УДК 658.3-057.1 : 339.138
ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА
ДЛЯ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ
В статье обоснован маркетинговый подход к управлению человеческими ресурсами и вытекающие отсюда возможности применения инструментов маркетингового анализа для решения задач службы персонала. Показано, как матрица BCG может быть применена в практике оценки персонала торговой компании.
Термин «маркетинг персонала» стал в последние годы очень популярен.
1. В общем смысле он означает вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности в персонале.
2. В широком смысле — философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.
3. В узком смысле — особая функция службы управления персоналом, включающая:
– анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;
– разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.
Во всех предложенных определениях главным словом является персонал. Но давайте посмотрим на этот термин с другой стороны и обозначим маркетинг как ключевое слово. В этом случае, возникает целый комплекс интересных для изучения вопросов.
Поскольку это маркетинг, а точнее его часть, то возможно использовать маркетинговые законы и технологии применительно к персоналу. Рассмотрим такую деликатную область, как оценка перспективности торговых сотрудников на основе эффективности их работы, а точнее, такое явление, которое в английском языке выражается как efficient и не имеет точного перевода на русский язык. Один из современных словарей предлагает перевод слова efficient в такой интерпретации: «сотрудник, работающий с большим КПД».
Долгие годы многие специалисты в сфере управления персоналом предлагали оценивать вклад сотрудника отдела продаж в деятельность фирмы, основываясь на многих «линейных» параметрах. Строились сложные таблицы, в которых этим параметрам присваивались баллы, и по совокупности баллов можно было сделать вывод о работе торговых сотрудников.
На наш взгляд, можно более просто и оперативно провести оценку, используя хорошо известную всем маркетологам матрицу BCG (Boston Consulting Group). Матрица, разработанная в 70-е годы в Бостоне, широко применяется для анализа продуктового портфеля компании (рис. 1). Однако, как показывает практика, возможности этого аналитического метода значительно шире. Рассмотрим его, для начала, «в оригинале», т. е. применительно к анализу продуктового портфеля фирмы. Продукты располагаются на координатной плоскости в соответствии со скоростью роста рынка и той долей, которую продукт занимает на рынке. Плоскость разбита на четыре квадранта:
1. Низкая доля, на растущем рынке — «знаки вопроса», продукты, с неопределенным буду-щим, но имеющие шанс на развитие.
2. Значительная доля, на растущем рынке — «звезды», перспективные продукты.
3. Значительная доля, на стабильном рынке — «дойные коровы», продукт, не имеющий перспе-ктив развития, но приносящий доход.
4. Незначительная доля, на стабильном рынке – «крысы», приносящие убытки продукты. Это новые продукты в развитии, или продукты, не имеющие перспектив развития, от которых следует избавляться.
 |
Рис. 1. Матрица BCG
Предлагаем распределить качество и эффективность работы торгового персонала по той же схеме. Однако стоит избегать соблазна простого копирования этого метода, так как речь идет о людях, а не о товарах. Впрочем, торговый персонал компании продает фирме свой «товар» — умения, навыки, знания, время, силы и энергию. Если рассматривать работу сотрудника в этой плоскости понятий, матрица BCG может быть крайне полезна. Она дает простую и четкую картину — на кого из сотрудников компании стоит делать основную ставку, кто уже «перерос» свою должность, кого еще нужно доучивать, а с кем лучше расстаться. Аналогично классической матрице, торговый сотрудник оценивается по трем параметрам: сумме продаж, приросту продаж в процентах, и доле в общем объеме продаж, также в процентах. Таким образом, анализ получается уже не «линейным», а трехмерным.
Рассмотрим на примере возможность применения матрицы и интерпретацию показателей в понятиях маркетинга. Допустим, компания «А» имеет штат торговых работников из пяти человек. У всех одинаковый ежемесячный план продаж в размере 500 денежных единиц. Показатели их работы в первом квартале представлены в таблице 1.
Как видно из таблицы, в целом отдел перевыполняет план, но каждый сотрудник вносит разную долю в его выполнение. Казалось бы, те, кто делают меньше всех (Петров, Кузнецов, Смирнов) и есть «балласт» однако, а те, кто лидирует (Сидоров) — настоящие «звезды». Однако, матрица BCG дает совершенно другие результаты. Для простоты, будем оперировать средними величинами. Хотя, при глубоком анализе лучше использовать ежемесячный пошаговый анализ. В случае, когда план продаж не одинаков, можно оценивать эффективность работы сотрудников, например, по проценту перевыполнения. Итак, в нашем случае получается, что по совокупности трех показателей мы имеем следующие средние персональные показатели (табл. 2).
Матрицу BCG строим как пузырьковую диаграмму по средним значениям рис. 2.
Проведем границы четырех секторов через средние точки общих показателей. Как видно из рис. 2, «звездой» отдела является сотрудник Иванов, а вовсе не Сидоров, как могло бы показаться в самом начале, по данным табл. 1. Именно Иванов является самым перспективным сотрудником отдела. Он показывает хорошую динамику в продажах. Маркетинговая стратегия в этом случае предполагает, что в развитие, обучение и стимулирование таких сотрудников следует вкладывать максимальные средства.
Таблица 1
Фактические показатели работы сотрудников в I квартале
Сотрудник | Январь | Февраль | Март | Итог за I квартал: |
Иванов | 562,0 | 612,0 | 625,0 | 1 799,01 |
Петров | 498,5 | 510,0 | 549,3 | 1 557,8 |
Сидоров | 720,1 | 700,5 | 723,0 | 2 143,6 |
Смирнов | 470,2 | 580,0 | 480,1 | 1 530,3 |
Кузнецов | 490,0 | 498,2 | 490,0 | 1 487,2 |
ВСЕГО: | 2 740,8 | 2 900,7 | 2 867,4 | 8 508,9 |
Таблица 2
Средние показатели работы сотрудников в I квартале
Сотрудник | Средняя сумма продаж (размер пузырька) | Доля в общем обеме продаж (ось X) | Средний прирост продаж (ось Y) |
Иванов | 599,7 | 21,13% | 5,51% |
Петров | 519,3 | 18,31% | 5,01% |
Сидоров | 714,5 | 25,21% | 0,25% |
Смирнов | 510,1 | 17,96% | 3,06% |
Кузнецов | 492,7 | 17,38% | 0,01% |
|
 |
Рис. 2. Матрица BCG — трехфакторый анализ эффективности
Высокие показатели продаж говорят о мастерстве сотрудника Сидорова. Но он уже давно не дает никакого прироста в продажах и попал в область «дойных коров», т. е. тех сотрудников, которые с легкостью делают свою работу. Их надо беречь, но при этом понимать, что вкладывать деньги в их дальнейшее развитие как продавцов уже не стоит. Они засиделись на одном месте. Осознавая свою компетентность, они, как правило, пытаются диктовать свои условия и оказывать давление на руководство. Лояльность к фирме у них может быть различна, но объективно они готовы к смене места работы. Чтобы удержать Сидорова, можно рекомендовать перевод его на более значимую и высокооплачиваемую должность в компании.
Смирнов и Петров, несмотря на разную динамику показателей, попали в «знаки вопроса». Это те сотрудники, которым, если следовать теории маркетинга, нужно уделять особое внимание, направлять, «подращивать».
А вот Кузнецов оказался в «крысах», несмотря на результаты работы, близкие к плановым показателям. Следовательно, это достаточно слабый игрок в команде. Если это новичок, который только осваивается в профессии, то за его результатами стоит наблюдать. При отсутствии положительной динамики руководству компании придется принимать кадровые решения.
Таким образом, «традиционный» маркетинг можно поставить на службу управлению персоналом. В целом, маркетинговые инструменты, которые пока применяются лишь для оценки производственной, ценовой и товарной политики компаний, вполне применимы в смежных сферах управления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Барышев : учеб. пособие / .— М. : Academia, 2002.
2. Вучкович- Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник.— М. : Эксмо, 2008.
3. Ефименко анализ и управление развитием предприятий / .— Изд-во Ассоциации строительных вузов, 2008.
4. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Б. Кверк.— М. : Вершина, 2006.
5. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, ; перев. с англ. ; вступ. ст. .— Изд. 12-е, перераб. и доп.— СПб. : Питер, 2006.
6. Логинов методы стратегического планирования деятельности компании / . // Маркетинг в России и за рубежом.— 2004.— №2.
7. Мескон менеджмента / , М. Альберт, Ф. Хедоури ; перев. с англ. , , .— Изд. 11-е, перераб. и доп.— М. : Дело, 2003.
8. Книга директора по персоналу. Практические рекомендации / Е. Рудавина, В. Екомасов.— СПб. : Питер, 2008.
9. Шамхалов -управленческие проблемы / [и др.].— М. : Экономика, 2007.
L. A. Gorokhova
MARKET ANALYSIS INSTRUMENT APPLICATION FOR COMPANY STAFF JOB RATING
