Стратегическое планирование деятельности предприятия на основе методологии маркетинга (стр. 2 )

3) Проведение стратегического анализа. Далее проводится анализ текущего состояния предприятия и его рыночной среды, часто называемый стратегическим анализом. Его важнейшими составляющими являются исследование рынка продукции фирмы, а также внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение конкурентной позиции предприятия на рынках его продуктов.

4) Разработка стратегии. На четвертом этапе стратегического планирования разрабатывается стратегия и план перехода из текущего состояния в желаемое, то есть ответ на вопрос: "Что нужно сделать и что изменить, чтобы достичь поставленные цели?". Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

5) Реализация стратегии. Проведение оперативных мероприятий в соответствии с планами подразделений.

6) Маркетинговый контроль. В процессе реализации стратегических планов маркетологи предприятия отвечают за маркетинговый контроль - процесс постоянного оценивания достигаемых фирмой результатов с поставленными целями и выработки при необходимости корректирующих воздействий с учетом текущей ситуации в маркетинговой среде. Причем коррекции могут подвергаться как сама стратегия предприятия, так и поставленные цели.

Маркетинговый контроль играет роль обратной связи по входу, которая стабилизирует работу всей системы, в данном случае - процесс стратегического планирования и реализации стратегических планов.

Перед разработкой стратегии, на основе которой будет осуществляться достижение стратегических целей, необходимо оценить готовность предприятия к работе в условиях неизбежных стратегических изменений.

В диссертационном исследовании предложен комплекс методик определения уровня "стратегичности" предприятия, основанный на предварительной оценке готовности управленцев предприятия к работе в условиях стратегического планирования. Разработаны методические рекомендации по повышению "стратегичности" предприятия, что повышает эффективность процесса разработки стратегической программы.

"Стратегичность" предприятия определяется состоянием ряда признаков (рис. 5). Степень их проявления в деятельности предприятия предлагается оценивать с помощью метода Дельфи.

Рис. 5. Признаки для оценки стратегичности фирмы

В качестве экспертов используются менеджеры предприятия, что обеспечивает сохранение конфиденциальности, не требует дополнительных затрат времени и ресурсов, необходимых для привлечения сторонних специалистов.

Для оценки готовности фирмы к работе в условиях стратегического управления менеджерам предлагается оценить с помощью балльных оценок степень проявления каждого признака в деятельности предприятия: "5" – если данный признак на предприятии полностью проявляется; "4" – если данный признак проявляется не полностью; "3" – если данный признак проявляется слабо; "2" – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности предприятия () представляет собой средневзвешенный балл:

,

где sij – балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

ki – коэффициент важности i-го признака;

m – число рассматриваемых признаков.

Шаблон для определения результата выглядит следующим образом:

где bмин – средневзвешенный балл для случая отсутствия всех признаков стратегичности.

bc - средневзвешенный балл для случая слабого проявления всех признаков стратегичности;

bн – средневзвешенный балл для случая неполного проявления признаков стратегичности;

bмакс – средневзвешенный балл для случая полного проявления признаков стратегичности,

На основании полученной оценки степени готовности предприятия делается заключение: если она оценивается как высокая, то можно приступать к выработке корпоративной стратегии и стратегическому планированию, в противном случае сначала необходимо провести работу по подготовке предприятия к введению стратегического управления. При этом на подготовку потребуется тем больше времени и ресурсов, чем ниже оценивается степень готовности.

Для более углубленной оценки готовности предприятия к работе в условиях стратегического планирования автором предлагаются методики анализа организационного и кадрового потенциала (рис. 6). Эта оценка выполняется, как правило, с привлечением внешних ресурсов, например, в режиме маркетингового аудита предприятия. Названия методик, размещенные на рисунке несколько условны и не охватывают всего комплекса соответствующих проблем. В каждой из них оцениваются лишь аспекты, характеризующие "стратегичность" предприятия.

Рис. 6 Методики анализа организационного и кадрового потенциала

II глава "Целеполагание и формализация стратегических целей"

Во II главе рассматривается процесс целеполагания и формализации целей, как отправная точка для стратегического планирования. Целеполагание рассматривается как процесс определения желаемого состояния предприятия. Часто решающую роль здесь играют субъективные факторы, связанные, прежде всего, с целями, жизненными установками, квалификацией собственников и топ-менеджмента. Однако на высоком уровне абстракции можно заметить, что ориентирами при целеполагании могут выступать несколько требований (показаны на рис. 7), определяемых состоянием предприятия, традициями принятия решений, жесткостью конкурентной среды и т. д.

Рис. 7. Ориентиры при стратегическом целеполагании

В работе предложена оригинальная концепция выделения и классификации целей предприятия на основе учета интересов групп влияния, позволяющая выделять типовые случаи нарушения баланса целей (приводящих к т. н. "организационным патологиям") и интегрировать маркетинговые цели в общую систему целеполагания. Таким образом достигается более четкая ориентация предприятия на рыночные возможности.

В этой связи перед исследованием встала задача определения соотношения личных и общих целей и их взаимного влияния. Рассматривая предприятие как систему во внешней среде, предлагается выделить 5 основных направлений, по которым распределяются его цели (рис. 8).

Внешние цели для предприятия как системы формируются на так называемом "метасистемном" уровне, основными задачами которого являются целеполагание и координация. Например, в качестве такого уровня могут рассматриваться собственники (акционеры) предприятия или управляющая компания. Цели деятельности относятся к взаимодействию с внешней средой, главным образом, к воздействию на внешнюю среду с использованием потенциала предприятия (перечня задач, которые предприятие способно решать с приемлемыми показателями результата). Цели развития, в свою очередь, относятся к формированию и изменению потенциала, и в этом смысле часто называются стратегическими.

Рис. 8. Виды целей предприятия

Цели удовлетворения потребностей и притязаний субъектов являются воплощением целей сотрудников с учетом направленности целей других субъектов и предприятия в целом. Цели существования предприятия выражают его стремление к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, сохранение самоидентичности и структурной целостности.

Основой долгосрочной успешной деятельности предприятия является сбалансированность всех видов целей. При этом в каждом конкретном случае баланс может находиться в различных соотношениях целей по важности. Тем не менее, можно без потери общности привести ряд типовых случаев нарушения баланса целей, приводящих к так называемым "организационным патологиям" (табл. 1).

Цели предприятия могут быть явными (декларируемыми) и неявными. Явные цели, в свою очередь, могут быть неформальными и формализованными. Формализация целей позволяет сделать их действительно общими, а также организовать непрерывный процесс постановки целей и контроля их достижения. В работе выделяется 8 пространств, в рамках которых могут назначаться цели предприятия.

1) Положение на рынке – желаемая доля рынка. Рыночная устойчивость предприятия определяется не долей рынка, а ее соответствием производственным возможностям. Важной является целевая сегментация рынка: при сохранении номинальной рыночной доли целесообразно ориентироваться на сегменты, приносящие большую прибыль.

Таблица 1

Основные формы целевых организационных патологий предприятия[1]

Цели	Патология и ее проявления
Деятельности	Внешние	Развития	Удовлетворения	Существования
+		–			Деградация потенциала, отсутствие перспективы
	+		–		Диктат вышестоящей организации, трудности с мотивацией сотрудников
	+	–			Эксплуатация потенциала предприятия "на износ"
–		+			Чрезмерная концентрация на преобразованиях, неэффективное использование потенциала
		+		–	Потеря самоидентификации, стремление к образованию новой организационной структуры
–		–	+		Отсутствие общих целей, напряжение в отношении между субъектами, опасность распада
–	–			+	Бюрократизация, потеря внешних ориентиров, подмена ценностей, связанных с деятельностью, стремлением во что бы то ни стало сохранить предприятие

2) Инновации – определение новых способов ведения бизнеса. Для того, чтобы предприятие занималось инновациями, у него должны быть долгосрочные рыночные перспективы.

3) Производительность. Предприятие может определять цели на уровне результатов хозяйственной деятельности: повышение производительности труда, снижение издержек и др. Однако многие из таких показателей весьма неоднозначны. Например, снижение производственных издержек, может сопровождаться снижением технологической устойчивости предприятия.

4) Ресурсы, необходимые для достижения целей (финансовые, материальные, кадровые, маркетинговые, имиджевые и др.). Предприятие может наращивать ресурсы, развиваться с целью обеспечения конкурентной устойчивости на рынке.

5) Доходность, прибыльность – наиболее часто декларируемая цель. Прибыльность в краткосрочном периоде может находиться в противоречии с прибыльностью в долгосрочном.

6) Управленческие аспекты, качество менеджмента. Являются основой долгосрочного успеха предприятия.

7) Персонал - выполнение трудовых функций и отношение к работе, в том числе уровень корпоративной культуры, мероприятия по мотивации персонала.

8) Социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Основой для формирования и формулирования целей стратегического уровня являются притязания собственников, которые выражаются в представлении о сущности бизнеса, его роли для владельца и характере участия в нем собственника. Российская специфика заключается в том, что наличие акционерного капитала не всегда гарантирует даже крупному акционеру реального контроля над бизнесом. Основным аргументом, который позволяет владельцу считать себя реальным собственником, является активное участие в бизнесе на месте руководителя или на одной из ключевых позиций менеджмента.

В диссертации представлена оригинальная методология стратегического целеполагания на основе оценки соответствия личных притязаний собственников и прогноза изменения маркетинговой среды бизнеса. В результате устанавливается четкая взаимосвязь между истинными притязаниями собственников и главными целями предприятия.

Результаты проведенных автором исследований (в режиме "глубинного интервью" опрошено более 100 собственников российских предприятий) позволяют заключить, что в целом, несмотря на многообразие возможных вариантов, можно выделить три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания (рис. 9).

Рис. 9. Основные стратегии собственника

1) Стратегия непрерывного штурма. Собственник работает в режиме высшего менеджера, активного менеджера, он полон сил, энергии, здоровья, честолюбивых замыслов. Основной его задачей является развитие фирмы. Это активная, в каком-то смысле, агрессивная стратегия. Собственник заявляет, что его притязания относительно фирмы – активное управление.

2) Стратегия разумного следования обстоятельствам. Со временем собственник перестает быть высшим менеджером и передает эту роль наемному менеджеру. Фирма перестает наращивать усилия по захвату новых бизнесов, новых рынков и осуществляет устойчивое развитие в намеченном русле. Роль собственника – стратегический и финансовый контроль. При этом получение дивидендов не всегда является единственной целью. Напротив, сбалансированное, долгосрочное развитие предприятия – порой залог финансовой устойчивости собственника.

Типичный способ перехода к стратегии № 2 – создание управляющей компании с собственником во главе – штабной структуры, которая осуществляет стратегическое планирование и контролирует финансовые потоки.

3) Стратегия ухода и защиты интересов. Собственник принимает решение об уходе из бизнеса путем его продажи. Российской специфика обуславливает сложность и длительность такого процесса, потому что он связан не только с уходом, но и защитой интересов. Собственник, уходя из бизнеса, должен обеспечить прежде всего свою безопасность и безопасность капитала. Одним из распространенных способов защиты является уход во властные структуры.

Каждая из возможных стратегий характеризуется различной степенью вовлеченности собственника в процесс оперативного управления предприятием. Естественно предположить, что с течением времени под давлением различных обстоятельств активность собственника и, соответственно, его вовлеченность в оперативное управление уменьшается.

Переход от одной стратегии к другой должен тщательно готовиться. Очень часто возникает ситуация размытой стратегии. Собственник по тем или иным причинам оказывается не в состоянии осуществлять активное руководство в прежнем режиме (эффективность его руководства снижается), но либо пока он того не осознает, либо бизнес оказывается не готовым к переходу на управление наемным менеджментом.

Таким образом, выбор собственником одной из рассмотренных стратегий во многом определяет направление преобразований на фирме, а четко сформулированная стратегия – задает внешний ориентир развития предприятия.

В рамках стратегического планирования притязания собственника отражаются в миссии фирмы и определяют наиболее общие взгляды на направления деятельности, цели, условия и ключевые ресурсы. Кроме того, формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений с ним.

В варианте коллективной собственности пересечение индивидуальных интересов и возможностей отдельных собственников, может привести к определенным противоречиям. В качестве одного из средств для разрешения возможных конфликтов автором обоснован методический подход к рациональному распределению усилий собственников – высших менеджеров с использованием перекрестных оценок, позволяющий уменьшить степень противоречий между собственниками и наиболее результативно использовать их личные интеллектуальные и временные ресурсы.

Предметом упорядочения взаимодействия собственников – высших менеджеров - являются основные направления управленческой деятельности и вклад усилий каждого из них в достижение целей предприятия.

В ходе предварительного опроса и интервьюирования определеляются основные направления деятельности высшего руководства компании, между которыми необходимо распределить усилия. Устанавливаются важность и трудоемкость проектов. Требуемая величина менеджерского ресурса, необходимого для эффективной реализации проекта, характеризуется совокупностью показателей важности и трудоемкости проекта.

Оценка готовности собственников к занятию бизнесом проводится путем выявления степени их удовлетворенности состоянием ряда факторов, влияющих на их желание и возможности занятия бизнесом. Профессиональная готовность каждого собственника к занятию тем или иным проектом определяется методом взаимной оценки.

Формализация рассмотренных выше факторов и их количественное представление позволяют решить задачу распределения усилий собственников–высших менеджеров по работе в определенных направлениях управленческой деятельности предприятия методами математического программирования.

Требуется найти такие доли xij участия (вклада, менеджерского ресурса) i-го собственника в j-ом направлении деятельности (проекте), которые доставляют максимум целевой функции L – характеризующей совокупную полезность собственников для целей бизнеса

,

где Сij – коэффициент, определяемый выражением: Сij = gijα × pijβ ,

gij – коэффициент профессиональной готовности i-го собственника-высшего менеджера заниматься j-м проектом;

pij – коэффициент предпочтительности работы i-го собственника-высшего менеджера над j-м проектом;

α, β – коэффициенты, с помощью которых учитывается возможность компенсации недостаточной профессиональной готовности стремлением (предпочтением) собственника-менеджера работать над проектом;

m – количество проектов; n – количество собственников – высших менеджеров, при условиях

,

Si – менеджерский ресурс i-го собственника – высшего менеджера;

,

, ,

Еj – ресурсоемкость j-го направления деятельности (проекта).

Поскольку переменные xij удовлетворяют системам линейных уравнений и условию неотрицательности, обеспечивается распределение всего количества менеджерского ресурса по каждому проекту.

Полученное решение может быть откорректировано с учетом не формализуемой качественной информации.

Результатом решения данной задачи является распределение зон ответственности и полномочий между всеми собственниками–высшими менеджерами по каждому направлению деятельности. На основе полученного распределения с целью координации усилий собственников рекомендуется разработать Положение о порядке взаимодействия собственников и определить механизм контроля за соблюдением достигнутых договоренностей.

Кроме того, полученное распределение усилий по работе в определенных направлениях деятельности позволяет оценить вклад каждого собственника в совместный бизнес, определяемый его усилиями, а также емкостью и важностью направлений деятельности. Относительный вклад собственников может, например, служить основанием для перераспределения пакета акций.

В работе рассматривается механизм разработки главной цели предприятия - миссии и ее документального оформления. Наиболее соответствующим российским условиям вариантом является формирование документа, называемого "Положение о миссии предприятия". В этой связи в работе представлен алгоритм формирования миссии предприятия с привлечением менеджеров и внешних консультантов. Неотъемлемой частью процесса формирования миссии является обучение менеджеров, основной целью которого является их "погружение" в единую терминологическую и методологическую среду в ходе проведения т. н. "стратегических сессий".

III глава "Информационно-аналитическое обеспечение стратегического планирования средствами маркетинга"

III глава посвящена организации информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования средствами маркетинга.

Стратегическое планирование в большей степени связано с развитием предприятия, а для развития необходим более широкий информационный горизонт, чем для текущей деятельности. Кроме того, для развития нужен и более качественный аналитический потенциал, чтобы адекватно оценивать влияние возможностей и угроз.

К сожалению, современные информационные системы российского бизнеса являются в большей степени "учетными", чем "управляющими". Они ориентированы на поддержку текущей оперативной деятельности. Отсутствие или несистемность аналитического обеспечения для многих предприятий представляет серьезную проблему, поскольку стратегические решения должны приниматься на основе достоверной и своевременной аналитической информации.

В качестве основы системной организации информационно-аналитического обеспечения процесса стратегического планирования на предприятии целесообразно использовать аналитическую функцию маркетинга. Поскольку именно аналитическая функция маркетинга позволяет рационально координировать информационную и аналитическую работу всего предприятия идеологически (оценивая степень соответствия предложений предприятия запросам рынка), организационно (в рамках маркетингового подразделения как единого информационного центра) и методологически (с учетом общей информационной направленности работы маркетологов).

Автором выявлены и систематизированы признаки проявления "информационных фильтров" – ситуаций, в которых информация, необходимая для принятия управленческих решений искажается или утрачивается. Это позволило построить концептуальную модель взаимодействия рыночных субъектов и подразделений предприятия в процессе информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования. Предложены мероприятия по уменьшению негативного влияния фильтров на качество информации.

Аналитическая маркетинговая информация, используемая для принятия стратегических решений, должна удовлетворять требованиям релевантности, актуальности, точности, достоверности, полноты, доступности для восприятия пользователем и стоимости. При этом количество и качество информации должны определяться решаемой проблемой и в этом смысле быть достаточными.

Для эффективного использования накопленной информации необходимо правильно распределить ее между пользователями с условием, чтобы каждому менеджеру информация поступала именно в том объеме и виде, которые обеспечивали бы эффективную деятельность в рамках назначенных ему прав, обязанностей и ответственности. На рис. 10 показаны основные уровни управления предприятием и соответствующие им виды информации, преобладающие на каждом уровне.

Систематическая оценка степени соответствия предложений фирмы запросам целевой группы потребителей – основная аналитическая задача маркетинга на предприятии. Удовлетворение запросов целевой группы является главным условием получения прибыли. Задачей маркетинга является постоянное выявление и анализ запросов целевых групп, определение рассогласования между этими запросами и предложением предприятия, которое включает собственно продукт, информацию о нем и поддерживающий сервис.

Рис. 10. Информация, используемая на различных уровнях управления

Создание и поддержание маркетинговой информационной системы на предприятии – важная задача информационно-аналитического обеспечения в целом. Следует подчеркнуть, что организация или совершенствование маркетинга на предприятии должны начинаться с решения именно этой задачи. На рис. 11 схематично представлена структура внешнего информационного взаимодействия рыночных субъектов.

Рис. 11. Структура внешнего информационного взаимодействия рыночных субъектов

Разработанная автором модель информационного взаимодействия рыночных субъектов позволяет наглядно отобразить процесс активного поиска (сбора) маркетинговой стратегической информации. В модели учитывается существование двух групп источников информации: самих интересующих в рамках рассматриваемой задачи объектов, а также рыночных субъектов, которые целенаправленно или пассивно получают информацию об интересующих объектах. Детальная конкретизация и наполнение разработанной модели реальной рыночной информацией предоставляет основу для организации информационной работы: определения перечня информационных объектов (источников) и порядка взаимодействия с ними.

Протеканию информационных процессов свойственно ограничение и искажение информации, связанные с отсутствием или формализмом регламента распространения маркетинговой информации, неоднозначностью каналов ее поступления (передачи) и влиянием "субъективного фактора" квалификации и личных интересов исполнителей.

Проведенный анализ основных причин возможного ограничения и искажения маркетинговой информации позволяет выделить ряд типовых ситуаций, для обозначения которых удобно использовать понятие информационных фильтров. Выявление информационных фильтров или предпосылок их возникновения на предприятии способствует уменьшению их негативного влияния на качество маркетинговой информации, используемой в стратегическом планировании.