(Текст воспроизводится по изданию: David Halberstam, The Reckoning, 1986, стр. 79-81. Печатается с разрешения компании William Morrow & Company, Inc.)

Форд совершенствовал не только взаимозаменяемые части, но и взаимозаменяемого рабочего. К 1915 году, когда были полностью установлены сборочные линии Хайленд Парка и предприятие работало на полную мощность, число рабочих на конвейере превысило 7000 человек. Большинство из них только недавно приехали в Детройт, как правило, с близлежащих ферм. Многие вообще недавно приехали в Америку.

Проведенное в 1915 году исследование выявило, что рабочие Хайленд Парка говорят более чем на 50 языках, а многие с трудом объясняются на английском... Каким образом эта армия иностранцев смогла сплотиться и произвести такой объем слож­нейшей продукции (модель Т), – гораздо больший, чем любая компания могла только мечтать? Да еще при этом работать с такой точностью и совершенством?

Ответ на эти вопросы заключается в идее разделения труда, в доведении этой идеи до логического конца, до крайности. В 1908 году квалифицированный рабочий мастерских Форда сам приносил на рабочее место все необходимые части и детали, при­носил со склада инструменты, чинил их по мере необходимости, производил сложную подгонку деталей и сборку всего автомобиля, затем проверял свою работу перед тем, как отправить готовый автомобиль в отдел поставок.

В отличие от этого, у сборщика на фордовской линии массового производства была только одна задача – закрепить два болта или поставить одно колесо на каждую машину. Он даже не заказывал детали, не приносил инструменты, не ремонтировал свое оборудование, не проверял качество – и даже не знал, что делают справа и слева стоящие. Он не смотрел по сторонам и думал только о своем деле. При такой постанов­ке дела, тот факт, что рабочий не говорил на том же языке, что его коллеги по сборке или мастер цеха, не имел абсолютно никакого значения для успеха фордовской систе­мы (местоимение он используется намеренно – до Второй мировой войны рабочие на заводах Америки и Европы были исключительно мужчинами).

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Разумеется, кому-то надо было думать о том, как собраны воедино все части, и о том, что именно должен делать каждый сборщик. Это стало задачей людей совершен­но новой профессии – промышленных инженеров. Подобным же образом, кто-то должен был обеспечивать доставку деталей к конвейеру – этим обычно занимался производственный инженер, который разрабатывал конвейерные линии. Специальные уборщики периодически убирали все рабочие места, квалифицированные масте­ра-ремонтники обходили линию, заменяя и налаживая неисправное сборочное оборудование. Другие специалисты проверяли качество работы. При такой системе все дефекты работы обнаруживались только в конце сборочной линии, где в процесс включалась другая группа рабочих – они производили размонтировку и поэтому должны были обладать квалификацией сборщиков.

Такое разделение труда позволяло затрачивать на обучение сборщика буквально несколько минут. Более того, его труд беспощадно дисциплинировался скоростью самой сборочной линии – медлительным приходилось торопиться, а излишне актив­ным надо было замедлять свои темпы, подстраивая их под общий ритм. Мастер цеха (прежде он был главой всего производственного пространства, с широким спектром полномочий и обязанностей, теперь же он стал всего лишь полуквалифицированным проверяющим) мог моментально заметить, когда рабочий отвлекается от дела или не может справиться со своей задачей. В результате, сборщики на линии стали такими же взаимозаменяемыми, как детали машины.

(Текст воспроизводится по изданию James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos The Machine that Changed the World, 1990. Печатается с разрешения Rawson Associates/ Scribner, отделения компании Simon & Schuster, Inc.)

Роль человеческого фактора

В то время как школа научного управления производством делала особый акцент на технических аспектах организации труда, школа человеческих отношений всячески подчеркивала значимость личностного элемента в трудовом процессе. Ядром этой школы стали труды Элтона Мейо, работавшего в 1930-х гг. в Готорнском отделении компании Вестерн Электрик. Его исследования показали: помимо физических и тех­нических аспектов трудового процесса, принципиальное значение для повышения производительности труда имеет мотивация рабочего.

Модели решений и наука управления

Модели решений – это количественные методы, которые направляют процесс выра­ботки решения. В 1915 году разработал одну из первых моделей: матема­тическую модель для управления запасами. В 1930-х гг., трое сотрудников телефонной компании Bell – Х. Ф.Додж, Х. Дж. Ромиг и У. Шухарт – разработали статистические процедуры для выборочного обследования и контроля за качеством. В 1935 г. Л. Х.С. Типпетт провел ряд исследований, которые заложили основу для теории выборочной статистики. Поначалу эти количественные модели не очень широко применялись в промыш­ленности. Однако начало Второй мировой войны изменило это положение. Война оказала огромное давление на промышленное производство, и специалисты из самых разных областей объединили свои усилия, чтобы повысить эффективность военной промышленности. В послевоенное время работа по развитию и усовершенствованию количественных методов анализа продолжалась – и в результате были разработаны модели для прогнозирования, управления ресурсами, руководства проектами и дру­гих областей производственного менеджмента.

В 60-е и 70-е годы научные методы управления ценились очень высоко; в 80-е интерес к ним несколько угас. Однако широкое использование персональных компьютером дружественного программного обеспечения в рабочих процессах может снова повысить популярность этих методов.

Развитие технологий

До Промышленной революции в основе производства лежала физическая сила прежде всего людей, а также животных (лошадей, быков). Промышленная революция произвела резкий сдвиг в сторону машинного труда. В течение следующих 150 лет происходили постепенные усовершенствования технологий. Следующий рывок в технологическом развитии произошел с широким распространением автоматизации производства в 50-е и 60-е годы.

За этим последовало быстрое развитие компьютерных технологий на протяжении нескольких десятилетий. Следствием этого стало повсеместное использование в трудовых процессах компьютеров и компьютеризованного оборудования. Сегодня компьютеры используются в офисной автоматизации, разработке проектов, в управлении и контроле промышленного производства, разработке промышленных роботов, планировании и пр. В сущности, компьютеры стали неотъемлемой частью современных систем управления производством.

Влияние японской промышленности

Ряд японских промышленников развили или усовершенствовали практику управления производством, что дало им возможность увеличить производительность и повысить качество своих изделий. Это сделало их необычайно конкурентоспособными и пробудило интерес к новым подходам во многих неяпонских компаниях. В новом под ходе делается особый акцент на прикладные решения производственных проблем, активное вовлечение рабочего, особое внимание к качеству и непрерывному усовершенствованию продукта и полное удовлетворение заказчика товаром изготовителя. Именно японцам мы обязаны за качественную революцию, которая проходит сейчас в промышленно развитых странах, и за повсеместный интерес к производственному менеджменту, основанному на факторе времени.

Влияние японцев на американские компании производственной и обслуживающей сферы было огромно, и, скорее всего, продолжится в обозримом будущем. Учитывая это влияние, в данной книге будет приведена обширная информация о методах и достижениях японской промышленности.

Таблица 1-7 дает хронологию некоторых ключевых событий в развитии производственного менеджмента.


Последние тенденции

В настоящее время действует ряд факторов, очень существенных для развития бизнеса, поскольку они оказывают сильнейшее влияние на планирование производства и сис­тему принятия решений. Многие из этих факторов связаны с понятием конкуренции, в особенности с иностранной конкуренцией и ее влиянием на производственные компании.

1. Мировой рынок. Рынки – и компании – становятся все более и более глобальными по своей природе. Североамериканское Соглашение о Свободе внешней торговли (The North American Free Trade Agreement – NAFTA) открыло торговые границы между Соединенными Штатами, Канадой и Мексикой. Еще более далеко идущие последствия имело Общее соглашение по Тарифам и торговле (General Agreement on Tariffs and Trade – GATT). Оно включает 124 страны-участницы, которые согласились открыть свою экономику, снизить тарифы и дотации и расширить защиту интеллектуальной собственности. Реструктуризация Советского Союза, объединение Германии и создание Европейского Союза привели к образованию крупнейшего в мире Европейского рынка, который превосходит по масштабам даже американский рынок. Многочисленные иностранные производственные компании уже имеют предприятия в Европе или планируют их создание. Кроме того, большое количество иностранных промышленных компаний разместили свое производство в Соединенных Штатах. Азиатские рынки, и особенно Китай, также появились на горизонте. В результате – значительное усиление конкуренции по всему миру, причем конца этой тенденции в обозримом будущем не видно.

2. Производственные стратегии. На протяжении 70-х и 80-х годов, многие компании не считали нужным включать стратегию производства в свою корпоративную стратегию. Некоторые из них дорого заплатили за такое пренебрежение. В настоящее время все больше компаний признают важность производственной стратегии для общего успеха бизнеса и необходимость соотносить производственную стратегию с общей стратегией деятельности компании.

3. Общее управление качеством (Total quality management – TQM). В настоящее время многие фирмы применяют в своей деятельности новый подход – общее управление качеством. При этом подходе, все предприятие от президента до рабочего вовлекается в непрерывный процесс улучшения качества товаров и услуг. Ключевые методы часто включают бригадный подход, обнаружение и устранение проблем, акцент на обслуживание потребителя и непрерывную работу по совершенствованию системы.

4. Гибкость. Способность быстро приспособиться к изменениям в объеме спроса, в ассортименте и в дизайне изделий стала главным фактором конкурентоспособности предприятия.

5. Сокращение затрат времени. Многие компании сосредоточивают свои усилия на сокращении времени выполнения различных производственных задач, чтобы повысить конкурентоспособность. Например, если две компании производят одно и то же изделие при одинаковой цене и качестве, но первая компания может поставить его на четыре недели раньше другой, – то более оперативная компания будет неизменно иметь пре­имущество в продажах. Потенциальное сокращение затрат времени можно получить в процессе обработки, при подготовке оборудования, проектировании изделия и отве­тах на жалобы заказчика.

6. Технология. Развитие технологий привело к появлению огромного числа новых изделий и производственных процессов. Несомненно, компьютерная техника имела и будет иметь самое большое воздействие на организацию производства. Она произвела подлинную революцию в работе предприятий. Сфера применения компьютера включает в себя проектирование изделия, технологию обработки, информационную обработку и связь. Технологические разработки новых материалов, новых методов и нового оборудования также существенно повлияли на производство. Технологические изменения в изделиях и процессах могут иметь огромное значение для производственных систем, воздействуя на конкурентоспособность и качество, – но если технология не внедряется в существующую систему осторожно и тщательно, то она может принести больше вреда, чем пользы: повысить стоимость производства, уменьшить его подвижность и гибкость и даже снизить производительность.

7. Вовлеченность рабочего. Все больше и больше компаний опускают ответственность за принятие решений и разрешение производственных проблем на нижние уровни организационной структуры. Причины такой тенденции – в признании компетентности рабочего в вопросах производственного процесса и его способности внести вклад в совершенствование системы производства. Ключевой метод вовлечения рабочего – создание рабочих бригад (трудовых групп), которые совместно решают проблемы и принимают решения по производственному процессу.

8. Перестройка производства. Некоторые компании принимают самые жесткие меры для улучшения своей работы. Они буквально начинают все сначала, разрабатывая заново свои производственные процессы. По словам Майкла Хэммера, одного из авторов книги Перестройка корпорации (Харпер-Бизнес), перестройка значит «начать все сначала, спрашивая себя, почему компания работает именно так, как она работает, и пересматривая все основные правила и представления». Перестройка ставит своей целью существенно улучшить рабочие процессы, будь то удовлетворение уже существующего потребительского спроса или выпуск на рынок нового продукта. Фирме Кодак удалось вдвое сократить сроки выхода на рынок своей новой камеры; Юнион Карбайд смог снизить фиксированные расходы на $400 миллионов, а Белл Атлантик – сократить время установления связи между несущими устройствами на междугородних линиях с 15 дней до 1 (и даже меньше), сэкономив на этом $82 миллиона. Разумеется, перестройка производства нужна далеко не всем компаниям. Она нужна фирмам, испытывающим серьезные трудности, а также тем, кто видит такие трудности на своем горизонте. Перестройка – процесс не быстрый, и срабатывает он не все да. Здесь необходимы чувство локтя, налаженный обмен информацией по всему предприятию, большая заинтересованность и особое внимание руководства к человеческому фактору.

9. Вопросы экологии. Контроль над загрязнением окружающей среды и перера­ботка отходов – ключевые проблемы в работе производственного менеджера. Зако­ны и постановления, регулирующие эти вопросы, становятся все более многочисленными и сложными, а штрафы и наказания за несоблюдение экологических норм могут быть очень суровыми. Конечно, все это обременительно для некоторых отраслей про­мышленности, однако общество очень выигрывает от чистого воздуха, воды и более благополучной экологической ситуации в целом. Последствия невнимания к пробле­мам экологии хорошо видны на примере промышленных городов бывшего Советско­го Союза и стран Восточной Европы. Многие годы пренебрежения этим и проблемам и привели там к катастрофическому состоянию окружающей среды; чтобы поправить положение, потребуются многие годы и колоссальные денежные затраты. Регулятив­ные нормы по использованию и переработке отходов значительно повысили возмож­ности предприятий, специализирующихся на рециклизации и переработке отходов производства.

По материалам печати Соглашение о свободной торговле в Северной Америке —
реальные возможности

Серж Ратмирофф

Североамериканское Соглашение о Свободе внешней торговли (NAFTA) открыло огромные возможности для американских производителей, но многие компании промедлили с использованием открывшихся перспектив. Эта задержка может оказаться ошибкой, которая в конечном счете поставит под угрозу их будущее существование на международном рынке.

Договор NAFTA дает большим и малым североамериканским компаниям значительное преимущество в освоении мексиканского рынка — прежде чем на этот рынок получат свободный доступ компании из других регионов мира. С подписанием договора, почти половина тарифов и пошлин на экспорт в Мексику товаров из США была отменена. Большинство из оставшихся тарифов и пошлин будет постепенно отменяться в течение ближайших 5-10 лет. Однако такой режим будет действовать только для товаров, происхождение которых будет в достаточной степени североамерикан­ским, чтобы отвечать критериям NAFTA.

Конкурентные преимущества вполне реальны, но выгоду из них могут извлечь лишь те, кто действует быстро. Даже компании, которые уже экспортируют свою про­дукцию в Мексику, должны определиться: преимущество или угрозу представляет собой NAFTA для их перспективного развития. Прогнозируя рост экспортных продаж за счет снижения тарифов и пошлин, можно забыть о конкурирующих планах особо напористых и активных компаний. Соглашение не дает каждой американской фирме преимущество перед ее американскими конкурентами, которые тоже заинтересова­ны делать бизнес на юге.

Точно так же соглашение NAFTA не означает, что сами мексиканские компании будут зевать, пока фирмы США готовятся к массированной продаже своей продукции на мексиканском рынке.

Конечно, многие мексиканские предприятия должны снизить затраты на произ­водство, чтобы удержать свои цены на одном уровне с американскими товарами, более дешевыми благодаря снижению тарифов и пошлин. Кроме того, им придется делать значительные инвестиции в производство, чтобы поднять свою технологию и качество товаров на уровень мировых стандартов.

Если им не хватит средств на модернизацию производства и сохранение конку­рентоспособности — откуда эти средства брать? Один из возможных вариантов — это иностранные инвестиции. В некоторых случаях целые компании придется выставить на продажу. Такие последствия подписания договора NAFTA дают дополнительные преимущества компаниям США, но Мексика может привлекать инвесторов и покупа­телей из других стран мира.

Некоторые японские и европейские компании уже вкладывают средства в мекси­канские предприятия, или же строят свои собственные заводы и фабрики, предвку­шая будущий рост производства и потребительского спроса. В настоящее время та­рифные (и другие) ограничения мешают им продавать свои товары в Мексике, но они готовят почву для долгосрочных перспектив.

Мексика — это только начало. Компании, которые не побоятся рискнуть в Мекси­ке, могут обеспечить себе прочное место на потенциальном свободном рынке всей Латинской Америки. Уже в следующем году Чили собирается стать членом организа­ции NAFTA. Экономика, торговля и доходы большинства стран Южной Америки — среди самых быстро растущих в мире.

Соединенные Штаты должны рассматривать Мексику как союзника в грядущей войне общемировой конкуренции. Они должны расширить границы долгосрочного планирования и определять свое место на мировом рынке на 10-20 лет вперед.

Любая компания, которая хочет выйти на мексиканский рынок, должна сперва определить, соответствует ли происхождение ее продукции условиям договора NAFTA. Только ограниченный процент сырья и компонентов может иметь источник вне Соединенных Штатов, Мексики или Канады (нормы эти несколько различаются в за­висимости от вида промышленности и характера выпускаемых изделий).

Производители, обнаружившие, что их продукция не отвечает необходимым кри­териям, должны принять жизненно важное для себя решение. Они могут переклю­читься с азиатских или европейских поставщиков сырья и компонентов на североа­мериканских поставщиков. Можно попытаться производить такие компоненты самим или же совместно с мексиканским или канадским партнером.

Решение выйти на мексиканский рынок или расширить свои операции в этой стране должно быть тщательно взвешено и подвергнуто долгосрочному планирова­нию. Например, многие страны, поставляющие дешевые комплектующие и сырье, яв­ляются не менее важным рынком сбыта американской продукции, и укрепление де­ловых связей с ними может быть не менее выгодно.

Компаниям следует помнить: договор NAFTA был подписан, чтобы укрепить общее положение североамериканских компаний на североамериканском рынке. Поэтому все возможности и преимущества, вытекающие из данного договора, следу­ет тщательно изучить и взвесить.

(Источник: периодическое издание Industry Week, 3 октября 1994 г. Публикуется с разрешения. Господин Ратмирофф — старший менеджер международного отдела компании Deloitte &Touche, Чикаго.)

Материал для чтения «Подвижное» производство — поощрение скорости и гибкости

Джон Холуша

Завод по производству электронных компонентов автомобильной компании Форд (в Лэнсдейле, штат Пенсильвания) — сложное производство, выпускающее каждый день 124000 устройств управления и контроля для автомобильных двигателей, устройств контроля скоростей, сенсорных датчиков для тормозного устройства и др. Поскольку каждое изделие имеет от 400 до 500 компонентов, руководству предприятия прихо­дится отслеживать ежедневно более пяти миллионов элементов.

Тем не менее, руководитель предприятия Уосс утверждает, что в случае, если он получит распоряжение изменить выпускаемое изделие, он может это сделать в течение 24 часов.

Причина заключается в том, что завод был спроектирован с высоким уровнем подвижности производства и автоматизации, повсеместным компьютерным контро­лем за производственным процессом, а также материальными ресурсами, которые способны быстро и адекватно реагировать на изменения в производстве.

По словам инженера Чоу-Ва, «работа предприятия базируется в ос­новном на программном, а не аппаратном обеспечении. Поэтому, когда нам нужно изменить производственный процесс, мы меняем программу, а не оборудование».

Уосс и его сотрудники говорят, что они стараются стать «подвижным» производ­ством — таким, которое можно быстро, экономично и с минимальными потерями переключить с выпуска одного изделия на другое. Кроме того, они стараются устано­вить более тесные связи с потребителями и поставщиками, чтобы оперативнее реа­гировать на любые изменения рынка.

Общая для всех предприятий Форда тенденция — опираться в работе на между­народную компьютерную сеть компании, чтобы объединить работу североамерикан­ских и европейских предприятий корпорации в единую организацию. К концу [1994] года этот процесс объединения должен быть завершен.

В настоящий момент все большее число корпораций применяет подобный под­ход. Он сильно отличается от старой модели массового производства, когда затраты пытались снизить за счет тщательной и осторожной регулировки процесса и после­дующего выпуска больших партий товара.

Интенсивное использование технологии кодирования для отслеживания пути каждого сборочного узла, а также оборудования на компьютерной основе, которое можно перепрограммировать буквально «на лету», — все это дает возможность про­изводственным руководителям таким как Уосс, сократить наличные производствен­ные запасы, свести к минимуму время перехода на новую продукцию и, соответствен­но, быстрее реагировать на изменение потребительского спроса.

«Нам служит моделью гепард, — говорит Уосс. — Мы тоже должны уметь остано­виться на секунду, сконцентрировать всю нашу энергию на новой цели, быстро повер­нуть и еще быстрее разогнаться снова».

Руководство компании Форд очень одобряет такой подход. «Этот завод — наше передовое предприятие; один из лучших», — сказал Шулак, вице-президент по вопросам производства.

Концепция «подвижного» производства зародилась в американской промышлен­ности, когда компании стали вести борьбу с конкурирующими иностранными произ­водителями — особенно в области электроники. Такой подход был с энтузиазмом поддержан правительством. Министерство Обороны недавно выделило $30 миллио­нов на проекты по поддержке подвижного производства.

Некоторые исследователи структуры промышленности утверждают, что новая концепция подвижности производства может привести к появлению «виртуальных» предприятий, когда несколько компаний объединяются на некоторое время для со­здания какого-то определенного продукта — а затем это объединение распадается и участники переходят к новым проектам.

Основа концепции: каждое предприятие будет делать то, что умеет лучше всего, например, одна компания проектирует изделие, другая занимается чисто производ­ством, третья — маркетингом и продажами.

Исследователи утверждают, что ранняя версия такого подхода — создание воз­душного лайнера Боинг 777. Компания Боинг занимается разработкой, сборкой, мар­кетингом и продажей, но практически не производит детали и элементы самолета. Вместо нее этим занимается международная сеть поставщиков.

«Мы переходим от эпохи массового производства к эпохе массовых индивиду­альных заказов», — сказал Нейджел, исполнительный директор Института Якокка, исследовательского центра при Университете г..Бетлехема, штат Пенсильва­ния.

Институт назван в честь Ли А. Якокка, бывшего председателя корпорации Крайс­лер, который помог собрать средства на его основание. В рамках Института Якокка проходит Форум Подвижных промышленных предприятий. Этот форум был организо­ван при поддержке Министерства Обороны США; его цель — распространять инфор­мацию о подвижных производственных технологиях.

Практически каждый, кто связан с подвижным производством, говорит, что в ос­нове концепции лежит информация — и в особенности ее быстрый сбор, обработка и передача. Нейджел отмечает, что первоначально система сканеров в супермаркетах была создана для ускорения кассового обслуживания. Однако ее истинная цен­ность — в способности помочь руководству универмага отслеживать закономерности и автоматизировать возобновление заказа по мере продажи товара.

Завод Форда применяет эти усовершенствования в процессе изготовления электронного оснащения для автомобиля. Каждая плата, изготовленная на заводе, имеет свой собственный серийный номер на штрих-коде. Так как платы — это самое сердце контрольных устройств автомобиля — данные на ярлыках плат дают менеджерам ин­формацию о каждом изделии по мере его продвижения по предприятию в ходе про­изводственного процесса.

Если при испытаниях обнаружен дефект, электронный метод поможет просле­дить весь путь изделия до того конкретного пункта в производственном процессе, где возникла ошибка.

Как говорит Уосс, различные подвижные производственные технологии, приме­няемые на заводе, вызвали значительные улучшения в производстве. В январе 1991 года проходило в среднем 7,8 дней от момента получения заказа до момента отгрузки готовой продукции. К декабрю прошлого [1993] года эта цифра снизилась до 1,2 дня. В этом [1994] году наша цель, говорит Уосс, сократить время исполнения заказа до 1 дня.

(Источник: Материалы Нью Йорк Таймс, 1994 год. Печатается с разрешения.)

Вопросы:

1.  Что такое подвижное производство?

2.  Каковы преимущества и основная ценность концепции подвижного производства?

Материал для чтения Реймонд Манганелли о перестройке малого бизнеса

Кинми

Доктор Реймонд Манганелли — исполнительный директор консалтинговой компании Гейтуэй с головным офисом в Нью-Йорке и один из авторов «Руководства по пере­стройке предприятия» (изд. АМАСОМ, 1994г.), автор идеи Rapid Re (Быстрое дело), 5-этапного, 54-частного модульного подхода к перестройке предприятия. Облада­тель пяти наград за блестящую преподавательскую деятельность, Манганелли ведет в Американской Ассоциации Менеджмента семинары по перестройке производст­венного процесса. Кроме того, он участник закрытой программы по Руководству биз­несом в Бизнес-школе Колумбийского университета. У доктора Манганелли очень свежий демократический взгляд на перестройку. Он верит, что большинство компа­ний может быстро овладеть стратегией совершенствования производственного про­цесса, и что небольшие предприятия имеют столько же шансов на успех, сколько и крупные. Имя его любимого перестройщика может удивить всех, кто считает пере­стройку производства новой идеей. Это — Уильям Сауден Симе, офицер ВМФ США, который произвел революцию в военно-морской артиллерии.

IW (корреспондент Industry Week): Кто такой был Уильям Симе и что он сделал?

Манганелли: Симс перестроил морскую артиллерию и добился увеличения точ­ности попаданий на 3000% ... без дополнительных затрат, без дополнительных техно­логий, без привлечения дополнительных людских ресурсов. За все время испано-американской войны, военно-морской флот США выпустил 9500 снарядов — из них только 121, то есть 1,3% вообще во что-то попали. На выставке 1899 года, за 25 минут стрельбы по кораблю, находящемуся на расстоянии 5 миль, морская артиллерия по­ложила всего два выстрела в цель. Менее чем через три года, используя идею Симса о непрерывном ведении огня, морские артиллеристы поражали подобную цель каж­дый раз, когда стреляли.

История с Симсом является прекрасным примером перестройки по целому ряду причин. Он показывает, что можно произвести перестройку процесса изнутри орга­низации, что сама идея перестройки не нова, что для достижения радикальных улуч­шений в работе надо пробиться через барьеры традиционного консервативного мышления, что расходы не обязательно должны быть высоки, и что возможно улучше­ние на 3000%.

IW: Военно-морской флот США — это очень большая организация. Могут ли ма­ленькие компании добиться подобных результатов?

Манганелли: Давайте не будем путаться в нулях. Даже самые маленькие компа­нии могут рассчитать свои усилия и успешно провести процесс перестройки. Около моего дома есть аптека, она реорганизует процесс назначения и отпуска лекарств. У аптеки два владельца и около 10 служащих. Понятие малого бизнеса надо сегменти­ровать. Разумеется, если вы имеете в виду организацию из двух человек, ваша дея­тельность будет существенно ограничена. Однако компания с оборотом $50 миллио­нов и 600 сотрудниками — это не маленькое предприятие. Между прочим, именно таковы размеры компании по производству игрушек ABC, которую мы рассматриваем в своей книге как показательный пример. На таком уровне имеется огромный потен­циал.

IW: Иногда перестройку производственного процесса обсуждают как возможную замену TQM (Total Quality Management — общее управление качеством). Это на самом деле так?

Манганелли: Профессионалы в области управления качеством — среди самых активных «перестройщиков». ТОМ и реорганизация производственного процесса прекрасно дополняют друг друга. Между ними нет никаких взаимных противопоказа­ний. Титул «король перестройки» — это оксюморон. Я бы не хотел так называться — эта профессия недолговечна.

IW: Откуда следует начинать малым предприятиям, которые хотят перестроить­ся?

Манганелли: Первое, что вы должны сделать — это побольше узнать о пере­стройке производства, получить теоретическую подготовку, провести исследования. Многие предприятия просто переименовали свои старые программы, чтобы восполь­зоваться преимуществами популярного названия. Выберите себе надежный источник для изучения, разберитесь, с чем вы имеете дело.

Во-вторых, постарайтесь не совершить большую ошибку, поддавшись искуше­нию начать все с нуля. В результате вы можете остаться с еще одним нулем и бес­смысленными переменами. Такой подход к перестройке производства — «давайте все взорвем!» — помогает избавиться от жира заодно с мышцами.

Если компания работает, значит, она должна что-то предлагать своим потреби­телям. Поэтому что вам надо сделать? Понять, на каком этапе вы отклонились от оп­тимального пути. Только 15%-30% работы создают прибавочную стоимость — это значит, что 70%-85% всей работы компании бесполезны.

IW: На рынке существует неограниченное количество различных подходов к перестройке производства. Какой следует выбрать?

Манганелли: Единственный способ узнать это — пробовать самому. Единствен­ный способ избавиться от советчиков и консультантов — обзавестись дорожной кар­той. Почувствуйте разницу: дорожная карта — это не план. Когда у вас есть карта, вы сами выбираете себе подходящий маршрут. План, напротив, не дает свободы выбо­ра. Нет двух компаний, которые использовали бы наши методы совершенно одинако­во — именно так и должно быть.

IW: Перестройка производства опирается в основном на чисто технические мо­менты. Она действительно зависит только от определенного типа информационных систем?

Манганелли: Нет. Результат реорганизации производства холизмичен — он больше, чем сумма его составных частей. Есть техническая сторона и социальная сторона вопроса. Очень немногие работают с социальными проблемами перестрой­ки, а зачастую это тяжелейшая часть работы. Большинство компаний могут улучшить свою работу тремя-четырьмя способами, но только один оптимизирует связь между работой и рабочим. В слишком многих проектах рабочим предписывается уровень квалификации, которой они просто не имеют. Для того, чтобы действительно пере­строить производство, нужно учитывать культурные изменения и связи.

IW: Когда маленькая компания должна прибегнуть к помощи извне?

Манганелли: Здесь нет единого правила, общего для всех. В этом году мы по­знакомим с основами реорганизации производства 150000 руководителей различных предприятий. В моей компании 50 консультантов. Естественно, я не буду консульти­ровать каждое из этих предприятий в отдельности. Вместо этого, я буду всячески поощрять их на самостоятельную работу. Если вам понадобится помощь, очень хоро­шо. Но определяйте сами, когда и где она вам нужна, — исходя из своих собственных потребностей. Менее всего имеет смысл нанимать банду экспертов со стороны, ко­торые придут и уйдут, оставив вам отчет. Время таких методов прошло.

Уже сейчас от 30% до 40% слушателей на каждом моем курсе составляют люди, которые непосредственно будут заниматься вопросами реорганизации производст­ва. Это очень хорошо.. .компании должны самостоятельно применять полученные зна­ния — это должно быть их внутреннее дело, а покупать следует лишь то, чем не мо­жешь обеспечить сам.

IW: Зачем маленьким компаниям вообще беспокоиться о перестройке производ­ства?

Манганелли: Принципы и концепции реорганизации — это способы построить и перестроить производство с целью его роста и развития. Для маленьких компаний это возможность развиваться, так они и должны смотреть на это. Предприятия, кото­рые правильно воспринимают идеи реорганизации — это как раз те предприятия, ко­торые выживут и будут процветать в 21 веке.

(Источник: Industry Week, 20 февраля 1995 года. Перепечатано с разрешения корпорации Penton Publishing, Кливленд, штат Огайо.)

Экскурсия на производство: Предприятие по переработке отходов Хай Акр

Предприятие по переработке отходов Хай Акр занимает площадь в 70 акров (28,35 га) и расположено в пригороде Фэрпорта, штат Нью-Йорк. Открыто в 1971 году. Занима­ется переработкой неядовитых отходов жилого, промышленного и коммерческого сектора. В штате предприятия 27 человек. Каждый день на переработку поступает примерно 900 тонн отходов.

Общественное мнение с предубеждением относится к подобным предприятиям. Главное из этих предубеждений — переработка отходов грязное и очень неприятное дело. Однако посещение Хай Акр может рассеять некоторые предубеждения. Вход красиво расположен. Большая часть площади засажена травой и даже деревьями. Хотя от мусоровозов и свежих мусорных куч пахнет неприятно, остальная часть про­изводственной площади относительно свободна от запахов.

Основная часть площади состоит из большого холма, внутри которого находится закопанный мусор. Первоначально на месте этого холма была огромная земляная яма. Через несколько лет яма постепенно заполнилась отходами. С этого момента начали добавляться дополнительные слои и захоронение приобрело форму холма с плоской вершиной. Каждый последующий слой отходов делается несколько меньше предыдущего, образуя склоны холма. Склоны засажены травой. Только рабочая по­верхность на вершине остается открытой. Когда запланированная емкость будет ис­черпана (на это понадобится еще примерно 10 лет), отходы перестанут поступать. Холм будет полностью засажен травой и деревьями и превращен в общественный парк — с пешеходными тропинками, местом для отдыха и пикников — а парк будет передан во владение городу.

Создание и работа подобных предприятий по переработке отходов регулируется многочисленными законами и постановлениями на уровне штата и на федеральном уровне. В частности, дно и стены ямы должны быть выложены непромокаемой про­кладкой, чтобы предотвратить просачивание жидких отходов в грунтовые воды. (Не­зависимые компании регулярно проверяют грунтовые воды на предмет попадания в них жидких отходов. Пробы берутся из колодцев, расположенных по периметру холма.) Учитывая общественное мнение, принимаются все необходимые меры, чтобы максимально сократить время, когда отходы находятся в открытом состоянии. К концу каждого дня, свежий слой отходов утрамбовывают и засыпают шестидюймо­вым (15,24 см) слоем земли.

Основной источник доходов для предприятия по переработке отходов — плата, взимаемая с пользователей. Кроме того, предприятие получает прибыль от метана, побочного продукта разложения органических отходов. Для его извлечения установ­лена специальная улавливающая система. Затем газ продают местной энергетичес­кой компании. Помимо этого, на предприятии производят компостирование: листья, скошенную траву и другие растительные отходы перерабатывают в мульчу.

Заключение

Управление производством – это часть организационной структуры предприятия, отвечающая за планирование и координацию использования ресурсов предприятия в процессе преобразования вложений в конечный продукт. Функция производства – одна из трех основных (первичных) функций любого предприятия; две другие первичные функции – это маркетинг/сбыт и финансы.

Производственная функция присутствует в работе любого предприятия: как промышленного, так и относящегося к сфере обслуживания. Производственные решения включают в себя решения по разработке и решения по эксплуатации системы. Вопросы разработки охватывают планирование производственных мощностей, дизайн продукта, разработку рабочего процесса, размещение оборудования, определение места под производство. Вопросы эксплуатации включают гарантию качества, составление рабочего графика, управление ресурсами и запасами производства, руководство про­ектом.

Эта глава дает краткое описание исторического развития производственно-оперативного управления и последних тенденций в данной области. Среди этих тенден­ций: общемировая конкуренция; усиление роли качества; интеграция технологий в систему производства; активизация участия сотрудников в процессе выработки производственных решений и разрешении производственных проблем – в особенности через рабочие группы; особое значение гибкости производства и сокращение затрат времени; а также повышенное внимание к вопросам экологии.

Ключевые термины

взаимозаменяемые части interchangeable parts

время производства lead time

гибкость flexibility

массовое производство repetitive production

мастерская job shop

модель model

научное управление scientific management

непрерывное производство continuous processing

оперативное управление operations management

перестройка производственного процесса reengineering

прибавочная стоимость value-added

проект project

разделение труда division of labor

разработка системы system design

серийное производство batch processing

система system

эксплуатация системы system operation

явление Парето Pareto phenomenon

Вопросы для обсуждения и повторения

1.  Дайте краткое определение термину «производственное управление».

2.  Определите три основные функциональные сферы в организации предприятия и кратко опишите их взаимосвязь.

3.  Опишите производственную функцию системы и характер работы производственного менеджера.

4.  Сопоставьте понятия «разработка системы» и «эксплуатация системы».

5.  Назовите пять основных различий в работе производства и сферы обслуживания.

6.  Кратко расскажите о каждом из следующих терминов, относящихся к историческому развитию производственно-оперативного управления:

а. Промышленная революция.

б. Научное управление.

в. Взаимозаменяемые части.

г. Разделение труда.

Почему важна сфера услуг? Почему важна производственная сфера? Назовите некоторые из современных тенденций в производственном управлении и соотнесите их с появлением новых товаров или с собственным опытом. Сопоставьте понятия «массовое производство» и «мастерская». Какие виды изделий производит каждая из этих систем? Опишите феномен Парето и объясните, почему он важен при выработке решения проблемы? Назовите преимущества каждой из альтернатив, которые вы примете во внимание, обдумывая следующие проблемы:

а. Водить собственный автомобиль/пользоваться общественным транспортом?

б. Купить компьютер сегодня / подождать новую модель?

в. Приобрести новый автомобиль/приобрести подержанный автомобиль?

г. Вызваться отвечать на занятиях / подождать, пока вызовет преподаватель?

Упражнения по написанию докладных записок

1. Представьте, что ваш начальник Тони Роумен, оперативный менеджер вашей компании, прислал вам служебную записку: он спрашивает вашего мнения о проведении ряда заседаний по вопросам планирования совместно с сотрудниками отдела маркетинга и отдела финансов. Ниже следует часть этой служебной записки:

Гейл из отдела маркетинга и Джим из отдела финансов уже давно не дают мне покоя с проведением совместных заседаний. Они думать ни о чем другом не могут. Однако я не тороплюсь соглашаться. Я не хочу, чтобы у них возникло впечатление, что можно приходить и указывать нам, что мы должны делать. Они не понимают, как мы работаем и какие проблемы нам приходится решать. Я уверен – они считают, что мы работаем не так хорошо как надо бы, но это абсолютно не их дело. Не знаю, почему бы им не заняться своим делом и не предоставить оперативное руководство нам.

Напишите докладную записку объемом в одну страницу, в которой вы кратко излагаете потенциальные выгоды от проведения совместного заседания по вопросам планирования с отделами маркетинга и финансов.

2. Представьте, что вы руководитель среднего звена в маленькой компании. Испол­нительный директор, Рейчел Баркер, рассматривает вопрос о приобретении новой компьютерной сети и хочет знать ваше мнение о ней. Сеть, которой пользуется компания в настоящий момент, работает достаточно хорошо, но новая дает больше возможностей для работы с файлами, текстовыми редакторами и обеспечивает лучший доступ к базам данных.

Напишите докладную записку объемом не больше страницы, в которой вы перечисляете 1) ключевые факторы, которые, по вашему мнению, следует учитывать при принятии решения по данному вопросу, 2) достоинства каждой из альтернатив.

Избранная библиография

Chase, Richard and Nickolas Aquilano. Production and Operations Management. 7th ed. Burr Ridge, 111.: Richard D. Irwin, 1995.

Hendrick, Thomas, and Franklin Moore. Production/Operations Management. 9th ed. Bun-Ridge, 111.: Richard D. Irwin, 1985.

Womack, James P.; Daniel Jones; and Daniel Roos. The Machine that Changed the World. New York: Harper Perennial, 1991.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. New York: Ronald Press, 1972.

Пример из практики Хейзел

Почти 15 лет Хейзел работала в крупной американской компании, одной из 500 лучших компаний Америки (по данным журнала Форчун, ежегодно определяются 500 лучших компаний страны — Fortune 500). Хотя в течение некоторого времени дела компании шли несколько хуже, ситуация пошла на поправку. Заказы потребителей росли, производительность и качество впечатляюще повысились по сравнению с уровнем, на котором они находились всего несколько лет назад — все это благодаря комплексной программе по улучшению работы компании. Поэтому для Хейзел и еще 400 ее сослуживцев стало настоящим потрясением, когда они узнали о своем внезапном увольнении в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство.

Оправившись от этого удара, Хейзел начала искать себе другую работу. Несмотря на все ее усилия, после восьми месяцев поисков она была к цели не ближе, чем в первый день. Ее сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом. Впрочем, был один светлый момент: она могла зарабатывать немного денег, подстригая лужайки для своих соседей. Включилась в это дело она совершенно случайно, услышав, как один из ее соседей жалуется: дети стали взрослыми и разъехались, стало некому подстригать траву на газоне. Почти в шутку Хейзел спросила, сколько бы он заплатил, если бы она занялась его газоном. Вскоре Хейзел подстригала лужайки уже пяти соседей. Другие соседи тоже хотели воспользоваться ее услугами, но Хейзел считала, что не может отнимать больше времени от поисков работы.

Однако по мере того, как писем с отказами становилось все больше, Хейзел поняла, что ей предстоит принять решение, меняющее ее жизнь. Утром одного дождливого вторника она окончательно решила основать свое собственное дело — заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Но и немножко пугалась полной самостоятельности. Тем не менее, Хейзел была полна решимости добиться успеха.

По началу дело шло несколько медленно, но постепенно все больше людей узна­вали о Хейзел и просили заняться их газонами. Некоторые просто были рады перело­жить на нее всю работу, другие переметнулись к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельности, Хейзел уже знала — этим способом она сможет заработать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарник. Дело шло настолько хорошо, что Хейзел наняла себе в помощь двух помощников — и даже при этом полагала, что при желании дело можно расширить.

Вопросы

Каким образом клиенты Хейзел скорее всего будут оценивать качество ее рабо­ты по уходу за лужайками?

2.  Хейзел является производственным менеджером собственного бизнеса. В ее обязанности входит прогнозирование, управление инвентарными запасами, составление рабочего графика, эксплуатация и гарантия качества.

а.  Что вероятнее всего потребует прогнозирования?

б.  Какое оборудование может иметь Хейзел? Подумайте, какое решение по ин­вентарю и запасам она должна принимать систематически?

в.  Как она составляет рабочий график? Что может вызвать изменения в графике и заставить Хейзел перепланировать работу заново?

г.  Насколько важна для работы Хейзел гарантия качества? Объясните подробнее.

д.  Какие виды текущего ремонта приходится выполнять Хейзел?

Каковы преимущества каждой из альтернатив, которые Хейзел принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы:

е.  Работать на компанию или на саму себя?

ж.  Расширять свое дело или нет?

4.  Городские власти предполагают принять местное муниципальное постановление, запрещающее класть скошенную траву на обочину, с тем, чтобы ее потом забирала мусороуборочная машина — так как местные предприятия по переработке отходов не справляются с таким большим объемом. Какие варианты реше­ния этой проблемы может рассматривать Хейзел в том случае, если такое поста­новление будет принято? Назовите по два преимущества и недостатка для каждого варианта.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3