Стратегический менеджмент (стр. 1 )

Рабочий учебник

Фамилия, имя, отчество обучающегося___________________________________________________

Направление подготовки_______________________________________________________________

Номер контракта______________________________________________________________________

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ГЛАВА 1

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

МОСКВА 2006

Разработано , канд. экон. наук, проф.

Под ред. , д-ра экон. наук, проф.

КУРС: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 1. Общие положения и сущность процесса стратегиче­ского управления.

Глава 2. Разработка стратегии компании.

Глава 3. Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки.

ГЛАВА 1

Показано становление и развитие стратегического менеджмента, раскрыты процессы, задачи, функции, принципы и этапы стратегического менеджмента. Анализируются внешняя, общая, внут­ренняя, оперативная среда организации. Также рассматриваются методы анализа среды организации.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Стр.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН.. 4

ЛИТЕРАТУРА.. 5

Тематический обзор. 6

1. ЗНАЧИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.. 6

1.1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области
исследования. 6

1.2. Причины возникновения стратегического менеджмента. 8

1.3. Сущность стратегического менеджмента. 11

1.4. Подходы к изучению стратегического менеджмента. 15

1.5. Этапы стратегического менеджмента. 20

1.6. Методологические принципы стратегического менеджмента. 21

1.7. Функции стратегического менеджмента. 25

1.8. Задачи стратегического менеджмента. 27

2. Процесс стратегического менеджмента.. 29

2.1. Этапы процесса стратегического менеджмента. 29

2.2. Структура, цели и задачи анализа среды организации. 30

2.3. Общая среда. 31

2.4. Оперативная среда. 32

2.5. Внутренняя среда. 35

2.6. Внешняя среда стратегических изменений. 37

2.7. Анализ неопределенности организационной среды.. 43

2.8. Методы анализа среды.. 45

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ... 50

Глоссарий.. 54

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Значимость стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования. Причины возникновения стратегического менедж­мента. Сущность, этапы и подходы к изучению стратегического менеджмента. Методологические прин­ципы стратегического менеджмента. Функции и задачи стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента. Этапы процесса стратегического менеджмента. Струк­тура, цели и задачи анализа среды организации. Общая, оперативная, внутренняя среда орга­низации. Внешняя среда стратегических изменений: понятие внешней среды организации, анализ и класси­фикация факторов внешней среды фирмы, анализ неопределенности организационной среды. Методы анализа среды.

ЛИТЕРАТУРА

Основная

*1. , Зуб менеджмент: Учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования. – М.: Форум; Инфра-М, 2006.

*2. , Юликов : Учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования. – 4-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.

*3. Крутякова : Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. – М.: Приор-издат, 2004.

Дополнительная

*1. Зуб менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие. – M.: Аспект Пресс, 2002.

*2. Круглова менеджмент: Учебник. – М.: РДЛ, 2003.

3. Люкшинов менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4. , Коробейников менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

5. Рынок, маркетинг, менеджмент. , , и др.: Учебное пособие для студентов средних специальных учебных заведений. – 2-е изд. – М.: Дашков и К°, 2005.

Тематический обзор[*]

1. ЗНАЧИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления.
В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффек­тивного управле­ния организацией. При этом эффективное управление может обозна­чать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное про­движение в направлении установленных целей, или результаты, сви­детельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслу­живания, расширении сети филиалов или внедрении новых техноло­гий производства. Ряд примеров подобного рода, показы­вающих ши­роту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент – совокупность прин­ципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повы­шения эффективности деятельности предприятия и увеличения прибыли. Таким образом, менедж­мент – широкое понятие с неопреде­ленными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентри­ро­ваться на аспекте «искусства» управления. Искусство – это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организа­ции связаны с поведением и взаимоотношениями людей – самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство – в этих и подобных понятиях проявляется хороший менедж­мент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с кото­рыми организация связана в своей деятельности.

Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менедж­мента осознавалась уже клас­сиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратил (западный ученый, гг.) при разработке теории эффективного менеджмента и выделения прин­ципов и правил результативного управления. Однако решение этой про­блемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сфе­ры управленческих исследований и совершенст­вовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, кото­рые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологи­ческая школа), совершенствовании организационных структур (систем­ный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации тру­довых процессов (науч­ная организация труда), организационной куль­туре, коммуникациях и т. д.

Важно отметить, что возникновение различных школ и направле­ний теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собствен­ники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине – школа научного менеджмента.

В 30–50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвали­фицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управ­ление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожи­даний от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человечес­кого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений ус­ловий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговре­менной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложив­шимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-техничес­кой революцией, требующими прогнозирования новых производст­вен­но-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, на­сыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций (тнк), что усиливало неопреде­ленность и сложность среды существования бизнеса. Кор­порации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оператив­ным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции ак­тивно разрабатывались и совер­шенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менедж­мента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (американский инженер, гг.) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов плани­рования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представле­ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т. п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управ­ления, однако в настоящее вре­мя более точно определена область их успешного применения – это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются: определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методо­логии менеджмента широкое распространение получил взгляд, со­гласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблем­ное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» пробле­мами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен­ных экономических показателей деятельности организации и экстра­поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот под­ход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в прак­тике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо­го развития корпорации, но и среды ее существования. Среда пони­мается как сложная, структурированная система факторов, воздей­ствующая на организацию и ее конкурентов. Неста­бильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Та­кое планиро­вание с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и сла­бые стороны организации, благоприятные возможности, предостав­ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, техно­логических и экономических фак­торов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сво­дится к воспри­ятию окружения как фактора, ограничивающего про­цесс организационного планирования, но предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также ком­пенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

1.2. Причины возникновения стратегического менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено дейст­вием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение инфор­мации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством пред­приятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготов­ленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необ­ходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной струк­турной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных орга­низаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т. п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратеги­ческого управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстре­мальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом – о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают вне­запные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возро­ждение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения – делать капи­тальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориен­тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переори­ентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а поже­лание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении опре­деленных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспе­чивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реали­зацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач орга­низации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осу­ществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реаги­ровать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют суще­ственных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия невер­ного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание органи­зационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.

При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала XX века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на базе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

• первый – базирующийся на определении позиции (управление на основе предвидения изме­нений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долго­срочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

• второй – связан со своевременной реакцией, дает ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сиг­налам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяют сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

1.3. Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необхо­дима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соот­ветствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предпри­ятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долго­срочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, струк­туры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привле­че­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе исполь­зования внутреннего маркетинга;

• направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее;

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

• требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоот­ношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и резуль­тативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая дея­тельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимо­отношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возмож­ностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль. Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению (СУ) по параметрам (табл. 1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

№	Понятийный аппарат	Управление
оперативное	стратегическое
1	Миссия, предназначе­ние	Организация существует для про­изводства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долго­срочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2	Преимущественная концентрация внима­ния менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного исполь­зования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурент­ной борьбе, отслеживание и адап­та­ция к изменениям в окружении
3	Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную пер­спективу
4	Основные факторы по­стро­ения системы управ­ления	Функции и организационные струк­туры, процедуры, техника и техно­логия	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5	Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на ос­нову организации, ее основную ценность и источник ее благопо­лучия
6	Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управ­ления определяется как кате­гория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управ­ления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реа­гировать на новые запросы со сто­роны рынка и изменяться в зави­симости от изменения окружения

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.