприятия, а плоды – результаты проекта. Подобно тому как ветви имеют свойство переплетаться или разветвляться, несколько задач могут решаться одним и тем же мероприятием, а одна задача может решаться не одним, а несколькими мероприятиями. Бюджет же в данном случае – удобрение, которым надо ускорить созревание плодов.

Информация об организации и Заключение

Информация об организации

Обычно такой информацией завершают описание. Понятно, что у Вас возникает естественное желание поместить её в начало документа. Но не поддавайтесь этому искушению, сначала изложите всё, что доказывает необходимость решения поставленной Вами проблемы, а уж затем покажите, что Вы и Ваша организация в состоянии её решить. Не надо много говорить о Вашей организации, Вы можете просто приложить свой проспект или брошюру или другой информационный материал. Подготовьте текст не более чем на две страницы, в котором расскажите о Вашей истории, опыте и основном виде деятельности (если последнее необходимо) и как он соответствует предлагаемому Вами проекту. Если у Вас большая и разнопрофильная организация, не описывайте всё, чем Вы занимаетесь, укажите лишь те виды деятельности, что соответствуют теме проекта. Если считаете необходимым, укажите, по каким критериям Вы отбираете своих сотрудников, их общее число и квалификацию. Пусть экспертиза почувствует, что у Вас серьёзный и сплочённый коллектив. Не всегда необходимо давать полный списочный состав Вашей организации, но в некоторых случаях это может иметь смысл. Если у Вас работают добровольцы, обязательно об этом напишите, укажите, сколько их, чем они занимаются. Это особенно важно, если проект пишет некоммерческая организация. Если Вы оказываете услуги, расскажите об этом и обязательно упомяните, делаете Вы это бесплатно или за плату. Опишите свою аудиторию или круг своих пользователей, проблемы, с которыми Ваши пользователи сталкиваются и как они их решают при Вашей помощи. Если есть какие-то яркие примеры тому, упомяните о них.

Заключение

Как всякий логичный документ, каждый проект должен обязательно заканчиваться заключением. Хорошо бы здесь упомянуть о судьбе проекта после его завершения. Можете включить сюда несколько мыслей, наталкивающих донора на мысль о продолжении финансирования Вашего проекта. Но, пожалуйста, помните: донор не собирается усыновлять Вашу организацию. Вместо этого лучше опишите способы продолжения функционирования проекта после окончания его финансирования по гранту. В этом месте также хорошо бы ещё раз напомнить, что Ваш проект чрезвычайно важен и что Ваша организация хочет и может его выполнить. Не бойтесь добавить сюда немного эмоций для пущего убеждению донора в необходимости поддержать Ваш проект.

ПРОЕКТЫ, ОФОРМЛЯЕМЫЕ В СООТВЕТСТВИИ СО СТРОГИМИ ФОРМАЛЬНЫМИ ТРЕБОВАНИЯМИ

Если спонсор требует, что обращение к нему было уложено в предлагаемую стандартную форму, не отклоняйтесь от этих требований и чётко следуйте инструкциям по заполнению предложенной формы.

Если Вам предложен ряд вопросов, отвечайте на них в той последовательности, в какой они предложены, и не изменяйте порядок ответов, насколько логичным Вам такое изменение порядка не казалось бы. У спонсора тоже есть своя логика. Избегайте уклончивых и неясных ответов. Перед отправкой документа попросите коллегу, чтобы он дважды проверил, все ли требуемые приложения имеются.

Приложения

Не прикладывайте материалы, которые не требуются.

Для больших и сложных проектов без ограничения количества приложений тщательно отберите минимально необходимый набор приложений, которыми могут быть следующие материалы: подтверждение Вашего статуса, брошюра или проспект, текущие информационные материалы: пресс-релизы, статьи о Вашей организации в прессе и специальных изданиях, имеющие отношение к теме проекта, годовой отчёт, результаты аудита, статистический отчёт, свидетельствующий о том, что проблема, которую Вы поставили, действительно имеет место быть, письма поддержки, договоры, подтверждающие исполнение Вашего проекта (аренда помещения, поставки материалов и т. п.), договоры субподряда на исполнение предусмотренных в проекте мероприятий и/или о совместной деятельности/содружестве, доказательства софинансирования из других источников, комментарии к бюджету, резюме всех сотрудников проекта, примерные планы семинаров или конференций, примерные анкеты для оценки результативности Вашего проекта и календарный план Вашего проекта.

Для проектов объёмом более пяти страниц лучше прилагать оглавление. Все страницы в таком случае должны быть пронумерованы, в том числе приложение. Если Вы выделяете заголовки и подзаголовки, в этом случае можно оглавление для проектов объёмом менее десяти страниц не использовать. Если Вы используете оглавление, не пишите просто «Приложение 1». Напишите: «Приложение 1: План мероприятий по проведению…».

И НАКОНЕЦ

Отправляйте требуемое количество экземпляров.

Иногда доноры требуют 5, 10 или даже 15 копий заявочных пакетов, которые Вам просто некогда сделать: Вы опаздываете представить проект к крайнему сроку подачи заявок! Однако, посмотрите на ситуацию с точки зрения грантодающей организации: 50 проектов от различных организаций x 10 экспертов = 500 копий, которые придётся изготовить донорской организации.

Соблюдайте крайний срок подачи заявок.

Вся Ваша работа – насмарку, если Вы не соблюли этот срок.

Если Вы выиграли, используйте Ваш проект для отсылок к нему в своих будущих проектах. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах! Стройте свои будущие проекты по образцу и подобию успешного.

Если Вы не выиграли грант, не унывайте! Старайтесь, учитесь и ждите праздника на Вашу улицу. Он обязательно придёт!

ВАШ ПРОЕКТ ПРИНЯТ. ЧТО ДАЛЕЕ?

Вы сделали всё, чтобы Ваш проект был самым уникальным, самым необходимым и самым логичным на свете. Вы разработали систему мероприятий, реализация которых может помочь не только исполнению Вашего проекта, но двинуть вперёд прогресс всего человечества. Вы сломали все ногти, печатая и перепечатывая описание проекта и просмотрели все глаза, вычитывая текст описания и проверяя и выверяя бюджет. Вы поставили все необходимые подписи и печати и соблюли все формальные требования, необходимые для того, чтобы Ваш проект приняли. Вы отправили наконец свой проект в срок, и фонд принял его. Что дальше?

Факт принятия Вашего проекта к рассмотрению совсем не означает, что Вам теперь остается сидеть и ждать денег на Ваш расчётный счёт. У разных спонсоров процесс вынесения решения по представленным к грантовому финансированию проектам разный; следовательно, разнятся и сроки рассмотрения. При рассмотрении Вашего проекта донорская организация, куда Вы направили свой проект, может попросить Вас или сторонних консультантов представить дополнительные материалы. Понятно, что сидеть и ждать решения – нелёгкое дело, но подождать придётся. Однако, если Вы считаете, что решение по Вашему проекту задерживается, то Вы имеете полное право потревожить спонсора и спросить его о том, какова судьба Вашего проекта. Не забывайте, что Вы не просите денег, Вы налаживаете сотрудничество, что предполагает равенство сторон и партнёрские отношения (что между прочим предполагает и Вашу благодарность в виде короткого письма в том случае, если донор решил профинансировать Ваш проект). Важно также знать о том, есть ли у донора специальные формы и процедуры для оценки проекта, а также сроки по информированию грантоискателей о том, как продвигается оценка проектов. Поймите, что спонсору чрезвычайно важно оценить не только Ваш потенциал как исполнителя проекта, но и как надёжного партнёра по правильному и целевому использованию финансов, которые Вам предполагается выделить.

НАЧНЁМ С ПЛОХИХ НОВОСТЕЙ

Решение «отклонить»

Примите соболезнования и не вздумайте вступать в выяснения отношений со спонсором. Вполне возможно, что – даже если спонсор, на Ваш взгляд неправ, – Вам, возможно, придётся ещё раз обращаться к нему за грантовой поддержкой. Не портите отношения. Но если у Вас есть веские аргументы в Вашу пользу, свяжитесь с донором и вежливо и аргументированно попросите пояснить мотивы отклонения заявки. Не все фонды это делают и не обязаны это делать, заявляя об этом сразу, но почему бы не попробовать? Вполне вероятно, что после разъяснений, полученных от спонсора, Вы поймёте, что были неправы Вы…

Вы могли не соответствовать условиям программы/конкурса или Ваша организация не входит число организаций, которые данный донор поддерживает. Внимательно перечитайте мандат фонда. Если всё это – правда, не теряйте времени и ищите спонсора, который поддержит Вас.

Вы могли невнимательно ознакомиться с условиями данной программы и/или конкретного конкурса.

Вы могли недостаточно правильно сформулировать цель, неправильно поставить задачи и разработать мероприятия. Вы могли поставить задачи, не решаемые при помощи Вами разработанных мероприятий.

ЗАПОМНИТЕ: ВАШ ПРОЕКТ ЧИТАЮТ И ОЦЕНИВАЮТ СПЕЦИАЛИСТЫ, КОТОРЫЕ ЗНАКОМЫ С ВАШЕЙ ПРОБЛЕМАТИКОЙ!

Вполне возможно, что Вам разрешать переделать проект в соответствии с замечаниями.

Спросите, нужна ли фонду дополнительная информация о Вашем проекте? Можно ли будет обратиться в фонд с этой же или подобной заявкой в будущем? Может быть, вам удастся таким образом завязать контакты с фондом в расчёте на будущее.

Возможно, Ваш проект пригодится Вам для предоставления в другой фонд или на другой конкурс/программу.

Даже в случае отказа всё равно не забудьте в будущем послать фонду поздравительную открытку или направить ему свои новые материалы. Никогда не забывайте, что впереди – новые программы и конкурсы, а Ваше имя в фонде уже знают и соответственно по другому к Вам относятся.

НИКОГДА НЕ ВЫБРАСЫВАЙТЕ ПРОЕКТ, В ФИНАНСИРОВАНИИ КОТОРОГО ВАМ ОТКАЗАЛИ!

Несмотря на то, что проекты, как правило, пишутся с оглядкой на условия определённой программы/конкурса, отдельные их части могут служить «строительным материалом» для будущих проектов. Разработайте различные варианты отдельных проектных блоков: история организации, резюме сотрудников и др. – объёмом в два абзаца, страницу или две и т. д. Такие «заготовки» значительно облегчат Вам подготовку последующих проектов, сэкономив Ваше время на их подготовку.

Не унывайте и продолжайте участвовать в проектной деятельности. Помните, что отрицательный опыт – это тоже опыт. Все мы учимся на ошибках.

А ТЕПЕРЬ – ХОРОШИЕ НОВОСТИ

Решение «профинансировать»

а) «профинансировать частично»

Победа с примесью горечи.

Вполне вероятно, что эксперты посчитали, что какие-то виды расходов Вам не нужны или могут быть урезаны.

Вы могли предусмотреть мероприятия, которые, с точки зрения экспертов, выпадают из вашего проекта или не соответствуют задачам и/или целям Вашего проекта и/или всей программы/конкурса

ВНИМАНИЕ: ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ-ДОНОР ПРОСИТ ВАС ПЕРЕДЕЛАТЬ ВАШ БЮДЖЕТ, СДЕЛАЙТЕ ЭТО В УКАЗАННЫЕ ЕЮ СРОКИ. ИНАЧЕ ВЫ ВЕРНЁТЕСЬ В ИГРЕ НА ПРЕДЫДУЩЕЕ ПОЛЕ.

б) «профинансировать полностью»

Примите поздравления с полной победой! Вы её заслужили!

Но если Вы думаете, что всё кончилось, то Вы глубоко ошибаетесь! Всё ещё только начинается. Вы подпишете контракт со спонсором и обязаны будете следовать тому, что написано в нём и в Вашем проекте.

aЧто написано в Вашем проекте, Вы уже знаете. Следуйте написанному Вами же.

aВ контракте обычно указываются сроки выделения финансов и сроки предоставления отчётности по выделенным финансам. Обычно фонды не разрешают использовать выделенные Вам финансы на неуказанные в Вашем бюджете расходы. Поэтому будьте внимательны при составлении бюджета проекта!

Будьте внимательны и не нарушайте сроков отчётности и нецелевого использования грантовых денег. Вы можете попасть в «чёрный список», и никто никогда Вам больше денег не даст.

Обычно финансы, полученные в рамках гранта, не подлежат налогообложению. Но если Вы нарушили условия соглашения с донором, он может передать Ваши материалы в налоговые органы, и с Вас взимут налог.

В процессе исполнения Вашего проекта не бойтесь консультироваться со спонсором по поводу возможных замен в Вашей команде, переносов сроков проведения мероприятий и отчётности: жизнь есть жизнь. Если Вы ведёте честную игру, Вам всегда пойдут навстречу.

УСПЕХОВ ВАМ!

Acknowledgements:

Благодарю за поддержку, помощь, информацию и советы:

1.  Сотрудников Института «Открытое Общество» (Фонда Сороса):

·  Сергея Папшева, программного координатора, г. Саратов

эл. почта: *****@

·  Вячеслава Бахмина, Исполнительного директора программного блока «Общественный Договор», г. Москва

эл. почта: *****@***ru

2.  Сотрудников автономной некоммерческой организации «Северо-Кавказский Ресурс-Центр», г. Ставрополь:

эл. почта: *****@

·  Марину Юндину, директора

·  Анну Зотову, менеджера

3.  Сотрудников Краснодарской региональной некоммерческой организации «Южный региональный центр», г. Краснодар:

·  Светлану Чернышову, Президента

эл. почта: *****@***ru

·  Светлану Рубашкину, менеджера по связям с общественностью

эл. почта: *****@

·  Татьяну Лыскину, менеджера программ

эл. почта: *****@***ru

·  Катерину Печуричко, менеджера по тренингам

эл. почта: *****@

·  Геннадия Подольного, менеджера по грантам

эл. почта: *****@

4.  Сотрудников Кубанского государственного университета, г. Краснодар:

·  Елену Морозову, докт. филос. наук, профессора кафедры политологии и политического управления КубГУ

эл. почта: *****@***ru

·  Александра Иванова, докт. ист. наук, профессора, Главного проректора, заведующего кафедрой новой, новейшей истории и международных отношений КубГУ

эл. почта: *****@***ru

Литература:

1.  Aesthetics and Technicalities for Grantwriters, www. /

2.  A Proposal Writing. Short Course, fdncenter. org/onlib/shortcourse/

3.  . Программы поддержки библиотек. Как получить грант. М, Институт «Открытое Общество», 1998

4.  , . Источники образования финансовых средств. Ставрополь, СКРЦ, 1999

5.  Составление заявки на грант. Ставрополь, СКРЦ, 2000

6.  Grant Self-assessment Tool, www. /

7.  Целенаправленная разработка и менеджмент проектов. Пособие Темпус, ITAD, 1997

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

А теперь попробуем набросать с Вами шутливый проект.

Допустим, на улице жаркий день

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ФАЗА

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

Этап 1: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ: ·  жарко; ·  болит голова; ·  хочется пить. Этап 2: АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ: ·  выпить чего-нибудь холодного; ·  окунуться в море или речку; ·  зайти в прохладное помещение. Этап 2: АНАЛИЗ РЕСУРСОВ: ·  далеко ли до моря или речки; ·  есть ли поблизости прохладное помещение; ·  где можно раздобыть стакан холодной воды

Этап 3: ВЫВЕДЕНИЕ ЛОГИКИ ПРОЕКТА: ·  всё бросить и уехать к морю; ·  немедленно найти кондиционер; ·  выпить стакан холодной воды. Этап 4: УКАЗАНИЕ ДОПУЩЕНИЙ И ФАКТОРОВ РИСКА: ·  если я немедленно уеду к морю, меня уволят; ·  я могу найти помещение с кондиционером, но это будет не ранее чем через полчаса; ·  я могу выпить холодной воды, и это можно сделать сейчас. Этап 4: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ:, ·  выпить чего-нибудь холодного, ·  отвести дух Этап 5: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ·  я немного остыну и отдышусь; ·  головная боль утихнет; ·  если понадобится, выпью ещё один стакан воды. Этап 6: СОСТАВЛЕНИЕ ГРАФИКА МЕРОПРИЯТИЙ: ·  купить стакан холодной воды ·  найти прохладное тихое место Этап 7: СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА РАСХОДОВ: ·  стакан воды стоит …

ТАКИМ ОБРАЗОМ